IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用IT企业是知识密集、技术密集的经济实体，研发人员的创造性思维与创造性劳动是IT企业成长与发展的动力源泉。当今，IT企业面临的最大难题突出表现在如何激发研发人员全力地为组织创造价值。研究发现，最直接的解决对策之一就是寻找和挖掘产生高绩效的研发人员的能力特征，构建研发人员的胜任力模型，在此基础上有针对性地选拔适合IT 企业成长和发展的优秀研发人员，并对团队成员进行合理配置，培养和发现核心人才，对研发人员进行职业发展规划。

一、胜任力与胜任力模型

自麦克里兰提出“胜任力”概念和模型以来，中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义是Spencer提出的。Spencer(1993)认为，胜任力是指与参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分，不仅与其工作所担任的职务有关，也可借此了解其预期或实际反应，以及影响其行为与绩效的具体表现。

胜任力模型(competency model)描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合，这些素质是可分级的、可测评的，是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的，通常由4"--6项素质要素构成。胜任力模型的构建是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。

二、胜任力模型的构建与研发人员招聘的关系

(一)胜任力模型的建立对人员招聘的意义

传统的招聘选拔方式注重考察人员的外显特征，多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验而非以能力来做出聘用的决定，没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工，而员工核心的动机和特质又不是可以通过简单的培训来解决的，所以往往会导致选拔的人员不能胜任工作。基于胜任力模型的选拔能够帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。概括起来，胜任力模型在员工招聘甄选方面的意义主要表现在以下方面：(1)给出全面的工作要求，帮助把可培训的胜任力和那些难以开发的胜任力区别开来；

(2)保证更系统化的面试过程；(3)更有可能减少在达不到企业期望的员工身上进行(时间和资金)投资，更有可能雇用到具有成功潜力的员工。我们可以用图1简单表示胜任力模型与招聘甄选的逻辑关系：

由上图可以看出，胜任力模型主要用在图中被方框框起来的环节，即培训测评师，使其了解目标岗位的胜任力模型并根据岗位胜任力模型设计测评题库，然后由这些测评师用胜任力模型去“确定候选人”与“甄选人员”。

(二)研发人员工作特点分析

IT企业中的研发人员是一个特殊的群体，他们的工作特点与其他系列的员工相比有很大的区别：

1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。

2.具有实现自我价值的强烈愿望

3.具有很高的创造性和自主性

4.工作选择上具有高流动性。

5.研发人员是IT企业发展的灵魂。

为此，IT企业必须形成良好的选人机制，应用胜任力模型这个统一标准，在企业内部为研发人员搭建良好的职业生涯通道，同时从企业外部寻找到企业需要的研发人才，为研发团队的成长和发展提供保障。

三、研发人员胜任力模型体系的构建

下面以某IT企业C公司为例，研究研发人员胜任力模型构建的问题(这里所针对的研发人员不包括带有管理性质的各研发分部门经理和项目经理)。C公司是一家专注于信息技术产品的研究开发和产业化的IT公司，也是国内最早从事TD—SCD—MA移动终端研发的单位之一。C公司首批参与我国TD—SCDMA标准的制定工作，为我国提出的第三代移动通信标准被确定为国际三大主流标准之一做出了积极贡献，因此获得了国家科学技术进步二等奖。C公司现有员工近1000人，90％具有本科及其以上学历，从事研发的人员有300余人。C公司是典型的IT企业，C公司研发人员的胜任力模型，在IT企业也具有很好的代表性和可参考性。C公司构建的研发人员胜任力模型如下(见表1)。

四、该模型在招聘中的应用

(一)设计测评方案

设计胜任力评价矩阵。评价矩阵包括测评工具和胜任力两部分内容，每个素质维度必须通过多种测试手段进行观察，以保证测试的效度。本文给出了一个评价矩阵的样例(见表2)。

然后，制定评价行动计划，包括确认评价目标、设计测评流程和测试的时间进度表；将测试时间表提供给每位测评师，保证测试能够按照时间进度进行，确保测试条件的公平一致。

(二)培训测评师

测试效果的好坏在很大程度上依赖于测评师的技术水平。测评师要从专业人士中挑选，并且具有丰富的测评实践经验，即使是最优秀的测评专家，在测试前也要接受有针对性的培训。培训的内容通常包括：(1)熟悉测评的素质维度(胜任力)和测试工具，了解特殊测验的一些操作实施细节；(2)主持测试的方法与技巧；(3)测试过程中行为观察、记录、归类和行为评估技巧；(4)统一的评价标准和尺度。测评师在培训过程中要进行实际演练。测评师每年至少应参加1～2次评价中心的培训。

(三)应用模型和甄选技术进行人员甄选

C公司在构建研发人员胜任力模型的基础上，采用以下甄选技术对应聘候选人进行甄选：

1．心理测验。心理特征采用标准心理测验进行评估。对于研发人员，常用的有能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验等。

2．面试。面试时，由经验丰富的面试官询问应聘者过去实实在在做过的事情，包括当时的情形，有哪些环节，当时怎么想、怎么做的；或者向应聘者提出一些假设性的或突发性的场景问题。。总之，面试是根据过去的经验和假设情况下的行为，来判断这些行为对现在的工作要求是积极的还是消极的，是否适合该职位，并推测将来他在类似的环境下会怎样做。

3．评价中心技术。在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采用评价中心技术，包括无领导小组讨论、演讲、角色扮演等。

(四)单独评价测试结果

在各项测评活动中，每位测评师都要对被评者进行观察，尤其要观察被评者所说的和所做的具体事情。观察过程中不允许评价人员作解释性说明。在一个评价练习结束后，每位测评师要将观察记录归类和评估，并按照各个胜任力中成功行为的特征独立地评价其等级水平。通常每个行为特征分成五个等级：由1分到5分，代表范围从低于标准到高于标准，其中，给1分表示考官认为候选人在该项胜任力上的表现低于标准；给3分则表示达到标准；5分为高于标准；2分和4分则表示分别处于低于标准与达到标准、或达到标准与高于标准之间。

(五)实施全面综合评价

测评师需要反复阅读和领会与目标岗位相关的各项胜任力定义，以明确到底要针对什么做出评价；然后，需要仔细回顾并归纳所有测评记录，以从中分析候选人描述和表现的行为事例中所体现出的各项胜任力水平；最后，根据评分细则对候选人的胜任力水平实施全面的综合评价。