采购案例分析——美好生活俱乐部
采购供应管理案例集
案例乔斯博士的恶作剧通用汽车公司为了改进购买和生产，从欧洲购买了乔斯公司。
乔斯继续在成本、质量和运输方面和供应商竞争。
他的方法称为PICOS（购买投入概念优化系统），即在提高质量和响应度的同时，祛除了购买过程中不必要的浪费。
作为公司世界范围内的购买总监，乔斯给公司内外的生产厂和供应商施加压力。
对那些通用汽车公司生产最终产品零件的部门，乔斯发誓说他们如不将成本降下来，那么他会去另请高明。
对于外部的供应商，他们占了通用汽车两件生产的30%，乔死规定他们应立即将零件价格下调20%，在未来几年内下调50%。
这当然会在通用汽车的供应商中掀起风暴和反叛情绪，然而更多的回应则是改善。
据估计，这些供应商的生产力提高了55%，从订货到收货的时间也缩短了。
看到通用汽车的情况有所改善，大众公司希望乔斯也为他们这样做。
他们出高价让他回到欧洲，而通用汽车也出价，于是大众公司再出价。
当通用汽车举行新闻发布会宣布乔斯会留在通用汽车公司时，他已登上了飞往德国的飞机。
负责通用汽车公司购买任务的12个关键人物以及几箱文件也同期抵达德国。
最后的结果是乔斯博士、大众公司和通用汽车公司在法庭上会面。
由此可以看出采购总监在当今企业中的重要性。
案例长安汽车今年实施全球采购战略基于企业发展的需要及国际汽车大集团扶持国内同行竞争对手所带来的压力，长安集团总裁尹家绪在日前召开的2002年长安汽车、发动机零部件供应商大会上宣布，长安将从今年起开始逐步实施全球化采购战略。
面对我国加入WTO，中国汽车工业特别是长安集团所面临的种种压力，再加之德尔福、韩国大宇及现代等世界一流配套企业杀进中国，国内汽车配套厂家的生存压力与日俱增。
在2002年长安汽车、发动机零部件供应商大会上，尹家绪明确表示该公司从今年起逐步实施全球化采购战略。
会上，长安还宣布了2001年下半年配套体系清理整顿结果。
122个总成的配套厂被取消配套资格，其中21个厂家被完全终止了配套关系。
（中国物资流通2002年第3期）案例海尔推行的准时采购海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
采购质量管理案例
一．案例简介2007年8月2日,美国最大玩具商美泰公司（MattelInc.）向美国消费者安全委员会提出召回佛山利达生产的96.7万件塑胶玩具，理由是“回收的这批玩具表漆含铅量超标,对儿童的脑部发展会造成很大影响，美国环保组织塞拉俱乐部认为危及儿童安全。
进而，致命玩偶一次成为一时谈论的热点。
事发前,佛山利达的产量已居佛山玩具制造业第二。
一夜之间,这家拥有十多年良好生产记录的合资企业成为众矢之的。
在美国舆论的不断声讨下，玩具厂商及其上下游供应、检验链上的疏忽被一一曝光和放大。
最终，佛山利达被出入境检验检疫部门要求整改，中国国家质量监督管理总局宣布暂停其产品的出口。
利达被迫停产，2500名工人几乎无事可做，利达公司合伙人张树鸿承受重大压力，最终一死了之。
张树鸿死后3日，美泰第二次宣布，召回的中国产玩具数量增加到1820万件。
与此同时,由于质量安全问题的召回问题成为我国制造的一个重大问题，本文从企业内部控制角度，对利达公司内部控制缺陷进行全面分析。
二、内部控制分析1、朋友——中国式供应关系造成这次事件最大的问题在于玩具所使用的有毒油漆的采购上。
此次向利达公司提供不达标油漆的企业,是与利达公司仅有一墙之隔的东兴公司,该公司老板恰恰是张树鸿多年的好友梁仪彬.梁仪彬是东兴新能源公司法人代表，“东兴”的前身为南海市平洲东兴印刷包装实业有限公司,2001年投产，经营范围：塑料制品制造、包装装潢印刷品印刷，销售塑料、油墨丝印材料.2002年,增加了油墨、涂料和丝印材料产销。
2004年12月28日，增加了新能源节能产品生产、加工、安装、销售,并更名为南海区东兴新能源有限公司。
自从“东兴”增加了油墨、涂料和丝印材料产销之后，就成为“利达"的油漆主要供应商.梁仪彬也成为张树鸿最好的朋友之一。
2、验收——一次疏忽还是习惯性遗忘利达属于来样加工型企业,即为美泰公司生产并供应玩具.为了保证玩具质量，美泰公司给利达提出两种选择油漆供应商的办法：一是由美泰自行指定，二是由美泰提供质量标准后，由利达自行决定.利达选择了后者，于是,东兴成了他的油漆供应商。
采购案例分析（合集）
采购案例分析（合集）第一篇：采购案例分析电梯采购案例分析班级:12级物流管理三班姓名：张雪丽学号;201228023323一、概述采购项目：电梯。
采购机关：××部门采购数量：１９７部。
采购方式：公开招标。
招标机构：××招标中心。
开标日期：××年××月××日。
投标人数量：１３家。
中标人数量：４家。
合同签订方式：由各用户在规定时间内与中标人签订合同。
鉴于我国政府采购还处于试点阶段，总的来看，该项采购活动基本符合《中华人民共和国招标投标法》（简称《招标投标法》，下同）、《政府采购管理暂行办法》（简称《暂行办法》，下同）、《政府采购招标投标管理暂行办法》（简称《招标投标管理暂行办法》，下同）和《政府采购合同监督暂行办法》（简称《合同监督暂行办法》，下同）等法律、规章的有关要求；政府采购主管机关也基本上抓住了关键的监管环节；为了确保“公开、公正、公平”的原则得到贯彻落实，采购机关还采取了临时监督措施，即成立协调小组。
这次采购活动采取全国性公开招标，竞争充分，达到了预期目标。
该项采购活动也表明，在政府采购活动的管理等方面与政府采购的有关规章仍有一定的差距，尚待进一步完善。
二、政府采购预算（计划）《暂行办法》第七条关于财政部的职责规定中的第九款明确“编制中央采购机关年度政府采购预算”，相应地地方财政部门负责编制地方采购机关年度采购预算。
采购预算是确定评标价最重要的参考标准，从严格意义上讲，采购预算应是招标的底价，如果采购预算与评标价之间出现了较大的偏离，则说明采购预算在编制过程中对采购活动的有关因素缺乏全面、准确的评估，需要改进预算编制方法。
目前，我国的预算编制方法还是粗放型的，缺乏详细、明确的标准，因而，采购预算通常是高于评标价的。
当前，我国正在进行细化预算的改革尝试，积极推行部门预算。
当然细化预算编制有一个过程，在我国预算评估体系还未建立之前，为了提高预算编制的质量，减少采购预算与评标之间的偏差，根据我们现有的认识水平和实践的可行性，在编制采购预算时，可以采取下列方法：第一，询价。
采购管理经典案例分析_值得学习
采购管理经典案例分析_值得学习近几年来，企业采购管理越来越被企业所重视，特别是一些大型企业，花费了大量的人力物力进行企业采购管理，并取得了数目的成就。
下面店铺整理了采购管理经典案例分析，供你阅读参考。
企业采购管理案例一、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。
但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。
曲沛力 采购与供应管理 案例与思考
曲沛力采购与供应管理案例与思考一、引言曲沛力是一家知名的电子产品制造企业，其产品畅销国内外。
作为企业的采购与供应管理部门的负责人，曲沛力一直致力于优化企业的采购与供应链管理，以提高企业的经济效益和市场竞争力。
在过去的工作中，曲沛力采购与供应管理团队积极探索，不断总结经验，取得了一定的成绩。
下面，我们将结合曲沛力的采购与供应管理案例，对企业采购与供应管理进行深入思考和探讨。
二、曲沛力采购与供应管理案例分析1. 全球化采购战略曲沛力在产品制造过程中需要大量的原材料和零部件，为了确保供应的稳定性和成本的控制，公司积极开展全球化采购战略。
通过与全球范围内的供应商建立稳固的合作关系，曲沛力成功地降低了采购成本，并减少了供应链风险。
公司还注重引入先进的供应链管理工具，实现了对全球供应链的有效管控，提高了供应链的灵活性和反应速度。
2. 供应商绩效评估曲沛力采购与供应管理团队建立了完善的供应商绩效评估体系，通过对供应商的交货准时率、产品质量、服务水平等方面进行定期评估，并将评估结果作为供应商谈判和选择的重要依据。
这一举措有效地激励了供应商提升自身绩效，同时也帮助公司及时发现并解决存在的问题，提高了供应链的整体效率。
3. 多元化风险管理曲沛力采购与供应管理团队注重多元化风险管理，通过与多家供应商建立合作关系，避免了对单一供应商过度依赖所带来的风险。
在供应链遭遇突发事件或市场变化时，公司能够快速调整、转移资源，保障生产和供应的持续性。
4. 创新合作模式曲沛力不断探索创新的合作模式，在供应链管理中引入了共享资源、共同研发等合作机制，与供应商共同承担研发风险和成本，实现了技术创新和成本优势的双赢。
5. 智能化采购管理系统曲沛力采购与供应管理团队建设智能化的采购管理系统，通过大数据分析、人工智能技术等手段，提高了采购决策的精准性和效率，降低了采购成本和风险。
三、曲沛力采购与供应管理案例的思考与总结1. 采购与供应管理的核心是优化供应链曲沛力的成功案例充分体现了企业采购与供应管理的核心是优化供应链，通过全球化采购、供应商绩效评估、风险管理、创新合作等手段不断提升供应链的灵活性、成本效益和市场响应能力，实现了企业整体竞争力的提升。
采购管理学习作业
精选文档你我共享事例1 美好生活俱乐部萨莉·牛顿是美好生活俱乐部唯一的采买人员。
这家俱乐部是一家健身俱乐部。
在得克萨斯有19家分部。
2月份，她刚才实行了一项一个月以前设计的集中化采买计划。
此刻，她正在考虑如何办理来自一些经理(特别是达拉斯的三家健身中心“结盟”的经理)的阻力。
美好生活俱乐部美好生活俱乐部十年前由吉姆·斯图尔特创立并全部。
吉姆是来自奥斯汀的一名商学院的毕业生。
25岁时，他在奥斯汀创办了第一家健身中心。
经过十年的苦心经营，中心渐渐发展壮大，当前在得克萨斯一共有19家连锁健身中心(见表1)。
当前，总部仍是设在奥斯汀。
表1 19家美好生活俱乐部健身中心的散布地址健身中心的数目地址健身中心的数目Austin 5(包含总部) Houston 3Amarillo 1 Lubbock 2CorpusChristi 1 SanAntonio 2Dallas 3 Waco 1GalVeston 1 总计19萨莉·牛顿萨莉·牛顿24岁。
结束了在奥斯汀一所大学的心理学课程以后，她就加入了美好生活俱乐部，成为一名采买人员。
她的工作包含对采买的管理和对库存的控制。
在大学以前，她曾有过几年的工作经历。
只管她做过多种不一样的工作，但是没有一种与采买或库存控制有直接联系。
正如她所说的，“这是我在这一领域从事的第一份工作。
萨莉·牛顿来以前美好生活俱乐部的采买系统对这一问题，一名职员是这样评论的：“假如说在萨莉·牛顿来以前美好生活俱乐部真有什么采买系统的话，我只好说它是‘特别松懈’的”。
为了保持各健身中心的运作，美好生活俱乐部需要好多不一样的东西。
包含机器和设施的零件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。
萨莉进入美好生活俱乐部以前，每一家健身中心负责自己的采买事项。
绝大多半的中心不保持库存而是随需随买(例如，有什么需求就到邻近的商铺购置)。
在总部，以前有一个兼职人员来负责采买和库存控制。
美好生活俱乐部案例分析
美好生活俱乐部案例分析美好生活俱乐部是一个以提供高品质生活服务为主营业务的企业，其经营范围涵盖了日常生活中人们所需的各个方面，包括购物、餐饮、娱乐、健康养生等。
这个案例将对美好生活俱乐部的经营模式、市场影响力以及创新能力进行深入分析。
首先，美好生活俱乐部采用的是会员制经营模式。
通过会员制，俱乐部可以为会员提供更加个性化、专属化的服务。
会员制可以增加用户粘性，提高用户忠诚度。
此外，通过会员制，俱乐部可以收集到大量用户信息，为企业的决策提供实时、精准的数据支持。
其次，美好生活俱乐部在市场上的影响力较大。
通过提供高品质的服务和产品，俱乐部赢得了广大消费者的认可和喜爱。
其购物中心、餐厅等业态成为当地居民日常消费的首选，其影响力逐渐扩大至周边地区。
俱乐部还积极投身于公益慈善事业，通过举办各种公益活动，提高了企业的社会形象，增加了消费者对俱乐部的好感度。
美好生活俱乐部的成功离不开以下几个因素的支持：一是不断提升服务品质，俱乐部始终以“顾客至上”为宗旨，不断改进服务流程，提高服务质量；二是有效的市场营销策略，俱乐部通过大规模宣传、广告投放等方式提高知名度，吸引更多消费者；三是积极参与社区活动和公益事业，加强与消费者的情感链接，提高用户忠诚度；四是在信息化时代积极引入新技术，不断创新服务模式，提升用户体验。
综上所述，美好生活俱乐部通过会员制经营模式、高品质服务、创新能力以及积极的市场营销策略，成功吸引了大量消费者的关注和选择。
在未来，随着消费者对生活品质要求的不断提高，美好生活俱乐部还需不断创新，满足消费者日益多元化的需求，以保持市场竞争力。
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采购
M4
加强总部与分公 司之间的沟通—
—资源共享
建立有效的采购 团队：专门的采 购人员统一商品 采购，保证采购
M2 质量
M3
采购制度化：设 立专业采购机构
管理h18 Nhomakorabea改进措施：
采用集中化采购应做到：
1 科学调查适合集中采购的物品
2 具体分析计算采取集中采购所 得规模化效应 ，得出数据
扬州商校经贸系 物流管理专业部 余敏
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21
3对分公司分片管理 ，设立片区集 中采购点
4
尽量采用统一供应商——减少运 费开支，缩短采购时间
5 实行“分散的h集中”，打造JIT
19
启示和体会：
实施集中或分散采购： 应因物而异
沟通的重要性： 企业决策需要每个人的配合
职场出示风格： 必须面面俱到
h
你的想法呢？
20
Thank You!
L/O/G/O
1
自己在公司的号召力
采购物品的采购成本 以及方案选择成本
3
企业所采购物品间的共性和差异性
2
企业同僚之间的融合期
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9
美好俱乐部原有采购体系
非常松散
A
B
C
Group
各健身中心 负责采购自 身所需货物 ，地方性强
不保存库存 随需购买
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总部对采购 没有进行集
中干预
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分散采购
定义
• 由企业下属各单位实施的满足各自经营所需的 采购=分权采购
• 5达拉斯三家健身中心经理可能实行联合采购，且 采购价格有可能低于莎莉的计划。
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15
集中采购不足之处
• 1、策划不合理
– 货物提前期变长 最短：每周五收取请购单，周一到货，花费三天 最长：周一下单，下周一才到货，需要等待7天 反之：由分部在当地自己联系供应商可能只需一天
--全程采购成本未被计算
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现在
• 烦恼
• 思索如何处理来自一些经理的阻力，尤其是三 家健身中心联盟经理的阻力
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7
她做到了
1
2
3
上班第一周 ，查阅他所 接班的人员 留下的记录
敢于质疑俱乐 部前规，并在 老板同意下进 行了相关调研
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以实际数据提 出自己的观点
想法
8
她没考虑到的：
总之：
考虑问题不全面、不专业 集中采购缺乏整体把握 4
采购案例分析 ——美好生活俱乐部
L/O/G/O
扬州商校经贸系 物流管理专业部 余敏
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美好生活俱乐部采购案例
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1
美好生活俱乐部采购案例
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美好生活俱乐部采购案例
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美好生活俱乐部采购案例
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5
4
美好生活俱乐部采购案例
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6
5
事件回放
萨莉.牛顿的纠结!
一个月前
• 公司唯一采购人员 •推行集中采购政策 • 遭到反对
• 1各中心尽力已经与各自供应商签订采购合同，短 期内无法实施莎莉的集中采购计划。
• 2莎莉的计划产生采购灵活性降低、采购相应速度 下降、内部用户的选择余地减少等副作用。
• 3集中采购中会有一个订单汇总的时间，另外申请 程序过于繁琐等问题，容易导致送达延误。
• 4莎莉的计划只是以备忘的形式存在，岳素丽不够， 各中心抵制莎莉的成本很低。
特征
• 占用资金少，库存空间小，保管简单方便 • 小批量、低价值 • 采购程序少
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11
分散采购
优势 劣势
• 对总部直接负责 •给予分布内的顾客服务对应性强 •采购程序减少
• 采购能力分散 •市场调查分散，影响总部经营全局性 •对供应商的态度缺乏统一
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萨莉提出的集中采购可以：
为俱乐部节 省一笔开支
减少部分采购 部门与供应商 的“猫腻”， 为企业谋利
市场调查整体 集中化，提升 总部经营全局
性
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分部经理不接受的原因
1. 采购大权基本
被剥夺
1
5
4. 集中采购本身 带有的劣势
2
2. 灰色收入不再
5. 对新的采购体 系的排斥
4
3. 对新手管理者 的不服气
3
总之，想法多多，纠结多多！
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集中采购无法实施深层次原因：
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集中采购不足之处
• 2、出现紧急状况，预定资金（100美元） 难以支撑
• 3、并非所有商品都适合集中采购
• 4、公司采购人员短缺，萨莉个人压力大
• 5、分公司采购经理不肯接受新管理方法
• 6、一些分公司与原有供应商的利益关系 (即”猫腻”)
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萨莉怎么做
得到全体俱乐部 主要干部的支持： 得到总经理支持， 以数据事实服众，