浅述营销战略管理

第二章营销战略管理战略考虑的是整体的、长期的目标。

对于现代企业而言，营销战略往往是其公司战略的核心内容。

而要理解市场营销战略，首先就需要了解有关战略的基本知识。

现代企业所处的经营环境是动态化的环境，它一方面不断给企业带来发展的机会和条件；另一方面也在不断给就企业的生存带来的威胁与挑战。

企业要想求得生存和发展，就必须对环境的变化做积极和正确的反应。

为此，必须树立战略观念。

导入案例丰田营销战略“ 车到山前必有路，有路必有丰田车” 。

这则广告对中国人来说再熟悉不过了。

然而，丰田车面前原本是没有路的，路是靠丰田人走出来的。

在1997 年的全球500 家最大公司排名中，丰田公司居11 位，销售额达951 亿美元。

丰田的成功可用8 个字来概括：管理有道，营销有方。

尤其是在开拓国际市场中，丰田表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，颇值得致力于国际市场竞争的中国企业借鉴。

市场开拓战略：人无我有在60 年代以前，MIJ( 日本制造) 往往是“ 质次价低” 的代名词。

此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。

丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。

其具体策略有：一是钻对手的空子。

要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。

但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。

美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。

二是找对手的缺点。

丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。

丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。

对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。

在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计能满足美国顾客需求的美式日制小轿车。

花冠车(CORNA) ，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。

市场渗透战略：人有我优市场调查和市场细分只是解决了“ 生产什么和为谁生产” 的问题，要真正让顾客踊跃购车还得下一番功夫。

当时，丰田遇到的问题有三：如何建立自己的销售网络，如何消除美国人心目中“ 日本货就是质次价低” 的印象，如何与德国的小型车抗衡。

面对挑战，丰田用“ 人有我优” 作为回应。

首先是质量优。

丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔和色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。

由于适合美国消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。

此外，在生产中广泛开展的合理化运动和“QC ” 小组活动，也保证了丰田车的信誉。

其次是价格优。

为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略，“ 光冠” 定价在 2 ，000 美元以下，“ 花冠” 为1 ，800 美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连结经销商的赚头也比别人多。

这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。

最后是服务优。

丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“ 定心丸” 。

市场对抗战略：人优我新常言道：创业容易守业难。

这句话对参与国际竞争的企业来说同样适用，打开市场难，巩固市场更难。

丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。

在这种情况下，丰田为巩固市场，采取了“ 人优我新” 的战略，以新技术战胜对手。

1970 年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964 年便开始了此项技术的研究。

为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“ 追击者” 高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。

同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料25 % —30 %的省油车，以后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。

这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘雨。

5 年间，在其他厂商的汽车销售直线下滑的情况下，丰田车的销售量却增加了两倍，以新式样赢得顾客。

最近丰田公司又研制成功一种使用新型能源的汽车——镍氢电池电动汽车，最高时速可达120 公里，电池使用寿命约7 年。

这种汽车的最大优点就是解决了各种汽油和柴油车不可避免的废气污染问题，是克服发展汽车产业和保护人类赖以生存的环境二者矛盾的一种可供选择的车型。

虽然这种汽车价格较高，技术上尚待完善，目前不可能推广，但是丰田公司态度十分积极，投入很大力量抓紧攻关。

他们的目的就是面向21 世纪，为开发极有前途的未来市场建立强大的技术储备，占领制高点。

这种立足长远的战略眼光是非常令人称道的。

第一节市场营销战略概述一、战略与市场营销战略战略( strategy )，指企业为求得自身生存和稳定发展而设计的行动纲领和方案。

它涉及全局性、方向性、长远性和根本性问题。

企业制定战略，实际上是一个管理过程，即根据经营环境的变化及企业自身的资源能力，对企业发展目标、达成目标的途径和手段进行总体谋划，实现企业目标、资源能力和经营环境三者之间的动态平衡发展和开拓企业业务，谋求满意的利润。

任何组织都需要战略，现代企业面临的外部环境与内部条件均处于动态变化中，当资源限定时；当竞争优势和行为出现不确定时；当资源投入不可能收回时；当决策必须依靠势不两立的双方之间的协调并随时间顺延时；当出现主动权失控不稳定时等等，企业都面临着战略抉择。

战略所涉及的是追求效益的潜在能力的运用,以及适应环境变化的反应能力的开发。

Subhash C. Jain 认为战略存在等级差异：企业战略和业务战略。

企业战略（corporate strategy）致力于统一公司内所有业务, 并指向公司整体目标；而业务战略（business strategy）通常是就某一产品或一组相关产品制定相应的计划。

（一）企业战略内容从战略内容来看，企业战略一般包括以下几个方面的关键内容：1 、公司使命。

公司使命表达的是有关公司存在价值和意义之类的一些基本的、根本性的问题。

2 、公司目标。

公司使命必须转化成各个管理层次和部门的具体目标。

最常见的目标有盈利、销售增长、市场份额扩大、风险分散以及创新等。

为了便于采用，组织目标应具备层次化、数量化、现实性和协调性等条件。

3 、公司业务组合战略。

公司战略必须明确建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务。

规划公司业务组合的一个有用步骤是识别和区分公司的战略业务单位，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。

一般来说，战略业务单位应满足以下诸条件：它是一项业务或几项相关业务的集合；它有一个明确的任务；它有自己的竞争对手；它有一个专门负责的经理；它由一个或多个计划单位和职能单位组成；它能够从战略计划中获得利益；它能够独立于其他业务单位自主地制订计划。

至于战略业务单位的评价方法，比较著名的有波士顿咨询公司的成长- 份额矩阵，以及通用电气公司的多因素业务经营组合矩阵。

4 、新业务战略。

一个公司不仅要管理好现有的业务，而且还要考虑通过发展新业务，实现公司的成长。

有三种成长战略可供公司选择。

一是：密集型成长战略，即在公司现有的业务领域寻找发展机会。

有三种途径可以实现密集型成长，包括市场渗透战略（设法在现有市场上增加现有产品的市场份额），市场开发战略（为公司现有产品寻找新市场），以及产品开发战略（开发新产品）。

二是：一体化成长战略，即建立或并购与目前业务有关的业务。

包括纵向一体化（又可以区分为前向一体化和后向一体化），及横向一体化战略。

其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。

后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。

横向一体化就是对竞争的兼并与收购。

三是：多角化成长战略，即在寻找与公司目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。

多角化成长战略包括同心多角化（开发与公司现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品），水平多角化（研究开发能满足现有顾客需要的新产品），以及集团多角化（开发与公司现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务）。

从战略过程来看，公司战略管理可以划分为战略的制定、执行和控制三个阶段。

战略制定包括确定企业的使命和任务，识别企业的外部机会与威胁，识别企业内部的优势和劣势，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的执行战略。

战略制定过程所要解决的问题也就是战略计划的内容。

战略执行要求公司建立年度目标，制定政策，激励雇员和配置资源，以便制定的战略得以贯彻执行。

战略执行包括培育支持战略的企业文化，建立有效的组织结构，调整企业经营方向，制定预算，建立和使用管理信息系统，以及将雇员报酬与组织绩效挂钩等。

战略控制就是跟踪企业环境变化和战略执行情况，发现问题，找出问题的原因，并及时采取纠正措施。

基本的战略控制活动包括重新审视企业内、外环境因素，度量组织业绩，以及采取纠正措施。

（二）企业营销战略公司战略界定了营销战略的基本理念、原则和行动框架。

换言之，营销战略必须遵循并以公司战略为指导。

同时，公司战略的落实也离不开营销战略的制定、实施与控制。

所谓市场营销战略，就是企业在现代市场营销观念的指导下，为了实现企业的经营目标，对于企业在较长时期内市场营销发展的总体设想和规划。