管理学课件第六章决策

间的差异。
理性决策过程
监督评估方案 实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
（一）识别问题，确定根因
认识和分析问题是决策过程中最为重 要也是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问 题找错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的 表象所掩盖，需要我们进行深入的分 析，才能找到真正的问题。
群体决策的优点
群体决策的缺点
集思广益
决策速度慢
有利于决策的执行 责任不明
更能承担风险
少数人对群体 的操纵
个人屈服于群 体的压力
对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的 决策问题，组织最好要采取集体的方式来 制定决策。
反之，简单、次要和不需体现共同意志的 决策，采取个人决策方式可能更适宜。
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第二节 决策的方法
定性决策 定量决策
科学决策一般都采 用定性与定量相结 合的方法。
定性决策方法
定性决策的方法，即决策的软技术，是指在决策 过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验， 在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况 和资料，进行决策的方法。
它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略 问题的决策。
走进决策
案例启示
➢ 管理的核心是决策，正确的 决策决胜千里；错误的决策南 辕北辙。 ➢ 管理中一个错误的决策，是 100个行动也无法挽救的！
“一着不慎，满盘皆输；一 着占先，全盘皆活”
毛泽东同志说过，领导主要 是两件事：一是出主意； （即决策）二是用干部
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抉择与结果
问题：有三个人要被关进监狱三年，监狱 长给他们三个一人一个要求。他们该怎么 选择？
决的问题和决策目标 根据已经具备和经过
努力可以具备的各种 条件 充分发挥积极性、创 造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
示例
（五）作出决策并实施方案
【思考题】选择时是不是就是选经过比较最 好的那个方案？ 在抉择时要注意：
不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险
求全求美
要多想想还有哪些方面 没有考虑到，还会有什 么问题，尽可能考虑周 到。
优柔寡断
再等等看，也许明天就 正常了；或者我们问问 其他人看，看他们怎么 说。
耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典 型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项 浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从1994 年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分 钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。
进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生 物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏8000万元。
抉择：美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫， 要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界 沟通的电话。
结果：三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔 里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他 忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一 个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀 着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的 手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没 有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一 辆劳施莱斯！”
问题： 该故事案例对你有什么启示? 12
启示：什么样的选择决定什么样的生 活。今天的生活是由三年前我们的选 择决定的，而今天我们的抉择将决定 我们三年后的生活。我们要选择接触 最新的信息，了解最新的趋势，从而 更好的创造自己的将来。
决策含义
一、决策含义
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。(周 三多 )
1.头脑风暴法 2.名义小组技术 3.德尔菲法 4.电子会议
完全理性
目的：为组织获取最大的经济利益
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古典决策理论的主要内容：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令
的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织
获取最大的经济利益
评价：
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用， 这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐 被更为全面的行为决策理论代替。
急于求成
我受不了了， 不管什么样， 必须马上采取 行动，
常见问题
（六）评价决策的效果—— 看它 是否已解决了问题
决策的正确与否要以实施的结果来判别 建立信息反馈渠道 及时检查实施情况 发现差异，查明原因 不断的修正和完善 直至解决问题、实现目标或作出新的决策
【思考题】按此程序作出的决策 是否就是正确的决策？
走进决策
巨人的困境
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点： ➢是决策失误，摊子铺的太大； ➢管理不善，经营失控。
显而易见，目前中国民营企业已经入内 部机制变革的时代，他们必须痛苦的告别 一人包打天下的时代.
走进决策
中国审计署审计长李金华披露，原国家电力 公司领导班子 由于决策失误造成重大损失，审 计署抽查该公司投资、借款、担保、大额采购和 重大股权变动项目6818个，有损失或潜在损失 的项目631个，金额78.4亿元，其中因个别领导 人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失 32.8亿元，占42%。
难道只是一个简单的换换环境？
找一个我爱的人和找一个爱我的人
女怕嫁错郎，男怕入错行
走进决策
案例
史玉柱和他的巨人集团是迄今 为止唯一经历了大起—大落—又 大起这样一个完整过程的著名企 业家。 史玉柱集“中国最成功的企业 家”、“中国最著名的失败者” “中国最著名的东山再起者”三 者于一身，是中国企业起死回生 活的标本。
按科学的程序进行决策并不能够保证决策 结果是正确的，但决策失误一般都是因为 没有按照这一过程进行决策。
决策的正确与否在很大程度上取决于决策 时所依据的信息量的大小。
因此，要提高决策的正确性，就必须依据 群体信息进行决策。
案例
决策过程案例：总经理车坏了
识别问题： 确定决策标准：
价格、舒适感、耐用性、性能
第六章 决 策
决策概述 决策方法
【学习重点、难点】
重点： 决策的概念、要素。 决策程序。 决策方法。
难点： 决策方法在管理实践中的应用。
第一节
决策概述
决策定义 决策类型 决策过程 决策的理论
走进决业：
著名高校差专业与一般高校好专业
职场中的跳槽：
资料来源：[英]史蒂夫·尼兰 著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。
（四）评估方案的优劣
首先要建立一套有助于指导和检验判断正确 性的决策准则；
按决策准则对各个方案进行评价打分； 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来
分析每一个方案； 比较各方案利弊； 综合评价，提出候选方案。
从决策的起点划分
初始决策：组织对从事某种活动或 从事该种活动的方案所进行的初次 选择，是零起点决策。
追踪决策：在初始决策的基础上 对组织活动方向、内容或方式的 重新调整。
从决策所涉及问题的重复程度划分
程序化决策:涉及的是例行问题。
遵循已建立的或系统化程序而达成的决 策。
非程序化决策：涉及的是例外问题。
例如，设备维修，文件整理，产 品的销售服务，职工休假安排。
高层领导应侧重于 战略性决策；
中层领导应侧重于 战术性决策；
基层领导应侧重于 业务决策
按时间长短划分 长期决策:长期决策（战略） 短期决策:短期决策（战术）
按决策的主体 划分 群体决策 个人决策
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
如何对待积极性不高的员 组 织 中 哪 些 活 动 需 要 控
工？
制？
如何解决出现的纷争？ 偏 差 多 大 时 才 采 取 纠 偏 措
如何贯彻某项新措施
施？
出现重大失误时怎么办？
四、决策的类型
按重要程度划分 战略决策 战术决策 业务决策
战略决策：企业适应时刻变化着的外 部环境的一种决策，具有全局性、 长期性、方向性等特点，如企业长 期发展战略，企业改变经营方向，
分配决策权重：
价格10、舒适感8、耐用性5、性能3
拟定方案：
丰田、马自达、大众、福特
分析方案
选择方案：丰田 评估方案
三、决策在管理中的地位
计划
组织
组织的长期目标？
招聘多少人员？
组织的短期目标是什么？ 权力如何分配？
采 取 什 么 策 略 来 实 现 组 织 采用何种组织形式？
目标？
领导
控制
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问 题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。
表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重 要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
决策很少或没有前例可循，通常决策者 需要较有创意的方法。
按环境因素的可控程度划分 确定型决策 风险型决策 不确定型决策
五、决策的影响因素
1．环境 2．决策者对风险的态度 3．组织文化 4．过去的决策 5．时间 6.伦理
五、决策理论
1.古典决策理论（规范决策理论）
1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则
4、问题能否解决？
5、谁应对此负责？