项目奖激励方案
项目奖激励方案(试行)
1. 目的
以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。
2. 范围
适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”）
3. 原则
3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关；
3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。
4. 项目机构
为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会；
5.职责分工
5.1 项目评审委员会
其合议结果提报上级领导决策；
5.1.2项目资源的整体调配；
5.1.3 项目奖核发过程的监督；
5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见；
5.2 管理部
5.2.1项目管理的指导、培训、督导；
5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算；
5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善；
5.2.4员工申述的处理；
5.3 财务部
与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。
5.4 各部门
5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控；
5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。
6. 项目分类
根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类：
6.1 开发项目
6.1.1 全新开发项目
之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备；
行业或产品不同。
6.1.2 二次开发项目
之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。
62.复制项目
针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，
则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。
6.3战略项目
6.3.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目；
7. 项目奖提取与核发
7.1奖金来源
目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关；
7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。
7.2 项目奖提取比例
7.2.1提取比例一项目一议
在项目出图阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的
销售毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目）
的建议，报总经理确定；
7.2.2 项目分类与项目奖提取
7.3 项目奖提取
7.3.1项目奖的提取按出图、出货、验收合格三个阶段分段提取，分阶段核发；
7.3.2 假设项目奖总金额设为T，则项目奖各阶段奖金发放的比例如下：
7.4 项目奖分配
7.4..1项目奖一次分配
项目奖一次分配以“铁三角”（销售、研发、组装）的项目投入、贡献度作为参考依据。各团队奖金的一次分配比例由项目评审委员提出建议，报总经理确定；
每个阶段的里程碑完成后，管理部根据财务核算好的销售毛利，结合项目奖提取比例算出本阶段的总奖金，并参照各团队一次分配比例进行奖金的一次分配，
具体规则如下：
7.4.2 项目奖二次分配
项目奖二次分配是指销售、研发、组装团队将其团队奖金分配至个人的过程。
方式如下：
个人奖金=团队奖金包*员工个人分配比例（下称“二次分配比例”）
的二次分配比例由项目经理会同销售、研发、组装团队的组长，结合各成员的投入、表现、贡献度来确定；
7.4.2.2.2 个人贡献度系数及贡献占比可参考以下维度进行评估：
个人贡献度系数=【（个人投入工时/所属团队投入总工时）*100%】*
【（个人综合工资/团队成员综合工资之和）*100%】个人贡献占比= 个人贡献度/∑(成员1的贡献度+成员2的贡献度
+……+成员n的贡献度+)*100%
7.4.2.3 所有参与二次分配的人员名单、分配比例、调节系数及理由等资料都要
提交管理部备案；
7.4.2.4 针对项目成员中途有换项目的情形，则项目奖的二次分配由其所属团队的
组长根据其换项目前或后的贡献、表现来评定其分配比例。
8. 项目人员的绩效管理
8.1 项目人员的绩效管理包括所属职能部门的部门长对其进行月度绩效考评、所属项目
的项目经理对其项目业绩进行评价两部分，两者的评价结果互为参照；
8.2 项目人员月度绩效考评结果的应用包括晋/降职、加/减薪、培训、转岗等，但不影
响项目奖核发；项目经理的评价结果应用于项目奖的二次分配；
8.3 项目经理及各团队的组长在项目开展过程中，要与项目成员就目标、进度、内部信
息分享等做密切沟通，辅导项目成员达成目标。同时要如实记录项目成员的日常表现，关键事件等，作为项目奖发放和调节的依据；
9. 项目奖二次分配结果申述
如项目成员对个人奖金的分配结果有异议，可向项目经理或管理部或项目评审委员会进行申述，具体可填写《员工绩效申述表》。项目经理或管理部或项目评审委员会在收到《员工绩效申述表》后5个工作日内给予复议或处理结果。
此项目奖激励方案自总经理签发之日起试行，修订与解释权归于管理部，以往关于项目奖的发文与本文有冲突的情况，以本文为准。
拟制：审核：审批：
市场拓展激励办法
市场拓展激励办法 第一章总则 第一条为了进一步促进集团公司市场业务开展，拓宽市场渠道，鼓励全员参与市场拓展，充分调动内外部相关业务关系及个人、集体的 积极性，推动集团公司市场开发工作全面展开，提升市场业务水平和 效益，结合集团公司的实际，特制订本办法。 第二条本激励办法只针对市场业务成交，签订施工合同的业务行为，与集团公司人力资源管理体系绩效考核办法所进行的岗位绩效考核不 冲突。 第二章激励范围 第三条激励的人员范围：集团公司内部市场业务部门、人员及其他员工；为集团公司引进项目并促使项目签订施工合同的外部人员。 第四条激励的业务范围：为集团公司争取并签订施工合同的工程项目，包括自营项目、股份合作项目、联营项目三部分。 第三章激励标准 第五条本激励办法针对已签订施工合同的中标项目给予一定额度 奖励，奖励金额由基本奖励和调整金额组成（调增或调减）。基本奖励=计算基数×奖励系数。 （一）计算基数的确定。 1、对于所承接的自营项目，计算基数为中标工程的合同额及最终工程结算额综合确定，前期先按合同额为计算基数，待工程竣工后，
根据预算主管部门提供工程结算额情况对计算基数及基本奖励金额进行最终调整。 2、对于股份合作项目，计算基数按自营项目规定的计算基数乘以集团公司在该项目中的股权占比。 3、对于承接到联营项目，计算基数为集团公司规定的项目管理费最低标准的超额管理费部分。集团公司对联营项目管理费收费比例设置最低标准，业务人员可以在最低标准以上灵活谈判。对于超过最低标准以上部分，按奖励系数的2倍计算。原则上房建项目管理费、专业项目管理费最低标准3%，其他特殊项目管理费比例一事一议。 （二）奖励系数的确定。 奖励系数的确定根据项目具体情况，综合考虑合同额度、预计效益、所用资质、市场进入难度、建设单位（甲方）条件、垫资情况等综合因素进行设置。具体由下表几个因素按各类情况综合计算得出。 奖励系数X=（X1* X2*X3* X4* X5* X6* X7）% 其中X i根据项目具体情况取奖励系数计算因素表中相应的数值。公司每年度根据奖励情况及实际运营情况变化，对奖励系数计算因素表进行调整，使之更适应当前实际，很好的起到激励作用。 表1.奖励系数计算因素表
项目奖激励方案(内容清晰)
项目奖激励方案 1. 目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2. 范围 适用于江苏索维尔直接参与到公司BDU和电力电子项目的员工。 3. 原则 3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4. 项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1 项目评审委员会 5.1.1项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3 项目奖核发过程的监督； 5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见； 5.2 人力资源部 5.2.1项目激励制度/方案的指导、培训、督导； 5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理； 5.3 财务部 参与项目立项并审核预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。
5.4 各部门 5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6. 项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1 开发项目 6.1.1 全新开发项目 6.1.1.1之前市场上或我司从未开发过同类型的产品； 6.1.2延用开发项目 6.1.2.1之前我司有开发同类型的产品，根据客户的要求进行产品升级。 6.2战略项目 6.2.1为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目； 6.2.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7. 项目奖提取与核发 7.1奖金来源 7.1.1项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关； 7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。 7.2 项目奖提取比例 7.2.1提取比例一项目一议 在项目立项阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的销售毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目）的建议，报总经理确定； 7.2.2 项目分类与项目奖提取 项目类别目标项目奖提取 全新开发项目1、项目奖=项目销售毛利*项目奖提取比例； 2、项目奖提取比例一项目一议。
恒大地产项目公司业绩考核与激励方案(参考模板)
恒大地产（集团）有限公司项目公司业绩考核及激励方案 2011年1月
目录 目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章项目公司奖金额度的确定 (2) 第三章业绩考核 (4) 第四章项目公司奖金的发放 (7) 第五章附则 (9) 附表1：项目公司奖金系数表 (10) 附表2：绩效系数表 (11)
第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第一条工程量法 （一）总述 工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数
注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的部分不计入奖金提取的基数。 （三）奖励系数（奖励因子） 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%，根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法 （一）总述 利润法即根据项目最终实现的净利润，结合项目具体情况及项目公司考核情况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数注：净利润为实际实现的利润 （三）奖励系数 根据净利润确定的奖励系数可取3%（税前利润取2%），并根据项目的具体情况进行调整。 注：以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数，随着目标净利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。 （四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响，对作为提取基数的项目净利润（或税前利润）要进行调整，以充分反应项目公司努力的真实成果，保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响 提成基数＝实际利润－（土地调整后成本－土地实际成本） 有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。 1．地价参考法 项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。
市场拓展方案
市场拓展方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
市场策划及拓展方案 在进行市场拓展之前首先要做的工作就是对我们产品即将要进入的市场和已经进入的市场进行细分，什么是细分细分就是我们在什么样地方推广我们的产品，用何种方式何种手段来推广我们的产品，并且要对各个不同市场进行准确的定位，对不同市场上的产品进行定位，找准自己的位置，然后做到有的放矢，选择目标市场要有利于产品进入市场方法的确定。假设某企业选定某一目标市场，并确定其为最后攻占的目标区域，具体的进入方法就比较明确。首先，实行点的占据。因为企业不可能一开始就进入到目标区域的中心，只能在这一区域的附近选择有利的阵地点，并在这个点上展开强有力的营销活动。 A．全面建立营销观念 先以五谷六盘系列产品为例来阐述我的市场推广思想。分为以下几个方面进行。 1）第一阶段，销售阶段。这一阶段出现的背景是由于生产社会化的提高，促使劳动生产率的提高，商品数量增加，经过几年的发展，市场上出现的产品种类已经趋于饱和化，但是很重要的一点是我们公司的产品在长时间的推广中已经在固原形成了一个强有力的品牌，在固原同行业中有了不小的知名度，所以这点是我们值得欣慰和学习的，不过现在许多商品供过于求，竞争的加剧，使得企业急于将制成的产品卖出去，以推销的手段来销售那些不畅的产品。甚至出现了很多硬性推销的事例。相比较而言，销售观念已由单纯的以生产为中心，偏向到兼顾市场的方向上来。 2）第二阶段，市场中心观念，即所谓的市场营销观念，这是一种以
顾客需求为中心的营销观念。随着社会经济的发展，供过于求的矛盾愈加明显，竞争越来越激烈，消费需求也在发生巨大的变化，人们对商品的要求越来越多样化。单纯的市场推销手段已不能适应日益多元化的市场。市场中心观念即是适应这种市场变化而产生的一种营销观念，这种观念从明确的市场出发，以顾客需求为中心，协调所有影响顾客的活动，并通过创造性的顾客满足来获利。通过观念的不断转变和客户对产品的需求化的不断转变，我们公司在产品的研发上下足功夫，成立专门的研发部来针对不同的客户和不同需求。包括以后要上的即食食品等。 B.重视市场调研 市场调研是一项非常重要的工作，是制定市场开拓方案的基础。经销商树立了市场营销观念外，还应该充分调查市场，了解市场情况，了解消费者，了解产品及服务如何去适应市场要求，了解市场的运作方式，了解竞争对手的产品及运作情况，以便制定正确的区域营销规划。就我们五谷六盘系列产品的销售来说，市场调研的内容一般包括以下几个方面：1）当地杂粮状况及当地杂粮市场处于什么样的周期阶段。 2）当地有多少同类产品。 3）有同类产品，则同类产品的情况：价格（包括经销价和市场零售价），销售量，产品外观质量，销售渠道（通路），销售政策，服务政策； 4）当地消费者对不同杂粮产品的看法。 5）当地消费者心理、习俗及当地的消费水平。 6）当地杂粮的传统销售渠道。
项目申报奖励办法
一、项目申报 根据类型，可分为以下几种， 1、资金扶持类 a、独立完成资金申请并成功： ①100万及以下，奖励10%。 ②100-500万，奖励8%，当扶持资金额度在100万-125万之间时，按100万10%计算。 ③500万之上6%。当扶持资金额度在500万到666万之间时，按500万的8%计算。 b、主导完成，但需公司协同配合申请并成功： ①100万以下，奖励5%。 ②100-500万之间，奖励4%，当扶持资金额度在100万-125万之间时，按100万5%计算。 ③500万以上，奖励3%。当扶持资金额度在500万到666万之间时，按500万的4%计算。 2、政策扶持类： 获得国家政策扶持，减免企业所负担的各类费用，如所得税，各类型费用减免等。 100万及以下奖励减免金额5%，100-500万，奖励减免金额4%，500万及以上，奖励减免金额3%。 3、荣誉资质类： 视难易程度，及荣誉含金量1000-20000元固定奖励。 二、专利申请（此标准为成都市政府对奖励授权人的奖励标准） 1、实用新型1000元/件 2、发明4300元/件 3、国际专利：欧盟、美国、日本发明专利授权资助每件40000元，其他国家发明专利授权资助每件20000元。 三、产品研发 1、公司安排项目： 成功开发后按项目难度，技术先进性，经济效益等，给予一定固定奖励。 2、自主提出项目： 由技术人员自主提出项目方案，并担任项目组负责人的成功开发的，按转化年销售额的5%进行分成，持续3-5年。 3、现有技术改进： 对公司现有技术产品进行技术改造及提升，造成生产成本节约，产品性能提升的，给予一次性奖励或按节约成本额度的3%-5%进行奖励。
业务拓展激励办法.doc
新业务拓展激励管理办法(试行) 一、总则 为实现公司总体营销战略目标，完成企业业务结构转型，提高企业管理水平，促进管理进步，建立公开、公平、公正、合理的新业务拓展激励管理模式，充分发挥公司全体人员的工作积极性和主观能动性，特制订本办法。 二、适用范围及对象 新业务拓展范围为公司还未进入的新地域、新行业或者新客户市场。（新业务定义详见附件） 主要适用对象是凭借自身努力，为公司新业务拓展或者新市场开发提供有效商机信息以及开拓性帮助的全体在册员工。 三、制订原则 本办法的制订原则： 1、效率优先原则：定期、及时处理报备商机，对于涉及中标希望比较大、金额或业务影响力较大的有效商机经相关领导审批确认，将组织优势资源重点跟进，优先处理。 2、全过程激励原则：公司将根据员工在新业务拓展工作中的实际贡献，包括客户发掘维护、内部协作、投诉处理以及项目回款等全过程中的表现给予不同阶段及额度的奖励。 3、综合激励原则：对新业务拓展有贡献的员工，除了依据本管理办法给予物质奖金激励外，还将成为个人年度考核以及今后岗位层级晋升的重要加分项。
4、范围：全体在册员工 四、组织机构及职能 为了更有效地考核、管理新业务拓展激励工作，公司将成立新业务拓展激励管理委员会（以下简称委员会）、常务委员会（以下简称常委会）及办公室，办公室挂靠市场部。 委员会组成如下： 主席： 副主席： 成员： 职能：委员会主要负责监管常务委员会的激励管理工作，具有最高仲裁权以及重大事项决策权。同时，委员会所有成员对相关商机信息负有保密以及相互监管的职责。 常务委员会组成如下： 负责人： 成员：管控部门负责人组成 职能：审核商机信息、评估商机价值并构建项目团队、核定激励发放标准以及其他与新业务拓展激励相关的例行事务决策，并对委员会负有定期汇报的职责。 办公室负责人： 成员：待定 职能：办公室负责收集商机报备信息，定期向常委会汇报项目情况以及相关事务。
项目激励方案
项目激励方案 一、目的 为奖励先进，充分调动本公司员工的工作积极性，秉承“多劳多得、少劳少得”的公平激励机制，提高整体的工作效率和经济效益，特制定本方案。 二、适用范围：公司全体员工 执行时间：2018年3月1日-2018年12月29日。 三、奖励方式 1.奖励方案：在项目部评估的时间内完成设计并上线（交付）则公司每个小程序拿出销售额的5%作为项目奖金（无上限）。 2.超出限定工作时效50%，则扣除50%，超出75%时效则不在享受此奖励，并且扣除相应的绩效分（影响绩效工资）。 项目评估周期如下：
服务1)轮播图<=3P 2)服务类目数量<=30（或商品图原创设计小于50P） 3)文稿设计及发布<=3篇 1+29人/日 1+1人/日 点餐 1)商品数量<=30（或商品图原创设计小于50P） 2)文稿设计及发布<=3篇1+26人/日1+23人/日 酒店1)轮播图<=3P 2)商品数量<=30（或商品图原创设计小于50P） 3)文稿设计及发布<=3篇 1+29人/日 1+1人/日 注：以实际评估时效为准,表格只作为参考,前提为客户素材全部提供。 四、项目奖金总体分配比例 每个小程序标准配置是1个产品经理+1个UI设计师，根据项目情况进行调整增加UI,项目成员最多不可超过三人，具体分配方式如下：项目总奖金产品经理占比40%，UI设计师占比60%。 如有2名UI设计师，则占比公式调整为：产品经理占比20% ，UI设计师A占比40%，UI设计师B占比40%。 *公司可根据个人工作表现进行奖励比例调整。 五、兑现方式 奖励兑现时间：奖金按月份发放，本月发放上月获得的奖金，与工资一起发放。
市场拓展激励方案 试运行
案方的激励于关市场拓展根据正商地产和兴业物业的战略规划和整体部署，兴业物业为做中国最具价值的写字楼物业服务企业开始了市场化探索，对外承接非住宅物业项目成为工作的重中之重。为扩大兴业物业规模和知名度，提高公司全员市场拓展积极性，特拟定本公司市场拓展激励方案。适用范围：一、市场拓展部以外的公司各部门及员工。二、可承接 项目：非住宅项目、商业用途：商业楼，商业中心，农贸市场、停车场、加油站等。1、工业生产：生产厂房、调度中心及为生产服务的配套工程。 2、生活服务设施：礼堂、剧院、娱乐中心、学校、医院等。 3、政府服务设施：办公楼，办证大厅等办公类建筑。 4、军事化设施。 5、市政项目等。6方案之一三、（一）顾问项目 以合同金额为基数进行奖励提成奖励；员工提供顾问项目有效信息，最终成功签约的，可获得4%1、各部门/提成奖励；、已有顾问项目信息，积极协调跟进，最终成功签约的，可获得6%23、各部门/员工提供顾问项目 有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得12%提成奖励。4、发放时间及形式：提成费用按合同金额到款时间计算，原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。。22%5、注意事项：外 联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过整个合同金额（二）全委 项目按物业费月收费标准计算（如：×元/平方米/月），以首月收费为基 数进行提成奖)励（仅计提首月;提成奖励/员工提供全委项目有效信息，最终成功签约的，可获得8%1、各部门2、各部门/员工提供全委项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获提成奖励；10%得3、各
部门/员工提供全委项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得15%提成奖励。、发放时间及形式：收取当月物业管理费时开始计算，原则上随当月工资发放，特4． 殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过月度物业费总额的。35%四、方案之二（一）顾问项目以合同服务人数为基数进行奖励1、各部门/员工提供顾问项目有效信息，最终成功签约的，根据合同服务总人数，月，至合同期限结束。//人抽出20元2、已有顾问项目信息，积极协调跟进，最终成功签约的，根据合同服务总人数，抽月，至合同期限结束。人/出25元/3、各部门/员工提供顾问项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，抽出35元/月，至合同期限结束。人/4、发放时间及形式：提成费用随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。（二）全委项目以净利润为基数进行提成奖励员工提供全委项目有效信息，最终成功签约的，可获得前三个月净利润/、各部门1． ;30%奖励的2、各部门/员工提供全委项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获奖励；70%得前三个月净利润的3、各部门/员工提供全委项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获前三个月的净利润。4、完成3个项目以上（不含3个项目），在上述奖励基础上，视合同金额大小额外元，至合同期限结束。每月奖励500-20005、发放时间及形式：随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。 五、其他其他单项、其他形式的合作项目或企业并购，在签订履约并履约后，按公司所测算年度利润的20%一次性计提。原则上随当月工资发放，
项目奖励管理办法
项目奖励管理办法 一、目的 为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目能保质、按期交付；研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、利。 二、项目区分 依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具 体如下表： 三、适应范围 第二条中第3、4、5、6类产品。 四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理） 五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）
自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续 工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术 支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得 以任何理由推诿。项目组主要职责如下： 1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成 工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造 成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过《项目可行 性及报价评估办法》中测算价的10%（含）？？时，需提交预算追加申请。另外， 所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对 其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。 2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关 技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制 过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。 3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过 程的技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和 设计；保证最终达到客户验收的目的。 4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完 整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技 术交底培训工作。 5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。 六、权力（本条适用于公司所有的项目管理） 1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和建议权。 2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。 3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要 求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。 4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产 生综合成本的监督权。 5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质 量问题的裁决权。 七：项目奖励 1、奖励原则：
项目奖激励方案
项目奖激励方案(试行) 1. 目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2. 范围 适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”） 3. 原则 3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4. 项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1 项目评审委员会 其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3 项目奖核发过程的监督； 5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见； 5.2 管理部 5.2.1项目管理的指导、培训、督导； 5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理； 5.3 财务部 与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。 5.4 各部门 5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6. 项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1 开发项目
6.1.1 全新开发项目 之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备； 行业或产品不同。 6.1.2 二次开发项目 之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。 62.复制项目 针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机， 则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。 6.3战略项目 6.3.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7. 项目奖提取与核发 7.1奖金来源 目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关； 7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。 7.2 项目奖提取比例 7.2.1提取比例一项目一议 在项目出图阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的 销售毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目） 的建议，报总经理确定； 7.2.2 项目分类与项目奖提取
市场开发激励制度及绩效考核制度
南阳华润燃气有限公公司市场激励制度及激励考核制度 市场激励制度及激励考核制度
第一章目的 第一条为充分激发员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，促进燃气业务发展，保证经营目标的实现，维护南阳华润燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，特制定本指导原则。 第二章适用范围 第二条本方案适用于市场开发部业务人员 第三章基本原则 第三条根据燃气市场和华润企业文化的特点，市场业务发展激励应遵循如下原则： （一）协作与竞争共存，团队精神与个人业务并重原则； （二）适度激励与稳定发展的原则； （三）总额控制原则； （四）差异性原则，因企业发展阶段、价格水平、对燃气的认知程度等均不相同，对业务员的激励程度也因此而异。 第四章基本办法 第四条业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励 第五条基本工资 1、根据工资水平及业务人员的承受能力综合确定，基本工资占岗位工资的60%，即684元/月。 2、基本工资对应一定的业务量，基本业务量根据公司当年业务量总额及市场开发难易程度确定，本年暂定为185户。 3、业务人员当月开发用户达到基本业务量及以上时，享受全额基本工资，每少完成一户相应扣减元（每季度统算一次，前两个月暂按684元/月发放）。 第六条业务奖励 （一）奖励标准 1、民用户均奖励标准：经测算，民用户奖励标准暂定为元。 2、商业户均奖励标准：民用户均奖励标准×100，即370元/户。 3、工业户均奖励标准：每户按2000元奖励。 4、市场开发部每完成开发一户商业及工业用户，公司按370元/户及2000元/户标准核给市场开发部奖金，市场开发部内部根据
碧桂园新项目投资拓展业务激励方案V5.0
附件1： 2017年碧桂园新项目投资拓展激励方案 v5.0 一．目的 为进一步完善集团投资拓展业务激励机制，鼓励投资拓展团队获取更多优质项目，现发布《碧桂园新项目投资拓展激励方案》（简称V5.0版）。 二．适用范围与时间 本方案适用于2017年1月1日至2017年12月31日碧桂园集团新获取（实质上必须持有股权）的房地产开发且销售项目，以下简称“新项目”。 三．激励方案 本激励方案与V4.0计算方式一致，即针对投资拓展“新项目”的激励奖金分为投资拓展激励奖金和成就共享分配奖金两部分，同时修正发放时间，并通过同心共享制度对优质项目加大奖励，对不满足集团要求的项目进行处罚。其中投资拓展激励奖金在获取新项目管理费用中列支；成就共享分配奖金部分在新获取项目实现成就共享时，从成就共享奖励中列支。 四．奖金计算 （一）新项目投资拓展激励奖金，按照以下公式计算：
投资拓展激励奖金（税后总额）=项目总货值×获取方式系数×权益系数 注： 【项目总货值】以主席签字版《决策意见表》为准，因项目开发过程中总货值明显增加或减少10%（含10%）以上的，根据开发过程中货值的变化进行补发或扣回； 【获取方式系数】勾地方式、收购方式或并购方式按万分之五计取；直接招拍挂方式按万分之二计取；若直接招拍挂期间促成我司摘牌、操盘、并表且底价获取的，按万份之五计取；后续用地获取方式按万分之二计取； 【权益系数】系指我司占项目利润分配百分比，非股权百分比； 【品牌输出】品牌、管理、销售输出项目（无实质上持有股权），不发放投资拓展激励奖金； 【特殊项目】新获取项目奖励原则上按照本公式计算，特殊情况另行报主席、集团总裁审批。 （二）新项目成就共享投资拓展分配奖金，按照以下公式计算； 成就共享分配奖金=项目当期发放成就共享奖金×（不低于20%，区域总裁可根据投资团队实际贡献调增） 注：当期成就共享奖金以集团财务中心核算审批为准。 五．奖励发放 （一）投资拓展激励奖金： 发放原则： 1.投资拓展激励奖金（税后）分配至区域总裁、投资负责人、投资小分队部分的50%要求强制跟投至同心共享（该笔奖金投入不可冲抵原同心共享制度要求的强制跟投金额）若所转入同心共享的金额超出制度约定的上限，则超出部分在项目动工时发放。 2.按照《集团“同心共享”实施办法V2.0》要求，申请转入同心共享的前提为项目摘牌或合作项目签订合作（股权协议）三十天内；“项目公司”若有富余资金，在保证项目后续开发中现金流在满足经营性净现金流为正，且将持续为正的前提下，由区域总裁决定是否发
项目奖激励方案试行
项目奖激励方案试行文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
项目奖激励方案(试行) 1.目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2.范围 适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”） 3.原则 3.1项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4.项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1项目评审委员会 其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3项目奖核发过程的监督； 5.1.4接受员工申述，并给出处理意见； 5.2管理部 5.2.1项目管理的指导、培训、督导； 5.2.2项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理；
5.3财务部 与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。 5.4各部门 5.4.1项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6.项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1开发项目 6.1.1全新开发项目 之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备； 行业或产品不同。 6.1.2二次开发项目 之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以 移植。 之前我司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。62.复制项目 针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。 6.3战略项目 6.3.2为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7.项目奖提取与核发
全员营销奖励方案
大达物流 全员营销奖励方案 一、目的 为了充分调动人员的营销积极性，对市场全面开发，稳步增加客户基数，促进公司业务快速 发展。 二、适用范围 各经营、运营、职能部门的所有人员（大区总经理级及以上人员除外） 三、内容： 对通过各种营销方式及渠道，开发到新客户的人员进行奖励。（新客户界定标准：首次在我司发货的客户或连续三个月及以上未在我司发货，经过重新开发，又在我司发货的客户。）（一）、奖励办法： 1、对所开发的单个新客户，当月累计发货金额≥1000元的，按发货金额比例的20% 奖励开发人员。 2、对所开发的单个新客户，当月累计发货金额大于等于500元小于1000元之间的，按发货金额比例的10% 奖励开发人员。 3、对所开发的单个新客户且当月累计发货金额＜500元的，参照“绩效与薪酬部”的原奖励办法执行即：每开发一个新客户奖励15元（需要一个月内发货三次或三次以上）。 注：以上仅针对正常价发货的客户（以盘古系统能正常开单为准），对特价客户、返利客户、整车客户、公司组织开发的项目客户不在此奖励范围，奖金在当月一次性发放给客户开发人。 例1：苏州相城区望亭镇营业部物流专员张三11月1日开发一个新客户，截止到11月30日，月累计发货金额为1000元，则奖励张三1000 * 20% =200元。 例2：苏州相城区望亭镇营业部物流专员张三11月1日开发一个新客户，截止到11月30日，月累计发货金额为500元，则奖励张三500 * 10% =50元。 例3：苏州相城区望亭镇营业部物流专员张三11月1日开发一个新客户，截止到11月30日，月累计发货3次，发货金额为400元，奖励15元。 （二）、注意事项： 1、在盘古系统开单时，同一个客户只能用同一名称开单，采用不同名称开单的，不累计月发货金额。 2、如遇同一公司有不同发货人发货的算作同一客户，开单统一为，举例：苏州神州电脑有限 公司/黄小明。
项目奖激励方案试行
.. 项目奖激励方案(试行) 1. 目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2. 范围 适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”） 3. 原则 3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4. 项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1 项目评审委员会 5.1.1项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3 项目奖核发过程的监督； 5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见； 5.2 管理部 5.2.1项目管理的指导、培训、督导； 5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理； 5.3 财务部
与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。 5.4 各部门 '. .. 5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6. 项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1 开发项目 6.1.1 全新开发项目 6.1.1.1之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备； 6.1.1.1之前我司有开发同类型的设备，但应用的行业或产品不同。 6.1.2 二次开发项目 6.1.2.1 之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。 6.1.2.2 之前我司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。 62.复制项目 针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。 6.3战略项目 6.3.1为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目； 6.3.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7. 项目奖提取与核发 7.1奖金来源 7.1.1项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关； 7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。 7.2 项目奖提取比例 7.2.1提取比例一项目一议
技术部项目奖励办法
技术部项目奖励办法 Prepared on 22 November 2020
技术部项目奖励办法 1.目的 充分发挥技术人员的工作积极性和创造性，创造良好、努力、高效的工作氛围，保质保量完成技术工作。 2.适用范围 适用于技术部项目组成员。 参与项目奖人员底薪按公司薪酬有关技术人员的规定执行； 技术部经理（总工程师）、技术部非项目组人员、特聘人员不参与项目奖； 3.职责 见《技术部项目流程管理办法》3。 4.比例 总体比例 项目提成奖金按照公司规定，按单个项目销售额（合同额-相关佣金）的2%提取作为项目组的项目提成奖金，并将此2%部分做成100%的分配基数由项目组进行分配。 项目组一般含机械设计、电气设计、模具设计等技术人员（如一般项目的项目组由三人组成）。项目终验收后解散。 a.项目组负责人的提成比例，原则上以项目组其他成员的平均分配比例的两倍（如三人一组，则项目组成员平均奖励为25%，项目组长奖励为50%，如4人一组，则项目组成员平均奖励为20%，项目组长奖励为40%）计算提成。 b.项目组成员具体奖励比例根据项目组成员所承担的工作量、技术难度等数据，由项目负责人确定其分配比例进行分配。具体确定由总工审核，并报总经理批准。 5.扣除条款
设计缺陷 a.项目组在设计时，若因论证不严谨而出现设计缺陷（包括未认真按照评审结论意见进行设计(包括模具设计)存在不合理性、没有充分考虑项目工作环境、润滑方式、设备的可维修性、客户厂房实际空间布局等因素），最终导致修改设计，需要重新加工或购买零部件而给企业造成经济损失时，其经济损失总值的50%部分将在项目奖中予以扣除。 b.因设计不合理造成产品综合成本高于销售价的，项目组承担亏损部分70%，并分别从项目奖和工资中扣回。 时间延迟 项目组（包括模具设计）在做所承担项目设计时（含外出调试时间），因项目组自身设计和调试原因，导致终验收超过该项目商务合同或技术合同所规定时间，每超过一天将扣发其1%的奖金。超过规定时间所发生的调试差旅费的50%将从项目奖中予以扣除。因项目终验收超期造成的客户罚款，罚款的50%部分分别将从项目奖和工资中扣除。 责任事故 a.项目调试期间、在保修期内，客户在使用项目产品（包括模具）过程中，若因设计的问题，给用户造成生产、质量、安全责任事故时，扣除项目奖50%（对已经发放的可追回）。 b.因给用户造成生产、质量、安全责任事故提出索赔，造成公司损失的，除扣除应得提成以外，损失额度的70%由项目组承担，并从项目组人员的工资中扣回。
物业公司市场拓展奖励办法
物业管理有限公司 市场拓展业务奖励办法 一、目的 为了规范公司的市场拓展业务奖励的管理和实施，提高公司全体管理人员的工作积极性、市场拓展参与性。特制定本管理办法。 二、奖励原则 1、公司所属员工均可作为公司现有项目外物业管理项目的信息提供者，将项目的信息反馈给市场部，经过公司总经理办公会研究后，同意参入投标且中标的，对信息提供者给予奖励。 2、公司所属管理人员均可为公司内部项目前期物业管理介入的参入者，对项目前期介入接洽、物业服务方案的拟定、招投标等前期工作者可考虑给予一定的奖励。 三、奖励标准 ▲顾问项目 提成比例为合同金额的10%（其中，2%为部门/区域市场拓展任务考核，所在部门完成当年考核任务后即可发放），具体方案如下： 1、各部门/员工提供顾问项目有效信息，最终成功签约的，可获得3%提成奖励； 2、各部门/员工提供顾问项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获得5%的提成奖励； 3、各部门/员工提供顾问项目有效信息，独立对接并最终成功签
约的，可获得8%提成奖励； 4、发放时间及形式，提成费用按到款时间计算，原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。 5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过整个合同金额的12-15%。 ▲全委托项目 提成比例为月度物业费总额的20%（其中，3%为部门/区域市场拓展任务考核，所在部门完成当年考核任务后即可发放），具体方案如下： 1、各部门/员工提供全委项目有效信息，最终成功签约的，可获得5%提成奖励； 2、各部门/员工提供全委项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获得8-10%提成奖励； 3、各部门/员工提供全委项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得15-17%提成奖励。 4、发放时间及形式：公司内部提成以签订物业服务合同并履约开始计算，履约当月支付10%，次季度首月支付7%。原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。 5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过月度物业费总额的25%。 ▲其他类型 其他单项、其他形式的合作项目或企业并购，在签订履约并履约
市场拓展激励方案试运行完整版
市场拓展激励方案试运 行 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
关于市场拓展的激励方案根据正商地产和兴业物业的战略规划和整体部署，兴业物业为做中国最具价值的写字楼物业服务企业开始了市场化探索，对外承接非住宅物业项目成为工作的重中之重。为扩大兴业物业规模和知名度，提高公司全员市场拓展积极性，特拟定本公司市场拓展激励方案。 一、适用范围： 市场拓展部以外的公司各部门及员工。 二、可承接项目：非住宅项目 1、商业用途：商业楼，商业中心，农贸市场、停车场、加油站等。 2、工业生产：生产厂房、调度中心及为生产服务的配套工程。 3、生活服务设施：礼堂、剧院、娱乐中心、学校、医院等。 4、政府服务设施：办公楼，办证大厅等办公类建筑。 5、军事化设施。 6、市政项目等。 三、方案之一 （一）顾问项目 以合同金额为基数进行奖励 1、各部门/员工提供顾问项目有效信息，最终成功签约的，可获得4%提成奖励； 2、已有顾问项目信息，积极协调跟进，最终成功签约的，可获得6%提成奖励；
可获得12%提成奖励。 4、发放时间及形式：提成费用按合同金额到款时间计算，原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。 5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过整个合同金额22%。 （二）全委项目 按物业费月收费标准计算（如：×元/平方米/月），以首月收费为基数进行提成奖励（仅计提首月) 1、各部门/员工提供全委项目有效信息，最终成功签约的，可获得8%提成奖励; 2、各部门/员工提供全委项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获得10%提成奖励； 3、各部门/员工提供全委项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得15%提成奖励。 4、发放时间及形式：收取当月物业管理费时开始计算，原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。 5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过月度物业费总额的35%。 四、方案之二 （一）顾问项目 以合同服务人数为基数进行奖励
基金公司项目奖励方案(初稿)
基金公司项目奖励方案 （初稿） 为稳步发展创投业务，提高效率和质量，同时确保投资效益，充分调动创业投资人员的积极性，完善创业投资业务激励机制，规范创业投资项目奖励基金的计提和使用，特制定本奖励方案。原则上来说，公司投资项目采用项目组形式，项目组一般成员为：项目经理1名，投资经理1名，法务经理1名，财务经理1名，项目组由项目经理负责。 一、融资奖励 在私募股权募集期，公司具备基金从业资格人员，通过自身合法渠道为股权投资基金募集到资金的，则按照其募集金额的1%，给予一次性奖励。 奖励金额=募集金额×1% 例如：募集资金为100万，则奖励金额=100×1%=1（万元） 若募集资金由团队完成，则分配方法参照投资奖励方案执行。 二、投资奖励 投资奖励是指投资团队在取得投资决策委员授权后，对标的公司完成股权投资，并且做完工商变更后的奖励。其计算方法如下： 投资奖励=实际投资金额×1% 例如：对标的公司进行1000万元的股权投资，则投资奖励=1000×1%=10（万元）若投资款是分步投给标的公司（考虑到投资中的业绩对赌协议），则投资奖励按实际投资金额分步计算。 投资奖励团队成员分配表 备注：1、调节基金为公司其他辅助人员奖励，若无辅助人员，则调节基金可用于团队活动，如：团队聚餐，团队旅游，团队成员现金奖励等，该部分费用可由项目组成员自行协商用途，但须报公司批准。 2、若项目组成员（项目经理除外）少于3名时，则相应空缺职位奖励分配给项目经理所有。若项目组（项目经理除外）成员大于3名时，则其奖励按照投资、法务、财务合计应得45%的奖励除以实际参与人数平均分配。
三、股权收益奖励 股权收益奖励是指公司在项目股权投资过程中的历年分红及股权退出时公司取得的投资收益中应分配的奖励。奖励说明： （1）当基金清算时，若投资收益大于0时，则应发放股权投资收益奖励， （2）当基金清算时，投资收益等于或者小于0时，则不发放股权投资收益奖励 （3）当基金清算时，若基金总投资收益为正，则投资团队分别按各自项目具体计算奖励金额 （4）项目团队股权收益奖励金额应不低于基金清算时公司应得收益的30% 其具体计算方法如下： 总投资收益=历年分红+（退出金额-投资金额） 项目团队奖励金额=总投资收益×公司分配系数×30%（公司分配系数指私募成立时，GP和LP所约定的投资收益分成比例,即GP分配系数） 例如：对某一公司投资金额为1000万，5年退出，5年内取得的股权分红分别为：0元、50万元、200万元、300万元、500万元。退出时股权价值为3500万元，则其各项收入为：总投资收益=0+50+200+300+500+（3500-1000）=3550（万元） 项目团队奖励金额=3550×20%（假设公司分配系数为20%，通常GP和LP是按28分配）×30%=213（万元） 其具体分配标准如下： 备注：1、调节基金为公司其他辅助人员奖励，若无辅助人员，则调节基金可用于团队活动，如：团队聚餐，团队旅游，团队成员现金奖励等，该部分费用可由项目组成员自行协商用途，但须报公司批准。 2、若项目组成员少于4名，则相应空缺职位奖励分配给项目经理所有。若项目组成员大于4名（项目经理除外），则其奖励为投资、法务、财务合计应得45%的奖励平均分配。 四、财务顾问业务奖励 1、公司提倡员工在不影响创业投资业务和公司形象声誉的情况下，充分利用公司现有资源和平台，积极发展企业咨询类业务，提供企业增值服务，收取相关顾问费用。参照前述股权投资项目规定，公司实行项项目经理负责制。 2、针对单一项目顾问费，公司在扣除必要税费、成本后，按结余的40%计提项目顾问专项奖金，具体分配比例参照股权投资收益分配比例表。 3、财务顾问业务包含在实际工作中，为客户提供的短期债权融资业务，若发生短期债