管理学经典文献之二——决策与管理型组织

决策与管理型组织*赫伯特·亚历山大·西蒙【作者简介】赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert A. Simon，1919－2001），是人工智能、认知科学、当代认知心理学（信息处理心理学）以及管理学决策理论学派的创始人之一。

西蒙于1942年获得芝加哥大学政治学博士学位，曾任美国伊利诺理工学院教授、卡内基—梅隆大学担任计算机科学与心理学教授。

一生的研究以组织内部决策为核心，涉及了管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等领域，曾获得计算机科学最高奖——图灵奖（1975年）、诺贝尔经济学奖（1978年）、美国总统科学奖（1986年）、美国运筹学协会和管理科学研究院冯•诺伊曼奖（1988年）、美国心理学会终身贡献奖（1993年）、美国公共管理学会沃尔多奖（1995年）和国际人工智能协会终身荣誉奖（1995年）等10余项不同学科领域的最高荣誉。

他的主要著作有：《管理行为》(1947年)、《组织》（与March合著，1958）、《关于人为事物的科学》（1969年）、《有限理性模型》(1982年)等。

_________________________________很明显，实现组织目标的任务是由那些处于最低管理层次的人完成的。

作为物理实体的汽车，不是由工程师或经理人而是由装配线上的工人制造的。

扑灭火灾的也不是消防队主管或队长，而是一队手持水龙带灭火的消防队员。

同样明显的是，处于管理最低层级或操作层级以上的那些人也并非多余，他们在完成其所在机构的目标时必须扮演一种主要角色。

考虑到具体因果关系，即使在战场上实际参与战斗的是机枪手而非少校，少校对战斗结果的影响也可能比任何单个机枪手都要大。

那么，组织中的管理或监督人员是如何影响组织运作的呢？一个管理型组织的非操作人员通过在某种程度上影响操作人员——处于最低管理层级的人的决策，参与到组织目标的实现过程中。

少校对战斗结果的影响程度，取决于其头脑对机枪手的手的指挥能力。

他通过在战斗区域配置力量以及给下属单位指派特殊任务，来决定机枪手执行任务的位置和目标。

在非常小的组织中，所有监督人员对操作人员的影响都可能很直接，但是在任何有一定规模的单位中，高层监督者和操作人员之间都会有一些中间监督者层级，他们自身受到上层监督者的影响，并传递、详细描述和修改这些影响直到操作人员。

如果以上是对管理过程的正确描述，那么建立一个有效的管理型组织就成为一个社会心理学问题。

其任务就是建立一个操作人员队伍并且将监督人员加于其上，监督人员能够影响操作人员队伍，并使其趋向形成协调和有效的行为模式。

我在这里有意使用“影响”而不是“指导”，是因为指导——即：管理权威的使用——仅仅是管理人员影响操作人员决策的几种方式之一；并且，最终建立一个管理型组织所包括的不仅仅是职能委派和权力分配。

研究一个组织时，操作员工最应该受到关注，因为组织结构成功与否是根据操作员工在其中的表现方式来判断的。

本文所研究的管理理论，基于这样的立足点：分析组织对操作员工决策和行为的影响方式。

“垂直”专业化的必要性大多数组织分析强调的是将“水平”专业化——分工——作为组织活动的基本特征。

例如，Luther Gulick在他的“组织理论札记”中提到：“分工是组织的基础；事实上，它也是组*原文发表于Public Administration Review, 1944, 4(1): 16-30. 本文由袁国方翻译，张钢校对。

织存在的原因。

”1本文中，我们主要关注“垂直”专业化——监督人员与操作人员之间决策责任的划分。

首先要探讨的是，为什么操作员工被剥夺掉部分决策自主权并易于受监督者权威的影响。

组织中的垂直专业化至少有三个原因。

第一，只要存在水平专业化，就必须存在垂直专业化去协调操作员工。

第二，正如水平专业化希望操作员工群体在执行任务时其技能和专长得到更好的发展一样，垂直专业化也希望组织在决策制定方面的专长有更好的发展。

第三，垂直专业化希望操作人员对其决策负责：在商业组织中就是对董事会负责；在公共部门中就是对立法机构负责。

协调。

群体行为不仅要求采用正确的决策，而且要求采用所有群体成员一致的决策。

假定有十个人想要合作造一艘船。

如果每个人都有自己的计划，并且不耐烦于彼此互相交流，造出来的船航行效果恐怕不会非常好；但如果他们采用同一个设计方案，即使是一个非常普通的设计方案，造出来的船可能会更成功一些。

通过行使权威或施加其他形式的影响，我们有可能将决策职能集中化，从而用一个总体运作计划来协调掌控组织中所有成员的活动。

这种协调可以是程序性的，也可以在本质上是实质性的：程序性协调指的是组织自身的专业化——即关于组织成员行为与关系的总体描述。

程序性协调建立了权威次序，并且界定了每个组织成员的活动领域，而实质性协调则详细规定了每个组织成员的工作内容。

在一家汽车工厂，组织示意图表现了程序性协调的一面；而正在制造的汽车发动机引擎铸模设计图，则表现了实质性协调的一面。

专长。

为了在操作层次获得专业化技能优势，组织运作必须细分到这种程度，即：所有过程都要运用特殊技能并且由拥有特殊技能的人来操作。

类似地，要想获得决策专长的优势，决策职责也必须被细分到一定程度，即：所有决策需要运用特殊技能并且由拥有该项技能的人作出。

细分决策比细分操作要复杂得多；因为，虽然在一个特殊操作过程中，将一个工人的锐利眼力和另一个工人的稳固手法结合起来以获得更好的精确性，通常是不可能的，然而，想要把一个律师的知识加于一个工程师身上以提高决策质量，却是有可能的。

Frederic Taylor的车间组织理论主要关注的就是决策制定过程的这个方面。

他安排职能工长的目的，就是为了确保那些反映工人工作每一方面的决策都由高度专业化和具备专长的专业人士作出。

职责。

那些研究权威的政治性和合法性的作者们一直强调，组织的一个主要功能就是加强个体对群体或那些行使权威的成员所制定规范的服从性。

高级管理阶层制定的政策限制了下属人员的自由裁量权。

当坚守职责最受重视时，垂直专业化的目的，就是在留给管理职员足够的权限去处理那些由外行组成的立法团体所无法胜任的技术问题的同时，保证对他们的立法控制。

在设计一个组织时，所有三个要素：专长、协调和职责——必须受到足够重视。

例如，Taylor的理论被指责忽视了协调和职责要素，而他的那些批评者却很可能由于低估专长在决策中的重要性而受到谴责。

真正的问题是如何权衡这些目标相互之间的重要程度，对此问题，我们目前的管理理论知识还不足以作出任何先验回答。

自由裁量权的范围1Luther Gulick and L. Urwick 主编, 《行政科学论文集》, P.3.“影响”这个词有广泛含义，它既能表示一个人影响另一个人行为的程度，也能表示这种影响以什么方式来执行。

不去分析这种影响程度和方式所存在的差异，我们就得不到一个管理型组织的真实图景。

这是由于我们通常使用的组织结构图不能解释影响中的变化，并且它对“权威链”过于简化的表示也不能记录实际组织的复杂性。

组织结构图不能揭示这样的事实，即：实际行使权威可能并且确实经常切断正式组织链条，并且影响形式——信息、培训、认同——对确保整体组织协调比行使权威要重要得多。

当一项决策由一个能够控制他人行为所有方面的人发布时，影响的作用会发挥得最为充分。

在阅兵场上，正在行进中的士兵不被允许有任何自由裁量权。

他的每一步、方位、步长都被权威支配。

伟大的Frederick据说发现了阅兵场上卫兵们完美行为中的一个瑕疵。

“他们呼吸”，他抱怨说。

其它领域中这样的实际事例很少见，在此事例中影响的作用发挥得如此完全而且不受限制。

更加常见的是，组织影响只部分限制自由裁量权的行使。

一个下属可以被告知去做什么，但是对如何执行这项任务也被给予相当大的回旋余地。

当然，这里的“什么”，指的是一种在更窄或更宽的限度内被规定的程度。

火灾现场指挥官的命令对消防员自由裁量权的限制，肯定要比消防队主管在城市宪章中用概括的语言宣布消防部门功能时的限制要窄得多。

由于影响能够以各种专业化水平来实施，为了确定任何具体事例中影响或权威实施的范围，有必要把下属的决策区分为不同的组成部分，进而确定哪些部分受上级控制，哪些部分留待下属自由裁量。

对价值和事实的影响。

任何理性决策都可以看作根据特定前提所达成的一个结论。

这些前提有两种类型：价值前提与事实前提——大致分别等同于目标与手段。

给定一组完整的价值与事实前提，只存在唯一符合理性的决策。

也就是说，如果有一套给定的价值体系和一组指定的可能选择，相对于其它选择来说其中只有一个选择是最优的。

因此，如果理性人决策所基于的价值和事实前提对他来说是被指定的，那他的行为就是可控的。

这种控制可以是完全的也可以是部分的——所有前提都能够被指定，或者将一些前提置于其自由裁量之中。

影响的范围，反过来也可以说是自由裁量的范围，取决于被指定的前提的数量和重要性，以及没有被指定的前提的数量和重要性。

一名下属被授予的自由裁量权是基于价值前提还是事实前提，其间有重要区别。

后者被评价为“正确”或者“不正确”，经常是根据一种客观的、实证的感觉（当然，我们不会经常有证据证明我们需要去确定一个前提的正确与否，但是至少“正确”和“不正确”这两个术语可应用于一个事实前提）。

另一方面，对于价值前提来说，“正确”和“不正确”这两个术语就不适用。

说一种手段是正确的，就是说它适用于目标；但是说目标是正确的却没有意义，除非我们重新将这个目标界定为实现某些更远目标的手段——在这种情况下，作为手段的正确性不再是价值问题而成为一个事实问题。

因此，如果只有事实前提留待下属自由裁量，那么在给定情境下，他只能做出唯一正确的决策。

另一方面，如果价值前提留待下属自由裁量，他的决策的“正确性”将取决于他所选择的价值前提是什么，并且他的选择也没有一个普遍接受的正确或错误的标准。

2事实前提与价值前提之间的这种区别，对于如何使自由裁量权与责任、义务达成和谐，以及公司在“政策”和“管理”之间如何进行分工等问题上有显著意义。

更进一步地探究这一主题，可能令我们超越现有分析的边界，最近有两个关于这一问题的研究贡献可以作为参考。

2某种意义上说，操作员工被给予的关于事实问题的自由裁量权是令人迷惑的，因为即使他根据自己的指令指定前提，他也要为结论的正确性负责。

根据随后的评论，无论下属根据指令作决策还是自己负责作决策，对组织来说都是一个非常重要的问题。

因此，通过分析“自由裁量权”我们只是说明，固定指令和“现场”指令不能完全确定一项决策。

3对统一命令的启示。

当我们承认影响有必要延伸为很少的几个决策前提时，自然就得到这样的认识，即：假如没有任何两个命令可以延伸为同一个前提，那么就有不止一个命令能够控制给定的决策。