管理学经典文献之八——再论如何激励员工.doc
浅谈如何对员工进行有效激励管理学论文-
浅谈:如何对员工进行有效激励论文摘要：二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争,只有将企业的员工紧密团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力,使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新,才能使企业健康发展.本文从有效激励的作用、有效激励应注意的问题及如何进行有效激励等几方面入手,结合企业发展实际，阐述了作者独特的看法,对企业人力资源管理者具有实际运用价值.激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的.怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。
一、有效激励的作用１、调动员工的积极性员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。
激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。
２、留住企业优秀人才激励存在于人力资源管理的每一个环节,每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会．当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。
加大工作量,让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西,永远没有尽头,还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视,也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。
二、有效激励应注意的问题1、基础性工作必须完善若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价,同时也很难建立客观的绩效考核制度.好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用,相反，绩效考核设置不当,将影响员工积极性的发挥。
管理学基础 激励
管理学基础激励管理学基础-激励第八章激励第一节激励概述一、激励的意义（一）激励的定义心理学中的动机是指人们在外界条件的刺激下产生的心理紧张。
管理激励是指管理者运用各种管理手段，激发被管理者的需求，激发其动机，使其朝着预期目标前进的心理过程。
总的来说，就是调动人们的工作积极性，充分发挥他们的潜力。
激励具有两大特点：其一是内在驱动性，其二是自觉自愿性。
（二）激励的四个要素1.需要是激励的起点和基础2.动机3.外部刺激4.行为二、激励的作用（一）为企业吸引优秀人才（二）开发员工潜能（三）留住优秀人才（四）造就良性的竞争环境（五）它有助于激发和调动员工的积极性（六）激励有助于将员工的个人目标导向企业目标上来（七）激励有助于增强企业的凝聚力三、激励过程模型激励的过程模式表现为：在各种管理手段与环境因素的影响下，被管理者产生了未满足的需要，当实现这种未满足的欲望越来越强，从而造成心理与生理的高度紧张时，就会去寻找满足需要的目标，并产生实现这种目标的动机；由动机驱使被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完成。
第二节激励理论一、人性假设理论（一）马克思主义人性观马克思主义认为，人具有自然属性、社会属性和思维属性。
（1）自然属性：人是自然的产物，主宰自然，积极改造自然。
（2）社会属性：就其本质而言，人是所有社会关系的总和。
（3）思维属性：人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，进行思维活动。
（二）西方人性假设理论1.“经济人”假设“经济人”又称“理性经济人”和“功利人”。
“经济人”假说最早由英国经济学家亚当·斯密提出。
该假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。
“经济人”假说的思想与麦格雷戈的“X理论”相一致，即：（1）一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。
（2）因为人类不喜欢工作，所以必须给他们以胁迫、控制、监督和惩罚的威胁，迫使他们朝着组织的目标努力。
管理学员工激励方案(5篇)
管理学员工激励方案一、目的：为了表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，特制定此制度。
二、奖励涉及对象：公司所有员工。
三、奖励方式：精神奖励、物质奖励。
四、奖励事项分类：1、重量级奖励员工涉及到如下事项，可享受____元—____元的经济奖励、____元—300加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出)(1)在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的;(2)对公司提出合理化建议积极、有实效的;(3)保护公司财物，使公司利益免受重大损失的;(4)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;(颁发荣誉证书)(5)对突发事件、事故妥善处理者;(6)一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的;(7)全年出满勤的;(8)为公司带来良好社会声誉的;(9)其他应给予奖励事项的。
2、一般性奖励：员工涉及到如下事项，可享受____元—____元的经济奖励、____元—____元加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出)(1)品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者;(颁发荣誉证书)(2)领导有方、业务推展有相当成效者;(3)参与、协助事故、事件救援工作者;(4)遵规守纪，服从领导，敬业楷模者;(5)主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工;(6)拾金(物)不昧者。
管理学员工激励方案（二）一、物质利益激励物质利益尽管不是人们所追求的所有价值需求，但物质利益本身相对于任何一个人而言，也都不是可有可无的，并且没有人会讨厌它的过多。
也就是说，物质利益的获得—奖励，或者被剥夺—处罚，只要与人的特定行为联系在一起，总会对这个人的这种行为带来影响。
物质利益的增加，则会使他重复可带来物质利益增加的行为，扣减物质利益，则会让他减少和避免导致物质利益扣减的行为。
二、权力授予激励一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别人不得不在一定程度上服从你。
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再论如何激励员工*弗雷德里克·赫茨伯格【作者简介】弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923－2000），美国行为科学家，获匹兹堡大学博士学位。
以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。
主要著作有：《工作的激励因素》（与他人合著）和《工作与人性》等。
发表论文100多篇。
双因素理论是他最主要的成就。
_______________________________________________许许多多文章、书籍、演说和专题讨论会都曾苦苦求索，“我怎样才能让员工按我的想法去做事？”动机心理学非常复杂，而真正有一定把握的却很少。
但探索知识的悲观情绪并没有挫伤那些骗人把戏的热情，它们不断以新面孔招摇过市，而且其中许多都持有学术的鉴定书。
毫无疑问，本文不会压制这些骗人把戏的市场，但由于其中的观点在许多公司和其它组织中都得到了检验，我希望它会有助于调整前面提到的悲观的不平衡状态。
1.用KITA1“激励”在对企业作有关激励问题的演讲中，我发现听众总是急切地寻找快速实用的答案，因此我会以一种直截了当的实用方法来打动人们。
要一个人去干某件事，最简单、最可靠和最直接的方式是什么？求他／她？但要是他／她回答说不想做，那就要由心理咨询去了解他为什么不想做。
吩咐他／她？他／她的回答表明不理解你，这就需要一个沟通专家来给你指点迷津。
给他／她金钱刺激？我想我不必提醒读者，要建立和管理一项激励制度所涉及的复杂性和困难程度。
给他／她演示一下怎么做？这意味着要一项价格不菲的培训课程。
我们需要一个简单易行的办法。
每位听众都能容忍经理的“直接方式”——他吼叫着，“踢他一脚！”并认为这种方式是正确的。
让人做事的最可靠和最直接的方式是朝他屁股上踢一脚，这就是所谓“踢一脚”的激励方式（KITA）。
“踢一脚”方式有多种不同的类型，下面是其中的几种：消极的体罚。
过去常常采用这种方式。
[管理学]如何有效激励员工
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如何有效激励员工一、激励的含义中文的含义：激发鼓励，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。
英文的含义：motivate，使人产生工作的动机或激发人的行为动机，来源于拉丁字movere，意为“使运动”或“使行动”。
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，实现组织目标的过程。
它决定企业是否具有竞争力，能否长盛不衰的关键因素。
二、激励与绩效的关系（一）理论分析：绩效函数P=F（M*AB*E）P（PRRFORMANCE）指个人工作绩效M（MOTIV A TION）指工作积极性（激励水平）AB（ABILITY）指工作能力E（ENVIRONMENT）指工作条件（环境）这个公式体现了决定个人绩效的三个关键因素：工作积极性、能力和工作条件。
（二）实证分析：1963年奥格登的警觉性试验试验内容：在选定人数相等的四个组内进行，方法是通过调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。
A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，反之罚三角；C组为个人竞赛组，告诉他们每个成员都是精心挑选出来的，被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。
各组试验结果（平均误差次数）：实验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好，控制组成绩最差，这就说明了激励的重要性。
（三）专家观点：哈佛大学詹姆斯教授认为：员工只要发挥20-30%的能力，就可以保住饭碗，如果给予充分激励，他们一般能发挥到80-90%。
三、员工为什么能被激励：需要理论（一）马斯洛的需要层次论1、1943年的《人类动机论》和1954年的《动机与个性》两篇论文（1）生理需要，维持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、行、性等；（2）安全需要，保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病、解除严酷的监督等；（3）社交需要，既友爱的需要和归属的需要；（4）尊重需要，稳定的社会地位，个人能力和成就能得到社会承认，包括内部尊重和外部尊重；（5）自我实现需要，最高层次的需要，实现个人理想、抱负、最大限度发挥个人潜力，完成与自己能力相称的一切事情。
发挥激励的作用——管理学论文
发挥激励在企业管理中的作用摘要：企业作为一个组织，首先是人的集合体，它的一切活动都要依靠员工来进行。
激励理论就是要研究如何根据人的行为规律提高人的积极性，本文简要介绍了几种著名的激励理论，并且根据这些理论总结归纳出激励的基本原则和基本方法。
管理者只有积极正确地发挥激励的作用，充分调动员工的积极性，使员工始终保持激扬的士气和高昂的热情，才能营造出积极向上的良好工作氛围，创造较好的业绩，促进企业的快速健康发展。
本文围绕如何发挥激励理论在企业管理中的积极作用展开一系列论述。
关键词：企业员工激励理论激励原则激励方式1.问题综述激励是企业管理必然要涉及的问题，目前，在激励的实践中存在不少问题，使得执行者感到为难，接受者不以为然。
赏罚的泛滥、扭曲、不当和轻视，给个人与社会带来不必要的麻烦，影响人们的心理健康和整体素质，影响社会系统的正常运转，十分需要认真研究并发充分挥奖励与惩罚的科学——激励理论的作用。
激励理论是企业人力资源管理的核心理论，认真研究这一理论，有助于员工保持旺盛的士气、高扬的热情，从而实现企业的良性发展。
对于落实人才强国、人才兴企战略，树立科学发展观，加强人才资源能力的建设，推进人才结构调整，创新人才工作机制，优化人才成长环境以及个人获得成功，均具有重大意义。
2.理论分析2.1激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切必要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励。
……它是人类活动的一种内心状态”。
心理学家一般认为，人的一切行动都是有某种动机引起的。
动机是人类的一种精神状态，它对人的行为起激励、推动、加强的作用，因此称之为激励。
2.2激励理论激励理论是建立在人的最新认知水平基础上的理论，实在汲取多学科知识和坚持科学研究原则的基础上形成的新思维、新理论和新方法。
它的研究大多是围绕着人都需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开。
如何在管理中激励员工
如何在管理中激励员工如何在管理中激励员工摘要：激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。
介绍了几个典型的激励理论，并探讨其对企业管理的启示，最后，总结了企业管理中常用的三种激励方式。
关键词：激励激励理论激励方式(一) 激励理论激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。
它包括内因与外因。
内因主要是人的运动形式，外因主要是人生活的特定环境。
为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。
对需要以及人内在动机和环境的激发。
形成各种各样具体的激励理论，一般可将激励理论分为激励的需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论和激励模式。
1.需要层次理论美国心理学家马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。
只有排在前面的那些需要得到满足，才能产生更高一级的需要。
而且只有当前面的需要得到充分满足时，后面的需要才显出其激励作用。
他将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。
生理需要与安全、保障需要称为较低级需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。
2. 期望理论弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对努力、绩效、奖赏这三种联系的判断。
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。
弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
用公式可以表示为：M = V E其中：M-一激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
管理学上如何激励员工
管理学上如何激励员工管理学上如何激励员工有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，总结了在这些方面：1工资需要的材料总是人，是从事社会活动的人的基本动机。
所以，物质激励仍是激励的主要形式。
目前，能够提供有竞争力的薪酬（金钱上的奖励）仍是直接影响员工的积极性。
然而，一个非常有竞争力的薪酬并不一定能够使员工满足。
通常情况下，薪酬体系不能做到内部公平，公正，并与外部市场薪酬水平，员工将很容易的不满。
员工的不公平感不能及时解决，将直接影响员工的积极性，有松弛，甚至人才流失现象，从而影响企业产品和服务的质量。
有效地解决问题，不公平的内部，自我不公平的不公平和外部，以提高员工的满意度，激发员工的积极性。
我们如何解决这些问题呢？通常集成的赔偿决定，应考虑相对值，薪酬水平，个人表现的三大要素为基础的工资设定系统的工作。
通过的有效组合的三个要素，使员工了解以及在事先的可怜自己的工资收入，是有利于以充分调动工作人员的积极性，并符合公司的方向，在努力的工作人员，以方向促进公司战略目标的实现，公司联系业务目标和个人目标，达到共同发展的企业和个人。
此外，ESOP也可以被用来作为薪酬激励。
职工持股在美国的500强，美国企业的90％。
员工持股究竟有什么作用？第一个角色是，以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，而金手铐的作用，从保持人。
有没有长期的利益激励，人才牵引的作用受到很大影响。
第二个影响是能够获得资金来源。
员工持股的目的，所有的员工承担风险，把企业做大，其实是因为从这个角度来看，员工持股有积极的影响。
2，系统企业制度运作的需要，相同的激励，员工要制订一个合理的制度，有效调动了员工的积极性和主动性。
奖励制度：为表彰和奖励员工的努力或热情的最重要的基础。
高绩效和奖励之间有着密切的关系，激励措施可以促进实现的高性能的一员后另一个值得高性能的东西，二者相辅相成，相互促进的关系。
不仅要奖，惩教惩罚奖励制度是一种激励，负激励。
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再论如何激励员工*弗雷德里克·赫茨伯格【作者简介】弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923－2000），美国行为科学家，获匹兹堡大学博士学位。
以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。
主要著作有：《工作的激励因素》（与他人合著）和《工作与人性》等。
发表论文100多篇。
双因素理论是他最主要的成就。
_______________________________________________许许多多文章、书籍、演说和专题讨论会都曾苦苦求索，“我怎样才能让员工按我的想法去做事？”动机心理学非常复杂，而真正有一定把握的却很少。
但探索知识的悲观情绪并没有挫伤那些骗人把戏的热情，它们不断以新面孔招摇过市，而且其中许多都持有学术的鉴定书。
毫无疑问，本文不会压制这些骗人把戏的市场，但由于其中的观点在许多公司和其它组织中都得到了检验，我希望它会有助于调整前面提到的悲观的不平衡状态。
1.用KITA1“激励”在对企业作有关激励问题的演讲中，我发现听众总是急切地寻找快速实用的答案，因此我会以一种直截了当的实用方法来打动人们。
要一个人去干某件事，最简单、最可靠和最直接的方式是什么？求他／她？但要是他／她回答说不想做，那就要由心理咨询去了解他为什么不想做。
吩咐他／她？他／她的回答表明不理解你，这就需要一个沟通专家来给你指点迷津。
给他／她金钱刺激？我想我不必提醒读者，要建立和管理一项激励制度所涉及的复杂性和困难程度。
给他／她演示一下怎么做？这意味着要一项价格不菲的培训课程。
我们需要一个简单易行的办法。
每位听众都能容忍经理的“直接方式”——他吼叫着，“踢他一脚！”并认为这种方式是正确的。
让人做事的最可靠和最直接的方式是朝他屁股上踢一脚，这就是所谓“踢一脚”的激励方式（KITA）。
“踢一脚”方式有多种不同的类型，下面是其中的几种：消极的体罚。
过去常常采用这种方式。
但它有三个缺点：（1）粗俗；（2）它与大多数组织所珍惜的良好形象相抵触；（3）由于是体罚，它直接刺激人的植物神经系统，这通常会导致消极反应——员工会反过来踢你。
以上因素产生了禁止体罚的规定。
为了揭示心理脆弱点的无限来源与缓和它们的正确方法，心理学家们着手帮助那些被禁止使用体罚的人。
“他拿走了我的垫子”；“我不知道她在说什么”；“老板总是在我身边转悠”——这些自我伤处被摩擦刺痛后的症状表现，是采用消极心理惩罚所导致的后果。
消极的心理惩罚。
心理惩罚相对体罚有几项优点：第一，它的伤害是无形的，人们是内心受伤而且是延迟的。
第二，由于心理惩罚的抑制力作用到大脑的更高级皮层中枢，所以身体上的强烈反应减少了。
第三，由于受罚者感受到的心理创伤几乎是无限的，所以可供实施心理惩罚的范围也更广泛。
第四，掌握处罚权的人可以设法置身事外，而让系统去干这项苦*原文发表于Harvard Business Review, January-February 1968: 53-62.本文由熊立翻译，倪旭东校对。
1KITA(Kick In The Ass)即“给他屁股上踢一脚”的激励方式。
这种方式大致包括三类：第一类是体罚，这种简单粗暴的管理方式过去经常被采用，但现代企业中几乎绝迹；第二类做法是靠施加心理压力对职工进行激励，这是一种反面的激励；第三类可以称为正面的“踢一脚”方式，是采取“拉”而不是“推”的方式，即用奖金、地位等诱惑员工努力工作。
——译者注差事。
第五，实施惩罚的人能获得一定程度的自我满足（自认为高人一等），但他们会发现伤人感情是可恶的行为。
最后，如果员工胆敢抱怨说自己受到了心理惩罚，那他一定会被谴责患上了妄想狂症，因为没有看得见的证据证明他确实受到了伤害。
那以上两种消极的“踢一脚”方式达到了什么效果呢？如果我踢你一脚（在身体上或心理上），是谁被激励了呢？是我，而你被踢动了，不得不去干活！所以，消极的惩罚只会让人机械地动作，而不会产生真正的激励。
因此，我们得尝试新的激励方式。
积极的“踢一脚”方式。
让我们来仔细思考一下激励问题。
如果我对你说，“你要是为我或公司做了这件事，作为回报，我将给你报酬，提升你的职位等。
”这是在激励你么？大多数管理者认为这就是激励。
我有一只一岁大的髯狗。
在它还是只小狗时，如果要它动起来，我就踢它的屁股，它就开始运动。
在训练它服从我的命令后，我举着一块狗饼干让它移动，在这种情形下，谁受到了激励——是我还是狗？狗想吃饼干，但我想它动起来。
这次受到激励的又是我，而狗动起来了。
在这个例子中，我应用了积极的“踢一脚”方式——我采用了“拉”而不是“推”的方式。
如果企业要采用这种积极的“踢一脚”方式，就需要不计其数的“狗饼干”（用于人的糖衣炮弹）在员工面前晃动，让他们争先恐后地行动起来。
2.关于激励的神话为什么“踢一脚”不是激励呢？如果我踢狗一脚（从前面或后面），它都会动起来。
如果要它再动一下，我该怎么做？我必须再踢它一脚。
类似地，我可以给人的电池充电，然后再充电，再充电。
但只限于那些自己有发动机的人，我们才可以谈论激励问题。
这样，他就不需要外部刺激，他按自己的主观需要做事。
记住这一点，我们就能回顾几种尝试慢慢灌输“激励”的积极“踢一脚”人事管理实践方式：1. 减少工作时间。
这是激励人们工作的一种不可思议的方式——让他们不工作！过去五、六十年来，我们（正式地或非正式地）减少了工作时间，直到现在一周只工作半天的地步。
这种方式的一个有趣变化是产生了业余的娱乐方案。
这一方法的基本原理似乎是大家要在一起玩，才能一起干活。
事实是，受到激励的人们寻求更多而不是更少的工作时间。
2. 螺旋型上涨的工资。
这些手段激励了人们么？是的，他们寻求下次的工资增长。
一些中古史学家认为，适度的抑郁会驱使雇员干活。
他们认为，如果涨工资达不到效果，那就减工资。
3. 附加福利。
企业在提供一辈子的救济方面远远胜过最具福利意识的福利国家。
我知道有一家公司曾经一度举行一种非正式的“每月俱乐部附加福利”活动。
美国在附加福利方面的支出达到了工资的大约25%，但我们还在要求激励。
人们比以前花更少的时间工作，但能挣更多的钱并获得更多保障，而且这种趋势是不能逆转的——这些好处不再是报酬，而是权利。
每周工作六天是不人道的，每天工作十个小时是剥削，扩大医疗保险范围是一项基本福利，股票期权是美国首创精神的救助手段。
如果这种预付款不持续增加，那么雇员就会认为公司是在倒退。
一旦企业意识到其员工的经济神经和懒惰神经贪得无厌时，它就会听取行为科学家的建议，他们更多是出于人本主义传统而非科学研究，谴责管理者们在怎样对待员工方面一无所知。
那么很容易就会采用下面的“踢一脚”方式。
4. 人际关系训练。
在多数情况下，经过三十多年的培训实践，以及应用心理学方法来对付员工，结果是昂贵的人际关系培训计划，而最终还得面对同样的问题：怎样激励员工？同样导致逐步升级。
三十年前，要求员工“不要随地吐痰”，必须在前面加上一个“请”字，而今天，要让员工对主管的态度感到满意的话，同样的话需要在前面加上三个“请”字。
人际关系训练没能产生激励，导致主管们或经理们得出结论，即他们自己在处理人际关系方面并不是发自内心的。
因此，人际关系激励方式的更高级形式——敏感性训练产生了。
5. 敏感性训练。
你真的了解你自己吗？你真的信任他人吗？你真的擅长合作吗？那些投机取巧运用敏感性训练的人，连他们自己都没能实施正确的敏感性训练过程，说明了这种技术的失败。
人事经理意识到，通过提供舒适条件和运用经济手段刺激，以及通过建立良好的人际关系来实施激励，只能给员工带来暂时的满足。
问题不是出在经理们所做的努力本身，而是员工没有理解他们所做的努力。
这一认识开辟了一个新的研究领域——沟通，这也是得到“科学地”认可的新激励方式。
6. 沟通。
公司邀请沟通方面的教授加入到管理培训项目中，帮助员工理解管理层正在为他们所做的事情。
公司内部刊物、简要情况介绍会和管理指令都被用来强调沟通的重要性，而且各种类型的宣传激增，直至今天的产业编辑国际理事会的出现。
但依然没有产生激励效果，这使得专家们想到也许是管理层没有倾听员工的心声。
于是产生了下一种激励方式。
7. 双向沟通。
管理层采取了多种措施，如士气调查、建议计划以及小组参与计划等，这样，与过去相比，管理层与员工有更多机会交流和相互倾听。
但是，激励效果并没有得到多大改进。
行为科学家们开始重新审视概念和数据，他们更加重视人际关系。
在所谓的高层次需要心理学家的著述中，真理之光初现——他们说，人们需要实现自我。
但不幸的是，“现实化的”(actualizing)心理学家们与人际关系心理学家们共同提出了一种新的激励方式。
8. 工作参与。
尽管工作参与原本并不是理论发明，但它常常成为一种“给员工展示全景”的方法。
例如，告诉一个在装配线上每天用扳手拧紧10,000个螺母的工人，他是在生产一辆雪佛兰汽车。
另一种方法的目的是要让员工多多少少“感觉到”他们能对自己做的工作做主。
目的是让员工有一种成就感，但不是工作中的真正成就，因为真正的成就需要一项任务来实现。
但这样仍然没有产生激励。
这必然导致员工方面一定存在问题的结论，于是产生下一种激励方式。
9. 员工心理咨询。
系统地使用这种形式的激励源于1930年代西屋电气公司的霍桑实验。
当时，研究人员发现员工持有的非理性的感情妨碍了工厂的理性运转。
在这种情形下，心理咨询是让员工向别人倾诉自己的困难而减轻心理负担的一种方式。
尽管咨询技术比较简单，但整个咨询涉及的面很广。
心理咨询方法因经历二战而受影响，此时项目本身妨碍了公司的运作。
咨询师们尝试解决他们听到的问题，忘记了自己的责任只是充当慈祥的倾听者。
心理咨询原本是为了消除二战给人们带来的阴影，今天则以更新的技巧日益兴旺。
但是，唉，许多心理咨询项目并没能真正解决“如何激励员工”的问题。
由于消极的“踢一脚”方式只能导致短期行为，而积极的“踢一脚”方式也走到了尽头，继续采用这些方法只能使费用稳步上升，只好另辟蹊径了。
3.保健因素与激励因素让我将这个古老的问题改述一下：你怎样使员工产生内在的动力？在提供理论的和实践的建议之前，我有必要简短回顾一下关于工作态度的激励－保健理论。
本理论最早是在考察工程师和会计师生活中的事件总结提出的。
其他至少有16项使用多样本（包括共产主义国家）的调查也完成了，这使得最初的考察是工作态度研究领域中重复次数最多的。
这些研究的发现与使用不同程序做的调查所确证的结果表明，使人产生工作满意（和激励）的因素与产生工作不满意的因素是彼此独立，各不相同的（详情参见图1）。
由于要考虑个别因素，取决于考察的是工作满意或不满意，由此可见这两种感受并非相互对立的。
工作满意的对立面不是不满意，而是没有工作满意；同样，工作不满意的对立面不是工作满意，而是没有工作不满意。