16章人力资源管理
人力资源管理知到章节答案智慧树2023年湖南工业大学
人力资源管理知到章节测试答案智慧树2023年最新湖南工业大学第一章测试1.人力资源的本质是人的（）的总和。
参考答案:能力2.人力资源管理的最终目标是（）。
参考答案:取得人力资源的最大使用价值，促进组织目标的实现3.人力资源的双重性特征是指（）。
参考答案:生产性与消费性4.人力资源管理各项职能中，处于基础性地位的是（）。
参考答案:职位分析和职位描述5.下列不是由技术进步带来的人力资源管理挑战的是（）。
参考答案:人口老龄化加剧6.企业里承担人力资源管理责任的人员包括（）。
参考答案:人力资源管理专员;高层管理者;中层管理者7.根据人力资源价值链理论，人力资源管理的具体目标包括（）。
参考答案:营造价值创造的良好人力资源环境;保证员工价值评价的准确有效;保证价值源泉中人力资源的数量和质量;实现员工价值分配的公平合理8.组织高层管理者应重点扮演的角色包括（）。
参考答案:企业的精神领袖以及自我开发者;中层管理人员的导师和教练;战略制定者;外部资源获得者9.在HR三支柱模型中，三种角色分别（）。
参考答案:共享服务中心HRSSC;专家中心HRCOE;业务伙伴HRBP10.人力资源质量构成具体包括（）。
参考答案:体力;心力（非智力因素）;智力第二章测试1.康乃尔大学的人力资源战略分为哪几种（）参考答案:吸引战略;参与战略;投资战略2.人力资源需求预测的内容包含（）参考答案:人力资源需求的质量;人力资源需求的结构;人力资源需求的数量3.人力资源预测的主观判断法主要包括（）参考答案:名义团体法;经验推断法;德尔菲法4.人力资源需求预测要考虑的重要要素主要包括（）参考答案:企业效率的变化;工作岗位结构的变化;企业的目标和战略5.注重业绩和绩效管理、注重物质奖励，强调人力资源规划的战略属于任务式战略。
（）参考答案:对6.人力资源规划要确保企业对人力资源数量和质量上的需求。
（）参考答案:对7.德尔菲法，也称专家调查法，本质上是一种反馈匿名函询法。
人力资源管理.加里_德斯勒-笔记
人力资源的基础理论人力资源（Human Resource，简称HR）定义——人力资源是指一准期间内组织中的人所拥有的能够被公司所用，且对价值创建起贡献作用的教育、能力、技术、经验、体力等的总称。
另——人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推进整个经济和社会发展、拥有劳动能力的人口总和。
特色——时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不单为被开发和被利用的对象，且拥有自我开发的能力）、双重性（是生产者也是花费者）、智力性（智力拥有继承性，能获取累积、持续和加强）、重生性（鉴于人口的重生产和社会重生产过程）、连续性（使用后还可以持续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特色是经过人这个载体表现出来的）和耗费性。
人力资源的数目——为拥有劳动能力的人口数目。
人力资源的质量——指经济活感人口拥有的体质、文化知识和劳动技术水平。
加里 - 人力资源管理前言篇不论你是哪层、哪部门管理者，你都是经过人去获得工作成就；为此，本书为你清楚地阐释了人力资源管理（人事管理）的观点和技巧。
认真学习本书，能够帮助你防止此类（雇用一个不巧当的人来从事工作、出现高流动率、下属雇员工作不全力、冒犯罪律所严禁的不公正劳资关系行为等）的错误；更重要的是，它能够帮助你借助他人的力量来达到你想要达到的目标。
一、管理过程1、管理过程包含计划、组织、人事、领导、控制。
2、每个的基本职能计划：确定目标和标准；拟订规则和程序；议定计划以及进行展望——预计未来或假想未来有可能会发生什么事情。
组织：给每位部下分派一项特定的任务；建立工作部门；向部下受权；成立权益流动和信息交流渠道；协调部下之间的工作。
人事：确定怎么样的人材能被录取；招募雇员；精选雇员；确定工作绩效标准；给雇员支付酬劳；进行工作绩效评论；向雇员供应建议；对雇员实行培训和技术开发。
领导：促进其余人达成他们的工作；保持组织成员的士气；激励部下。
控制：拟订像销售定额、质量标准或生产水平一类的标准；比较上述的标准检查实质的工作绩效如何；在必需时采纳适合的行动。
人力资源基本管理制度
人力资源基本管理制度其他有关工作。
第6条公司实行全面人力资源管理，各部门须由第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，制造良好条件，发掘员工潜力，同时配合人力资源部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。
第三章员工及编制第7条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。
公司将员工划分为管理人员、技术开发人员、市场营销人员、通常行政人员、工人及其他人员五大类别。
公司员工的基本行为规范包含：（1）热爱祖国，热爱公司。
（2）遵守国家法律、法规，遵守公司各项规章制度。
（3）认同公司文化，与公司同舟共济，保护公司的利益与声誉。
（4）勤奋、敬业、忠诚。
（5）严守公司秘密。
（6）保证公司财产安全。
第8条人力资源部须就各项工作职责的任务与工作人员的条件等进行分析研究,制作“职务说明书”，作为员工聘用、管理、考评的根据。
第9条公司实行定员定岗定编管理，在保证经营运行的前提下操纵人力成本。
第10条根据编制，木公司应定期召开人力检查会，就现有人员工作能力、流淌率、缺勤情况及应储备人力与需求人力进行正确、客观的检查及建议，作为人力资源部制定人力计划与开发人力来源的根据。
第11条各部门如需增补人员，应先到人力资源部领取并填写《人员增补申请单》，交人力资源部办理。
第12条人力资源部受理人员增补申请时，应审查所申请人员是否为编制内需求，其职位、薪资预算是否在操纵之内，增补时机是否恰当。
审核通过后提出正确的拟办建议，呈总经理审批。
第四章招聘管理第13条公司将招聘划分为计划内招聘、计划外招聘、公司战略性招聘及特殊渠道引进人才。
（1）计划内招聘须经用人部门的上一级领导批准，人力资源部根据人员编制计划实施操纵。
（2）计划外招聘由董事长审批。
（3）公司战略性招聘实行专项报批，由总经理提出申请，报经董事长审批。
第14条计划内招聘程序为：（1）用人部门填写《员工招聘计划书》及《职务说明书》，并提供笔试考卷（针对需要笔试的招聘），报上一级领导审批通过后，在招聘开始前3日，送人力资源部。
人力资源管理(伊万切维奇)
人力资源管理（美）约翰·M·伊万切维奇（John M Ivancevich）著机械工业出版社2002目录第一篇人力资源管理及其环境导论第1章人力资源管理1、人力资源管理简史2、人力资源管理的战略重要性3、人力资源管理与组织有效性4、人力资源管理职能的目的1）帮助组织达成目标2）有效利用员工的技能和能力3）提供训练有素和士气高昂的员工4）提高员工的工作满意度和自我实现感5）改善工作生活质量6）与全体员工进行人力资源管理政策的沟通7）维护公司政策的伦理道德性以及行为的社会责任性8）变革的管理9）对日渐增强的速度需求以及日益加快的供货周期的管理5、谁来执行人力资源管理活动1）人力资源管理活动外包2）业务管理者与人力资源管理者之间的互动3）人力资源管理在管理中的地位6、人力资源管理部门的运作1）人力资源管理战略2）澄清有意义的人力资源管理目标3）人力资源管理政策4）人力资源管理程序5）人力资源管理部门的组织第2章人力资源管理的诊断方法1、诊断性的人力资源管理框架2、如何实施人力资源管理诊断方法3、外部环境的影响1）政府法律与规章2）工会3）经济状况4）竞争5）劳动力队伍的构成及其多元化6）组织的地理位置4、内部环境的影响1）战略2）目标3）组织文化4）工作任务的性质5）工作群体6）领导风格与经验5、战略性人力资源管理：成功的关键6、人力资源管理所面临的战略挑战1）技术2）劳动力队伍多元化：建设一支具有竞争力3）全体员工的才干4）组织重组与精简5）非常规性劳动力7、人以及人力资源管理的诊断模型1）员工的能力2）员工的态度与偏好3）员工的激励4）员工的个性与人格8、理想的人力资源管理结果第3章公平就业机会：人力资源管理的法律问题1、《公平就业机会法》是如何出现的1）社会价值观与《公平就业机会法》2）少数民族的经济地位：1946年之前政府2、《公平就业机会法》：内容以及法院的解释1）1964年《民权法案》第7章2）《民权法案》第7章与性骚扰3）〈〈民权法案〉第7章与怀孕歧视4）《民权法案》第7章与宗教少数民族5）《民权法案》第7章与“只能讲英文”的规定6）1991年《民权法案》7）第11246号政令（1965年）8）1963年〈〈公平报酬法〉〉9）1967年〈〈雇佣年龄歧视法〉〉10）1990年〈〈美国残疾人法〉〉11）各州法律3、法律的强制执行1）公平就业机会委员会2）联邦合同执行程序办公室3）法院4、组织中的反歧视行动1）什么是反歧视行动2）自愿型的反歧视行动计划3）非自愿型的反歧视行动计划4）反歧视行动的更新第4章全球性人力资源管理1、诊断模型与全球性人力资源管理1）全球性人力资源管理的文化性质2）全球性人力资源管理中的匹配概念3）跨国公司与全球性公司2、跨国公司中的外派管理人员1）外派管理人员的挑选2）文化震荡与外派管理人员3）培训与外派管理人员4）外派管理人员的薪酬3、东道国国民与全球性公司4、全球性人力资源管理的法律和道德环境5、劳工关系与跨国公司第二篇人力资源的获取第5章人力资源规划1、人力资源规划的诊断方法2、战略与人力资源规划3、人力资源规划过程1）情境分析与环境透视2）人员需求预测3）现有人员供给分析4）人力资源规划中的行动决策4、人力资源信息系统关于员工隐私与人力资源信息系统的注释第6章工作分析与工作设计1、工作分析词汇2、工作分析的步骤3、工作分析的用途4、谁来进行工作分析5、组织图的应用6、工作分析信息的搜集方法1）观察法2）访谈法3）问卷调查法4）工作日记或工作日志法5）到底使用哪种方法7、定量分析技术1）功能性工作分析法2）职位分析调查问卷法3）管理职位描述问卷法8、工作描述与工作规范工作描述与战略性人力资源管理9、工作设计1）科学管理与机械方法2）工作丰富化：激励方法3）工作设计：下一个挑战第7章招募1、招募的诊断方法2、外部影响1）政府与工会的限制2）劳动力市场条件3）劳动力队伍的构成以及组所处的地理位置3、招募与组织之间的相互关系1）组织关于招募的看法2）潜在员工对于招募的看法4、招募的方法1）内部招募2）外部招募5、现实性工作预览6、招募的替代方法1）加班2）员工租用3）临时雇佣7、招募的成本收益分析第8章甄选1、甄选的诊断方法环境特征对甄选的影响2、甄选的标准1）甄选标准的类型2）甄选标准的信度与效度3、甄选程序1）初步筛选2）雇佣面试3）雇佣测试4）背景资料核查以及雇佣建议的得出5）体检4、管理人员的甄选5、甄选决策的成本收益分析第三篇人力资源的报酬第9章绩效评价与管理1、绩效评价的诊断方法2、运用正式绩效评价的一个案例1）绩效评价的目的2）绩效评价与法律3、绩效评价的形式1）建立绩效评价的标准2）就谁来评价、何时评价以及如何评价制定政策4、绩效评价技术的选择1）个人绩效评价2）多人绩效评价3）目标管理4）应当使用何种技术5、对绩效评价的反面意见6、绩效评价中可能存在的潜在问题1）对绩效评价的反对2）绩效评价系统的设计问题以及操作问题3）评价者问题4）减少评价误差5）在处理与员工的关系时应当注意避免的问题7、绩效评价与反馈面谈第10章薪酬管理：总体框架1、薪酬管理的诊断方法2、薪酬的外部影响因素1）劳动力市场与薪酬2）经济状况与薪酬3）政府影响与薪酬4）工会影响与薪酬3、薪酬的内部影响因素1）人工成本预算2）谁来进行薪酬决策4、薪酬与激励1）薪资与激励2）薪资与员工满意度3）薪资与员工生产率5、薪酬决策1）薪资水平决策2）薪资调查3）薪资结构决策4）薪资等级精简与薪资宽带设计5）个人薪资决策第11章薪酬管理：方法与政策1、个人薪资的决定2、薪资确定方法1）单一薪资率2）计时工资3）浮动薪资：奖励性薪酬4）所有权5）以人为基础的薪资6）高级经营管理人员的薪资3、薪酬管理中的相关问题1）薪资保密还是薪资公开2）薪资保障3）薪资压缩第12章员工福利与服务1、背景1）雇主为什么要提供员工福利与服务2）谁来进行福利决策2、福利与服务的诊断方法3、强制性福利计划1）失业保险2）社会保障3）工伤保险4、自愿性福利计划1）非工作时间薪酬2）病假3）事假4）雇主出资购买的保险5、员工退休时的收入1）来自储蓄与工作时的退休收入2）个人退休帐户3）简化的个人退休帐户4）401（K）计划5）私人养老金6、员工服务1）股票所有权计划2）教育计划3）退休准备计划4）儿童看护计划5）老人看护服务6）金融服务7）社会活动以及娱乐计划7、弹性福利计划与报销帐户8、有效福利计划的管理1）确定福利计划的目标和战略2）吸收福利计划参与者以及工会的参与3）福利的沟通4）严格监控成本9、福利的成本收益分析第四篇人力资源的开发第13章培训与开发1、新员工的培训与导引1）新员工培训的目的2）谁来对新员工进行培训3）新员工培训的后续跟踪2、培训导引1）培训的目的2）学习理论与培训3）学习型组织4）培训活动3、培训计划的管理1）确定培训需求与目标2）选择培训者与受训者4、培训与开发：指导性方法1）案例法2）角色扮演法3）公文处理训练技术4）管理游戏5）行为模拟6）室外培训开发计划7）应当采用哪种培训/开发方法5、管理技能开发：概论6、个人开发技术1）目标设定2）行为修正7、群体开发技术：团队的建立8、组织开发技术全面质量管理9、培训与开发评价1）评价的标准2）评价的矩阵图指导第14章职业规划与开发1、职业规划与开发的诊断方法2、职业的概念1）职业发展阶段2）职业选择3、职业开发：一种承诺4、新雇佣人员的职业开发1）入职初期职业困境形成的原因2）如何解决入职初期的职业难题5、中期职业开发1）中期职业平台2）如何克服中期职业问题6、退休前职业开发1）退休前可能遇到的问题2）如何将退休时的调整问题减到最少7、职业规划与职业通道1）职业规划2）职业通道8、职业开发计划：难点与问题1）将职业开发与员工队伍规划放在一起考虑2）双重职业的管理3）职业规划与公平就业机会4）精简与工作岗位数量减少第15章员工惩戒管理1、员工惩戒的诊断方法2、问题员工的类型1）无效员工2）酗酒和吸毒员工3）参与盗窃和其他非法活动的员工4）违反规定的员工3、员工惩戒过程4、员工惩戒方法1）热火炉法2）渐进惩戒法3）积极惩戒法5、惩戒面谈：一种建设性的方法6、惩戒与解雇的法律挑战1）自由雇佣2）建设性的解决争议方法第五篇人力资源的维护第16章劳资关系与集体谈判1、劳资关系的诊断方法2、早期的集体行动与工会的形成3、劳工立法总览1）〈〈国家劳资关系法〉〉（〈〈瓦格纳法〉〉）2）〈〈劳资管理法〉〉（〈〈塔夫特——哈特雷法案〉〉）3）〈〈劳资管理报告与揭露法〉〉（〈〈兰德鲁姆——格里芬法案〉〉）4、工会结构与工会管理1）工会联盟2）中间工会组织体3）国家级工会4）地方工会5、工会组建运动争取授权卡的运动与工会资格认定6、工会保障1）工会保障的水平2）工作权利的要求7、公共部门雇员联合会1）背景2）公共部门劳工立法8、集体谈判1）谈判之前2）谈判参加者的挑选3）制定谈判战略4）运用最好的策略5）达成正式集体合同性协议6）集体合同的批准9、谈判失败1）罢工2）闭厂3）永久性替换4）第三方介入10、集体合同的管理1）惩戒2）申诉3）仲裁11、美国工会化环境的改变1）工会会员发展趋势2）工会的组织趋势第17章员工安全与健康1、背景2、与工作有关的事故与疾病的引发原因3、谁与安全与健康问题有关4、安全与健康问题的诊断方法5、政府对于安全与健康问题的反应1）〈〈职业安全与健康法〉〉关于安全标准的规定2）〈〈职业安全与健康法〉〉关于检查的规定3）〈〈职业安全与健康法〉〉关于记录保持与报告的规定4）〈〈职业安全与健康法〉〉：一种报告法6、组织对于安全与健康问题的反应1）安全设计与预防法2）检查、报告与事故研究3）安全培训与激励计划7、预防性的健康计划：一种修炼性的方法8、安全与健康问题1）压力管理2）工作场所的暴力3）室内环境质量4）工作场所的爱滋病5）累积性精神失常9、安全与健康计划的评价。
人力资源管理概述(共 42张PPT)
案例：宜家、苹果、百事可乐企业战略与人力 资源管理战略
案例：华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向， 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、 制度与管理措施，一推动组织战略实现的过 程。p39
讨论：五山街开店，启动资金2万，你认为应 该怎样操作？
战略适应的框架
环 境 技 术
竞 争
顾 客
战 资 源
略 组 织
格兰仕的成功转型：微波炉
公司定位为“微波炉电器产品研发制造中心”
价值评价
绩效管理
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
（4）人力资源管理的职能（模块）
1.HR战略与 规划
6.员工关系管理
2.员工招聘
4.绩效管理
5.薪酬管理
7.职业生涯规划 和管理
3.培训开发
8.工作分析与工作评价
1、时间：18世纪工业革命之前的 2.2 人力资源管理的产生与发展
第一章 人力资源管理概述
§1 人力资源 §2 人口资源、人力资源、人才资源 §3 人力资源和人力资本的关系 §4 人力资源的性质与作用 §5 人力资源管理的含义、功能与目标 §6 人力资源管理的基本职能及其关系 §7 人力资源管理在西方的产生与发展 §8 人力资源管理在我国的产生与发展 §9 战略性人力资源管理的含义 §10 战略性人力资源管理的主要观点
2020中级经济师《人力资源管理》第17、第16章劳动争议调解仲裁(答案)
第16章劳动争议调解仲裁1.【多选题】下列关于劳动争议基本特征的表述正确的是()。
A：劳动争议的当事人是特定的B：劳动争议主体之间必须存在劳动关系C：劳动争议的内容必须是与劳动权利义务有关D：劳动争议的内容不一定与劳动权利义务有关E：劳动争议只发生在小公司正确答案：A B C共有9人答过，平均正确率77.78%参考解析：劳动争议基本特征有：（1）当事人是特定的（2）争议主体之间必须存在劳动关系（3）争议的内容必须是与劳动权利义务有关。
暂无相关问题我要提问2.【单选题】劳动争议处理的一般程序不包括()。
A：搁置B：协商C：调解D：仲裁正确答案：A共有8人答过，平均正确率87.50%参考解析：劳动争议处理的一般程序有协商、调解、仲裁和诉讼。
暂无相关问题我要提问3.【单选题】劳动争议处理的程序中，（）是法定的必经程序。
A：协商B：仲裁C：调解D：诉讼正确答案：B共有9人答过，平均正确率55.56%参考解析：劳动争议仲裁是法定的必经程序。
暂无相关问题我要提问4.【单选题】下列不属于劳动争议处理基本原则的是()。
A：合法的原则B：公正的原则C：及时的原则D：透明的原则正确答案：D共有8人答过，平均正确率50.00%参考解析：劳动争议处理基本原则的有合法的原则、公正的原则、及时的原则、着重调解的原则。
暂无相关问题我要提问5.【单选题】下列纠纷中，属于劳动争议情形的是( )。
A：家政服务员赵某与其服务的家庭因休息休假发生争议B：退休职工刘某与社会保险经办机构因发放基本养老金发生争议C：大学生黄某与某公司因实习报酬发生争议D：张某与用人单位因解除劳动合同后办理人事档案转移发生争议正确答案：D共有9人答过，平均正确率11.11%参考解析：《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》，以下情形属于劳动争议的范围：劳动者与用人单位解除或者终止劳动关系后，请求用人单位返还其收取的劳动合同定金、保证金、抵押金、抵押物产生的争议，或者办理劳动者的人事档案、社会保险关系等移转手续产生的争议，经劳动争议仲裁委员会仲裁后，当事人依法起诉的，人民法院应予受理。
人力资源管理
《人力资源管理》教案第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理一、人力资源的含义1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。
这个定义强调了以下几方面：（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。
离开了劳动者，也就无所谓人力资源。
（3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。
人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。
（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。
一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。
2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分：（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。
我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。
（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。
（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。
3、人力资源包括两部分：一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源，它是由劳动适龄（就业）人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。
另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。
二、人力资源的特点1．能动性。
劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。
有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。
劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
2．再生性。
从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。
人力资源管理(暨南大学)智慧树知到答案章节测试2023年
第一章测试1.人力资源管理的概念取代了人事管理的概念是在哪个阶段实现的？A:人事管理萌芽阶段B:科学管理运动C:人力资源管理阶段D:战略性人力资源管理阶段答案:C2.科学管理理论创造出了最初的劳动计量奖励工资制度。
A:对B:错答案:A3.员工关系管理是指？A:员工安全与健康管理B:企业文化管理C:劳动关系管理D:员工沟通与参与答案:ABCD4.人力资源规划包括规划福利计划。
A:错B:对答案:A5.人力资源管理系统的两大基础是？A:激励员工B:职位分析与评价C:吸引人才D:素质模型答案:BD6.属于人力资源管理的核心功能之一的是？A:面试B:保留C:招聘D:薪酬管理答案:B7.人力资源管理视每一位员工为独立的个体，并提供服务和计划，以满足个体的需要，这体现的是？A:未来导向B:全球导向C:行动导向D:个人导向答案:D8.当代的人力资源管理具备哪些特征？A:行动导向B:全球导向C:个人导向D:未来导向答案:ABCD9.人才资源是指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总称。
A:错B:对答案:B10.人力资源是指一种能力A:错B:对答案:A11.人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力资源A:错B:对答案:A12.人力资源相对于其他资源的特殊优越性在于？A:想象B:判断C:协调D:整合答案:ABCD第二章测试1.当组织采取成本领袖战略时，则注重以高于竞争对手的价格向客户提供产品。
A:对B:错答案:B2.竞争战略包括？A:稳定战略B:成本领袖战略C:创新战略D:客户中心战略答案:BCD3.其中属于内部成长战略的是？A:强调薪酬与绩效管理的规范化、标准化B:招募和甄选C:人员重新配置D:强调文化整合和价值观统一答案:B4.随时监控组织各项战略目标实现的情况和进度的工具是?A:人力资源管理积分卡B:数字仪表盘C:战略地图D:战略目标进度表答案:B5.人力资源管理计分卡是实现战略所需的各种重要活动的定量分析指标。
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人员招聘是针对具体人力资源计划，安置、确定和吸引 有能力的申请者的一系列活动过程。
人员招聘的环节
招聘决策 发布信息
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人员招聘和甄选
人员招聘的原则
招聘决策环节：少而精的原则 宁缺勿滥的原则 公平竞争原则
发布信息环节：面广原则 及时原则 层次原则
求职人员
公 司
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人员招聘和甄选
人员配置的意义
人与工作的关系 人与人的关系 人与工作环境的关系
人员位置与组织的三种“场”
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人员配置
能力与工作相适应
人的能力决定决策的水平 个人的性格、气质影响决策的质量 个人拥有的人际关系网络影响决策的质量 个人的协作愿望、工作热情制约决策的质量
30
人员配置
人员配置的难度
因素难以量化 人力资源相对匮乏
31
人员配置
非正式组织
决定工作场所的行为规范 决定组织中的权力关系 决定工作场所的心理状态和气氛 决定培养人的环境
32
人员调整
人员调整的意义
防止过度专门化 有利于蓄积人际关系资源 有利于尽快发现人材 激励作用 防止人员配置固定化、稳定化、官僚化 使组织富于活力
33
人员组合
25绩效评估绩效评 Nhomakorabea的步骤界定工作本身的要求 评价实际的工作绩效 反馈
26
绩效评估
绩效评估的工具和方法
书面描述法 图尺度评价法 关键事件法 多人比较法 行为定位评分法 目标管理法 360度反馈法
27
第3节 人的配置
人员配置 人员调整 人员组合 人事的难题
28
人员配置
管理人员素质的要求
管理群体结构
管理人员的培养
36
管理职位的设计与评价
管理职位的设计与评价
比较法 职条系数法 时距判定法
37
对管理人员素质的要求
对管理人员素质的要求
从事管理工作的愿望 良好的道德品质修养 专业技术能力 人际关系协调能力 综合能力
38
对管理人员素质的要求
管理人员的能力结构
赵健说:”我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的 机会，这样做不对么？“
梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点 的员工根本没有积极性。”
听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前四海公司只有人力资源 部有一个简单的人事计划，而且这个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方 面，根本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面工作的开展 会遇到阻碍。看来对公司人力资源管理进行一个大的变革势在必行了。
16章 人力资源管理
本章要点
人力资源管理的重要性 组织中的三种“场” 人力资源管理规划 人员招聘和甄选 人员培训 绩效评估 人的配置和调整 人的组合 管理人员的素质要求 管理人员的培训和考评
2
引子
陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责四海公司的咨询项目， 这天，他让四海的中高层领导从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与 人有关的主要问题。
人力资源计划的逻辑结构
需求分析 供给分析
企业战略和目标 企业内人才状况 劳动市场状况
需求预测
需求定位
内部供给 预测
供需 协调
外部供给 预测
供给定位
解决人力 资源供需 矛盾的相 应措施
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人力资源规划
长远人事规划
根据本企业的发展目标和对人员的需求缺乏状况，拟定 人员招聘计划。按照人才来源的不同，招聘计划又可以 具体分为内部招聘计划和外部招聘计划两种。
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人员招聘和甄选
人员招聘和甄选
企业制定了自己的人力资源规划，在明确了自己的目标劳动力市场 和招聘收益水平以后，需要选择最有效的吸引策略来招聘合适的员工， 并通过有效的甄选途径进行筛选找到最符合岗位要求的人员，真正做到 “事得其人”。
目标劳动力市场 招聘收益水平
人员招聘
人员甄选
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人员招聘和甄选
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人力资源规划
人力资源规划体系
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人力资源规划
工作系统分析的含义
对企业内每一工作岗位的设计 都要进行具体的描述，对这一 岗位的具体工作内容或任务范 围、工作条件以及所需的工作 设备工具、材料等都要详尽的 了解和说明
对从事这项工作的人员的要求 要明确而具体，包括知识水平 、技术能力等都应做出具体的 规定
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管理人员的培训和考评
管理人员考评方式
企业内部考评
行业组织考评
政府或民间权威机构考评
社会公众考评
$
管理人员自我考评
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度的工作绩效 培训，选择合适的培训技术，实施培训 评价，对培训前后的工作绩效进行对比，评价培训效果。
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人员培训
人员培训的方法
在职培训：职务轮换 预备实习
脱产培训：课堂讲座 电视录像 模拟训练
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绩效评估
绩效评估的含义
绩效评估是通过合适的考核 标准对员工的工作业绩进行评 价，以便形成客观公正的人力 资源决策的过程。
人员组合
同一群体中不同的个性组合 组织构成人员的类别组合
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人事的难题
人事难题
组织作为三种“场”的矛盾 人员组合矛盾 肯定与否定的矛盾
人事难题解决
机会均等 评价公正
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第4节 管理人员配置
管理职位的设计与评价 对管理人员素质的要求 管理群体结构 管理人员的培训和考评
设计评价管理职位
人员招聘和甄选
人员甄选的环节
选拔测试：心理测试 知识考试 情景模拟 面试
人事决策
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人员培训
人员培训的含义
企业的人员培训就是给新员工或者现有 员工传授其完成本职工作所必需的基本技 能的过程。
人员培训技能的类型
技术技能 人际关系技能 解决问题技能
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人员培训
人员培训的步骤
评估，确定培训的需求 建立培训目标，确定经过培训后应该达到的显著性和可量
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人力资源规划
工作系统的分析方法
定性方法：工作实践法 直接观察法 面谈法、 问卷法 典型事例法
定量方法：职位问卷分析法 管理岗位问卷描述法 功能性工作分析方法
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人力资源规划
人力资源计划含义
人力资源计划是对企业目前和将来一定时期所需的人才数 量、类型，以及获得所需人才的可能性进行预测的基础上， 制定出企业能适时获得所需人才的计划。
人力资源计划种类
计划的时间跨度：长期计划、中期计划、短期计划 计划的性质：战略计划、策略计划
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人力资源规划
人力资源计划的主要内容
阐述在战略计划期内组织对各种 人力资源的需求和各种人力资源 配置的总的框架
阐明人力资源方面有关的重要方 针、政策和原则
确定人力资源投资预算
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人力资源规划
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第2节 人力资源管理过程
人力资源规划 人员招聘和甄选 人员培训 绩效评估
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人力资源规划
人力资源规划的含义
人力资源规划是根据企业发 展和内外条件的需要，为了在 适当的时候，为适当职位配置 合适数量和类型的工作人员， 确保企业战略有效完成，而通 过对企业人力资源供需状况进 行分析和估计，确定问题、明 确目标、采取措施、监控运行 的人力资源管理职能性工作规 划。
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第1节 人力资源管理概论
人力资源管理的重要性 组织当中的三种“场”
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人力资源管理的重要性
人力资源管理的重要性
能力与工作相适应 培育人材 形成非正式组织
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组织当中的三种“场”
组织当中的三种“场”
能力与工作相适应
信息情报相互影响的“场”
培育人才
学习的“场”
形成非正式组织
感情交流的“场”
人际关系协调能力 技术能力
综合能力
低
管理层次
高
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管理群体结构
管理群体的含义
管理群体是由企业各级各类管理 人员在共同的管理活动中相互协作 、相互配合组成的管理队伍。其中 最主要的是以企业经理为首组成的
领导群体。
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管理群体结构
合理配置管理群体结构
专业结构 能力结构 个性结构 年龄结构
研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司 的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。”
营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区 经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？”
生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满：“你们没有给那些原 本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些 技术较差的人怎么提升自己？”
人员招聘形式
内部选拔：内部提升、内部调用 招聘广告 熟人介绍 职业机构介绍 职业招聘人员 求职者登记 校园招聘
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人员招聘和甄选
人员甄选的含义
人员甄选是企业通过 评估求职者的技能、能力 以及其他个性特征，判断 工作与求职者个性特征之 间的适应性，进而对求职 者做出最优的筛选。
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管理人员的培训和考评
管理人员的培训形式
实践中锻炼和培养管理人员：有计划的 提升、职务轮换、委以助手职务 临时提升
系统的教育和训练：开办短期培训、举 办知识讲座、定期脱产轮训、选送高等 院校接受正规教育、组织专题研讨会、 进行敏感性训练
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管理人员的培训和考评
管理人员考评意义
客观评价管理人员的长处与不足 有针对性地制定培训计划 调整培训形式与内容 提高培训效果
制定对企业本身可能提供的专业人员、管理人员及其他 各类人员的安排和使用计划。如果预测到本企业人员过 剩时，还应拟定相应的措施和办法，如解雇职工、鼓励 提前退休等，以便减少多余人员的编制。
对进入企业的新职工、即将变动工作岗位的人员以及准 备提升的管理人员分别拟定系统的培训计划，包括长远 的人才培养规划和具体细致的短期培训工作安排。