模型绩效管理
绩效管理--个人能力评估模型
绩效管理--个人能力评估模型绩效管理是企业中非常重要的一个环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，提出改善建议，促使员工不断提高自身能力和业绩。
个人能力评估模型是绩效管理中的一个重要工具，它通过对员工个人能力进行评估，为企业制定合理的人才发展计划提供依据。
个人能力评估模型有以下几个核心要素：一、岗位背景和要求个人能力评估模型首先需要明确评估的岗位背景和要求。
不同的岗位有不同的职责和要求，对员工能力的要求也有所不同。
因此，在评估员工的个人能力时，首先需要明确岗位的具体要求，将能力评估模型与岗位背景进行匹配。
二、能力模型的选择个人能力评估模型需要选择合适的能力模型进行评估。
目前常用的能力模型有职业能力模型和综合能力模型两种。
职业能力模型是根据特定职业的要求和特点而设计的，可以为企业选择和培养适合特定职业的人才提供指导。
综合能力模型则是一个多维度的能力评估模型，可以综合评估员工在不同方面的能力水平。
三、能力评估指标的制定在个人能力评估模型中，需要制定合适的评估指标来评估员工的能力水平。
评估指标可以从知识能力、技能水平、工作经验、专业素养等多个维度进行制定，以全面准确地评估员工个人能力。
评估指标应该具有可操作性和量化性，能够帮助评估者客观地评估员工的能力水平。
四、评估方法的选择个人能力评估模型需要选择合适的评估方法进行员工能力的评估。
评估方法可以有面试、能力测试、工作样本评估等多种形式。
面试可以通过提问员工来了解其知识和经验水平；能力测试可以通过测试员工的技能水平来评估其能力；工作样本评估可以通过观察员工在实际工作中的表现来评估其能力。
评估方法选择应该根据岗位的具体要求和评估的对象来确定。
五、评估结果的反馈和使用个人能力评估模型评估完成后，需要向员工反馈评估结果，并制定个人发展计划。
员工可以通过评估结果了解自己在各个方面的能力水平，找到自己的优势和不足，从而制定个人能力提升的目标和计划。
同时，企业也可以根据评估结果为员工提供培训和发展机会，帮助其提高自身能力和业绩。
人力资源管理中的绩效管理模型研究
人力资源管理中的绩效管理模型研究绩效管理是现代人力资源管理中的重要内容，其主要目的是通过设定明确的绩效目标、提供有效的反馈和支持，以及激励和奖励优秀表现，来促进员工提高工作绩效和个人能力。
在绩效管理中，公司可以采用不同的模型来进行研究和实践，以适应不同的组织和员工需求。
本文将重点探讨几种常见的绩效管理模型，并对其特点和应用进行分析。
1. 目标管理模型（Goal Management Model）目标管理模型是绩效管理中最常用的模型之一，这种模型的核心是设定明确的绩效目标，并通过定期的反馈和评估来跟踪和管理这些目标的达成情况。
目标管理模型注重员工的自主性和参与度，员工可以参与制定和调整自己的目标，从而提高他们的工作动力和责任感。
此外，目标管理模型还强调反馈和奖励机制的重要性，通过向员工提供及时、具体和有效的反馈，激励他们充分发挥自己的潜力和能力。
2. 360度评估模型（360-degree Assessment Model）360度评估模型是一种多维度的绩效评估方法，其核心思想是通过收集来自不同角色的反馈和意见来评估员工的绩效。
这些角色包括上级、同事、下级和客户等。
360度评估模型强调对员工的全面了解和评价，可以更全面、客观地评估员工的工作表现，同时也可以帮助员工了解自己在组织中的形象和影响力。
不过需要注意的是，360度评估模型的实施需要确保评价者的匿名性和高质量的评价标准，以减少评价过程中的主观偏见和误解。
3. 人力资源投资回报率模型（Human Resource Investment Return Model）4. 奖励与认可模型（Reward and Recognition Model）奖励与认可模型是一种通过激励和奖励来提高员工绩效和动机的模型。
该模型认为，适当的奖励和公开认可可以改善员工的工作满意度和忠诚度，激发他们的积极性和创造力，从而提高工作绩效。
奖励与认可模型注重对员工努力和成就的肯定和奖励，可以采用多种形式，如薪酬奖励、晋升机会、嘉奖和荣誉等。
人力资源的绩效管理模型
人力资源的绩效管理模型绩效管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，它涵盖了对员工绩效的评估、激励和发展，并直接关系到组织的业绩和竞争力。
为了实现有效的绩效管理，许多组织采用了不同的人力资源绩效管理模型。
本文将介绍三种经典的模型：马斯洛需求层次理论、塞勒斯-魏茨曼模型和平衡计分卡，并探讨它们在实践中的应用。
一、马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论被广泛应用于人力资源绩效管理领域。
该理论认为，人的需求呈现出金字塔形式，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在绩效管理中，组织可以通过满足员工的各种需求，激励他们提高工作绩效。
在实践中，组织可以通过提供良好的工作条件和福利，满足员工的生理和安全需求。
此外，组织还可以提供培训和发展机会，使员工能够不断提升自己的技能和知识，满足他们的尊重和自我实现需求。
通过应用马斯洛需求层次理论，组织可以更好地理解员工的需求，并通过激励机制来提高员工的绩效。
二、塞勒斯-魏茨曼模型塞勒斯-魏茨曼模型是一种基于目标管理的绩效管理模型。
该模型将组织的目标与员工的工作任务和绩效水平相结合，通过设定明确的目标并提供反馈，激励员工达到组织的期望。
在塞勒斯-魏茨曼模型中，绩效目标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、切实可行（Realistic）和有时限（Time-bound）。
通过设定这样的目标，员工可以更加明确地知道自己的工作任务和期望，从而更加有动力地去实现目标。
在实践中，组织可以通过设定绩效目标、定期进行绩效评估和提供及时的反馈来应用塞勒斯-魏茨曼模型。
通过明确目标和提供反馈，组织可以激励员工更好地完成工作任务，进而提高整体绩效。
三、平衡计分卡平衡计分卡是一种全面的绩效管理模型，它将绩效评估从单一的财务角度扩展到多个维度。
平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
在应用平衡计分卡模型时，组织应该设定明确的指标和目标，涵盖各个维度。
绩效管理的绩效管理模型
绩效管理的绩效管理模型绩效管理是企业管理的关键环节之一，随着企业的不断发展和变化，绩效管理也在不断进化和改进。
绩效管理的核心在于如何确定合理的绩效目标和评价标准，以及如何实现绩效目标并对绩效进行管理和控制。
不同的企业和行业对绩效管理的需求和要求也有所不同。
本文将介绍一些主流的绩效管理模型以及其特点和适用范围。
一、目标管理模型目标管理模型是一种以目标为核心的绩效管理模型。
这种模型强调对员工进行目标设定和绩效评价，鼓励员工通过努力工作达成既定的目标。
目标管理模型的主要特点包括：1.明确的目标设定：目标管理模型强调对员工进行明确的目标设定，每个员工必须明确自己的工作任务和目标，以便能够衡量其工作绩效。
2.精细的绩效评估：目标管理模型通过对员工目标的定量和定性评估来确定每个员工的工作绩效。
3.透明的激励机制：目标管理模型强调通过激励机制来鼓励员工实现目标，并通过公开透明的激励机制来增强员工的责任感和使命感。
目标管理模型适用于注重计划和目标管理的企业和部门，可以有效地帮助企业提高员工绩效和工作效率，提升企业竞争力。
二、360度评价模型360度评价模型是一种基于员工全面能力和绩效的评价模型。
该模型不仅考核员工的工作表现，同时也评估员工的领导才能、与同事合作能力和自我发展潜力等方面。
其主要特点包括：1.多元化的评价指标：360度评价模型采用多种评价指标，包括员工自我评价、直接上级评价、同事评价和客户评价等。
2.客观性的评价结果：该模型通过多方评价来得出客观的绩效评价结果，减少了个人偏见和组织偏见的影响。
3.广泛的参与度：该模型对员工、同事和客户都提供了评价参与的机会，提高了评价的准确性和可靠性。
360度评价模型适用于注重员工全面能力和发展潜力的企业和部门。
通过该模型可以鼓励员工全面发展并提高整个组织的协作和合作水平。
三、绩效平衡计分卡模型绩效平衡计分卡模型是一种通过平衡财务表现、客户满意程度、内部业务流程和员工学习成长四个方面来评价企业绩效的模型。
epm企业绩效管理金字塔模型
epm企业绩效管理金字塔模型企业绩效管理是一种管理方法，旨在通过制定明确的目标，衡量绩效，评估结果，并采取必要的措施来提高组织的绩效水平。
而EP模型（Enterprise Performance Management Model）代表了企业绩效管理的一种模型，被形象地称为“金字塔模型”，它是实现企业绩效管理的重要工具。
在这个金字塔模型中，每个层次都有其独特的功能和意义。
下面我们将从底层到顶层逐步解析这个模型。
首先是基础层，也称为数据层。
这一层的功能是收集、整理和存储企业数据。
数据是决策的基础，因此它的准确性和完整性至关重要。
企业需要建立健全的数据处理系统和确保数据的一致性，以为上层的分析和决策提供可靠的基础。
接下来是一些支持层，包括技术支持、能力支持和文化支持。
技术支持层提供了相关的技术和工具，使企业能够高效地处理和分析数据。
能力支持层则确保企业具备必要的技能和知识来运用这些技术和工具。
在文化支持层中，企业应该树立良好的组织文化，鼓励员工提供创新和改进的建议，并积极参与绩效管理。
在中层是分析层。
这一层的任务是对收集到的数据进行归纳、分析，并从中提取出有用的绩效相关信息。
通过分析层，企业能够了解自身的优势和劣势，发现潜在的机会和威胁，并为战略决策提供科学依据。
接着是管理层。
这一层的任务是制定和管理绩效目标。
管理层需要通过合理的目标设定和绩效指标制定来激励员工，并帮助他们理解企业的目标和期望。
管理层还需要通过监控和评估绩效，及时发现问题并采取相应的措施以提高绩效。
最上层是战略层。
这一层是整个金字塔模型的核心，它将企业绩效管理与战略规划紧密结合。
在战略层，管理层需要制定长期的战略目标，并将其与绩效目标相结合，确保企业每一项绩效都能有效地服务于实现战略目标的过程。
EP模型的金字塔结构使得整个绩效管理过程变得清晰和可操作。
它提供了从数据收集到目标设定、分析和决策的有序路径，确保企业能够快速识别问题、采取行动，并持续改进自身的绩效。
绩效考核模型介绍
绩效考核模型介绍绩效考核是企业管理中不可避免的一项重要任务，尤其是在现今越来越竞争和复杂的商业环境中，企业必须采用有效的绩效考核模型来确保员工和企业的成功。
本文将介绍几种常见的绩效考核模型并阐述它们的优缺点。
一、360度评估模型360度评估模型是一种全方位的绩效评估模型，它涉及到了员工的上下级、同事、客户和供应商等多方面的评价，这个模型能够获得真实的、多角度的、全面性的反馈信息。
360度评估模型的最大优点是提供了更加全面和公正的绩效评价，而且可促进员工个人和组织的成长。
然而，该模型的缺点在于它需要更多的时间和投入，并且由于评价的广泛性和公正性，有些员工可能会觉得被当做“客观评价”的工具。
二、KPI绩效考核模型KPI绩效考核模型是一种基于关键业绩指标的绩效评价模型，它强调的是在职位和工作职责方面的表现。
这个模型提供了比较清晰和明确的指标，能够让员工更清晰地了解他们在哪些领域需要提高。
此外，该模型也具有简便性、可操作性和准确性等优点。
但缺点在于，KPI指标的设定和指定存在一定的主观性，尤其是在企业未完全明确的目标和策略方面。
三、MBO绩效考核模型MBO（管理目标制度）绩效考核模型在不同的企业中已经被广泛应用。
它通过面向企业目标、项目目标、工作目标等目标设定思想，鼓励员工自主、协作和创新，并且能够在一定程度上挖掘员工的整体潜能。
然而，由于MBO模型侧重于目标的定量化和实现结果的衡量，存在“结果导向”和“短期主义”的一些缺点。
此外，如果目标设定不当，它也可能会降低员工的动机和自由度。
绩效考核模型的选择应当根据不同企业的需要和特点来确定。
一个好的绩效考核模型应该具有以下几个特点：1.准确性：评估应该准确反映员工的表现和结果。
2.可比性：评估应该能够比较员工的表现和结果，为薪酬和升职提供指导。
3.公正性：评估应该建立在公正和透明的原则之上。
4.操作性：评估应该易于操作和管理。
5.可持续性：评估应该有利于员工和组织的成长和发展。
绩效管理中的模型和理论
绩效管理中的工具模型和理论1.绩效≠结果绩效不等于结果。
绩效不仅看结果，还要看这个结果取得的过程中资源占用情况和员工努力付出的情况。
所以绩效是结果与行为的综合。
因此绩效要先做加法：绩效表现=结果+行为！2.绩效考核对绩效评价而言，不仅要做加法，更要做“除法”。
除法的分子是绩效表现，即刚做完加法的结论；除法的分母是绩效目标，结论就是绩效结果。
用公式表示：绩效=表现÷目标3.绩效绩效？简单地说，绩效是当期表现和本岗位目标的比较。
绩效的本质是表现的波动。
4.绩效与绩效工资的区别绩效的英文是Performance，直译过来是“表现”，在企业管理中我们都翻译为绩效。
而绩效工资是员工收入结构的一个构成部分。
两者差别很大，但又紧密关联。
5.“以岗定薪、按绩取酬”何谓“以岗定薪”？薪酬首先代表的是岗位间的相对价值。
岗位价值高的岗位薪酬就应该比岗位价值低的高。
岗位价值评价通常会用到因素计点法：即通过一系列事先设定的因素对各岗位进行“称重”，从而得出各岗位的相对价值，该结果是决定岗位薪酬的重要依据。
6.全员绩效管理？人人有指标，压力一起背，责任一起担！在全员绩效管理中，高职级员工组织投入多，本应有高目标；低职级员工、新员工组织投入少，但也要有自己相应的目标。
每一个人都将自己的表现和自己的目标进行比较，这样大组织目标才有希望完成。
7.中国式绩效管理的三大突出问题中国式绩效管理的三大突出问题，用三个字来总结：悟、情、和。
“和”在绩效管理中的体现，就是在考核结果上搞平均主义、大锅饭！两个字“悟”和“情”就分别体现在绩效目标和绩效辅导环节中。
我们很多管理者在制定和下达绩效目标时并不明确具体很含糊，经常用诸如“尽快”“尽可能”“最大化”“最大程度”等词表达，这种目标经常是让员工在那儿“悟”半天！8.中国式绩效管理的解决方案和而不同、刚柔并济。
前者是中国式绩效管理的目标，后者是中国式绩效管理的策略。
“和”就是打造一个和谐的、有战斗力的、有竞争力的团队！这是我们的总方向。
绩效管理五阶段模型
绩效管理五阶段模型该系统设计方案认为绩效管理作为一个完整的系统,详细应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结等五个阶段和部分组成。
1.绩效计划绩效计划的制订是主管与员工对员工考核期间应当履行的工作职责、权限,各项任务的重要性程度,绩效的衡量标准、可能遇到的困难,新技术新技能及培训的需求,上级可能供应的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题共同进行探讨并达成共识的过程。
绩效计划是整个绩效管理体系中特别重要的环节,它具有前瞻性,其作用在于帮助员工认清方向,明确目标。
2.绩效沟通绩效管理是在互动中实现的,主管与下属之间通过有效的沟通,可以准时地对下属的工作进行必要的指导,帮助下属解决工作中遇到的困难和问题,这时,主管的角色发生转变,由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”,其结果是双方的共同进步。
在这个过程中,应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义,绩效考核不是员工劳动、活动的桎梏,而是激发员工斗志的有效手段。
绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程,是双方保持不断的联系,全程进行指导、交流、沟通并产生互动的过程,也是不断完善充实计划,以及依据客观环境条件的变化,对计划进行必要的调整修订的过程。
绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上,从这个意义上看,绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。
3.绩效考评绩效考评是绩效管理活动的中心环节,是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。
在组织进行绩效考评的过程中,应留意:对衡量工作绩效的标准有清楚明确的熟悉,尽量削减歧义。
在绩效考评的过程中,尽量使用数据、事实、结果来证明,防止主观臆断、推想,但又不能在数字上过分地斤斤计较。
绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行。
因为在平常的沟通中,员工已就自己的工作进度和成果业绩状况与主管基本上达成共识,因此,绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。
假如在绩效计划和绩效沟通的阶段就能够专心严格地贯彻执行有关标准和要求,那么绩效考评时产生严重分歧的可能性就很小。
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示例：请根据以下某电子公司的信 息用成功关键分析法建立KPI
背景资料：
湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一 直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工 ，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿 ，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率 25%，现居业内前三名。 因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离 研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业， 所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进 口产品的60~80%。 在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。
注意杠杆点
B 目标完成程度评估
目标的分类
数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工作”
数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100% 负向完成度=？
效率目标：？ 时间质量目标：？
完成度得分B--一般评分标准
通过财务与非财务相结合，体 现关注短期兼顾长期的原则， 指标不仅关注结果，也传递产 生的过程。
与KPI的值、权重相搭配，有 助于组织的战略实施
一般绩效考核体系
不会主动采取行动实现目标 不清楚应采取什么行动
以控制为中心，为更有效控 制个人的行为与服务 根据以往的现象进行
特点的程序，对过去的行为 与绩效的修正
第一讲
对绩效管理的认知
1、面对他们你有何感想
《绩效 主义毁了 SONY》
何谓绩效管理
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什 么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现 做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制）， 使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目 标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨） ，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做 得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完 成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩 效管理体系。
2 决定目标难度的因素 （1）目标的起点 （2）目标环境 （3）目标独立性 （4）目标的挑战性和创新性
A 目标难度系数的确定
目标难度＝自报目标/标准目标
自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完 成的目标；
标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设 定的基本目标。
目标难度系数A＝1 +（目标难度-1）×2 A＝(2 ×目标难度)-1
3、目标管理法
定义：又叫成果管理。根据组织的规划， 结合员工的实际，由上往下建立互为关联 的一个目标网络，并加以自主实施及依此 进行相应的激励，达到提高个人与组织的 绩效的一种方法
目标管理好处
抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快
何谓绩效考核内容
★ 需要什么就考核什么！！ ★ 想让员工做什么就考核什么！！
三个原则： ❖由战略体系分解而来； ❖是企业价值流的构成部分； ❖是责任单元所能控制；
考核内容的确定示例
个人品质 工作业绩
对个人评价
核心能力
不同工作性质的岗位人员以 上考核内容的内涵不尽相同
。
岗位设计的程序
信息源
模型绩效管理
2020年5月25日星期一
课堂要求
欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：
1、手机 2、吸烟 3、其它
请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
模型绩效管理
目录
第一讲：对绩效管理认知 第二讲：绩效管理的流程与准备工作 第三讲、基于强化理论的尺度评价法 第四讲、基于公平理论的目标评价法 第五讲、关键业绩指标评价法(KPI) 第六讲、平衡记分卡 第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨
设立目标的7个步骤
服从
确定目标完成的日期
第七步
沟通
列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
执行
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
什么是关键绩效？
战略导向的KPI 指标体系
战略导向KPI体系 与一般绩效考核体系的差异
假设前提 考核目的 指标产生 指标来源
指标构成
分配体系
战略导向KPI体系
人们会采取一切必要的手段达 成事先确定的目标
以战略为中心，指标体系的设 计与运用都是为了战略
自上而上，对组织的战略进行 层层分解
组织的战略目标的需要与竞争 对手的情况
我的观点：为什么建立绩效管理体系？
A. 从经营管理的角度
是一种规范化的工具
B. 从人力资源管理的角度
反馈系统;
C. 从战略的角度
传递压力、聚焦集团目标;
D. 从激励角度
机制激励、公平效应
最为根本的目的在于
A、企业管理与企业经营
管 在管企理业的理中实所质处是的经什位么置？？
营
B、绩效管理体系与人力资源体系的关系
雇员 主管 机构图 部门职责
信息收集 方法
问卷 面谈 -----
岗位信息 任务
考核标准 职责
知识要求 技能要求 经验要求 素质要求 工作内容
任务 所用设备
岗位描述
目标 任务 责任
人力资源功能
招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 素质要求
问题
岗位说明书应由何人制订比较合适？ 出现分歧如何进行化解？ 请根据以上要求，参照附件一的格式编
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
C、绩效管理与战略
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖经营检讨（★ ）
D、绩效管理与激励体系
企业中常见的对绩效管理的误区
面对以下种种误区应如可解决？
第五讲
绩效考核的量化方法 ---关键业绩指标评价法(KPI)
4、关键业绩指标（Key Performance Indicator
）
定义：
是目标管理的一种，但它围绕企业的核 心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层 层分解，最终在各部门形成关键目标作为部 门业绩考核的一种方法。
企业的战略是什么？ 关键 成功的关键因素是什么？
以财务为主，非财务为辅， 注重对过去绩效的评价，绩 效改进的出发点是以过去存 在的问题
与组织的战略的相关程度不 高，但与个人表现密切相关
如何建立KPI体系
1、建立KPI库 2、选择关键KPI 3、指标的定义和描述 4、确定目标与权重 5、形成目标体系
4.1 建立KPI库
思路
经营流程分解
责任
手
指标体系
神化论： 无用论： 速成论： 政工论：
学习本课程的几点忠告
第二讲
绩效管理流程与准备工作
绩效管理与绩效考核
绩
绩
绩
绩
管
考
理
核
绩效管理循环图
二者的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程
·管理过程中的局部环节和
手段
·侧重于信息沟通与绩效提 ·侧重于判断和评估
高
·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期
写一份《人力资源部经理的岗位说明书 》
如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果
Task 任务
Situation情境
Result 结果
Action 行动
常用的量化绩效考评方法
1. 排序法, 2. 硬性分布法， 3. 尺度评价表法， 4. 目标管理（MBO）法； 5. 关键业绩指标（KPI）法， 6. 平衡记分卡（BSC)法，
公司标 员工预 员工自 员工实 难度系 完成度 总分 名次
准目标 计完成 报目标 际完成 数A 得分B C=A×
(Ⅰ) (Ⅱ) (Ⅲ) (Ⅳ)
B
60
80
100
120 100 120 140 120
160
180
200
E 计算个人评估最后得分
◆计算公式 单项得分＝（项目权重×项目实际完成
程度×难度系数×努力系数）÷100 合计得分=∑单项得分
市场类 营销支持 营销 采购
工程类 工艺 研发
4.2、选择关键KPI
方法
寻找关键KPI
外部导向 成功关键分析
平衡记分卡
A、外部导向法（标杆基准法）
指
差异
标
X
A公司 B公司 C公司 D公司 基准 本公司 公司
标杆基准的分类
按参照对象分
个体行为标杆 流程标杆 系统标杆
按特性分
战略战术标杆系统 管理职能的标杆系统 跨职能的标杆系统
（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标 修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保 的情况下，“努力度”系数为1；
（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标， 则努力系数为1；
（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标 时，可调整努力系数；
D 案例
A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1 B=(Ⅳ÷Ⅲ) ×100%×k