管理学原理第六章
管理学原理 第六章
6、决策制定的偏见和错误
自负 后见 自利性 决策制定的 偏见和错误 即时满足 锚定效应
沉没成本
选择性认知 证实
随机性
典型性
框架效应
有效性
7、对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的 •有限理性 •直觉 问题和决策类型 •结构良好 - 程序化 •结构不良 - 非程序化 决策制定条件 •确定性 • 风险性 • 不确定性 决策制定的 错误和偏见 决策 • 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 •实施 •评估
决策制定 过程
决策者风格 • 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
三、当今世界决策的制定
当今商界的主题：
是制定决策，而这些决策往往又具有风险性，信息也通常 不充分，而且还有时间压力。
指导建议：
理解文化差异 掌握退出的时机 使用有效的决策制定过程 建立高度可靠性组织
卡尔· 韦克（Karl Weick）的高度可靠性组织理论 高度可靠性组织的五个特点
满意原则，而不是最优原则。
承诺升级实质是对决策执行的坚 持度。
承诺升级
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽
管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
王勇平：“反 正我是信了”！
当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决 策时，结果是（ ）。 A、有限理性 B、否认决策过程中利用直觉 C、程序化决策 D、令人满意的
每个方案的期望值
× × ×
= = =
25.5
36.25 7
增加索道收入期望值为：25.5+36.25+7=68.75万
例
某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般 和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、045、0.25。生产该产品有三种方案。（如下表）
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学原理 第六章
Step 3: Allocating Weights to the Criteria
• Decision criteria are not of equal importance:
Assigning a weight to each item places the items in the correct priority order of their importance in the decision making process.
Decision Making for Today’s World
• Explain how managers can make effective decisions in today’s world. • List six characteristics of an effective decision-making process. • Describe the five habits of highly reliable organizations.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–6
Basic concepts: Types of Decisions
• Organizational official decisions • Personal reflect manager’s personal choices • Programmed decisions routine decisions
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
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管理学原理 第六章
第六章预测与决策第一节前提条件和预测识记：1.计划工作的前提条件计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。
它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。
2.预测预测是指对未来环境所做出的估计。
它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预测未知。
（计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作的一个环节。
）领会：1.计划工作的内外部前提条件计划工作的内外部前提条件是按范围来划分的。
外部前提包括：一般前提，包括经济、技术、政治、社会和伦理条件；产品市场，包括对产品和服务需求情况有影响作用的条件；要素市场，包括人力、物力、财力等要素的供应。
内部前提包括：生产能力，即组织现有的生产技术条件和设备；组织所要实行的政策、规定。
2.预测的作用（1）帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降低到最低限度；（2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；（3）事先了解计划实施后可能产生的结果。
3.预测的步骤（1）提出课题和任务；（2）调查、收集和整理资料；（3）建立预测模型；（4）确定预测方法；（5）评定预测结果；（6）将预测结果交付决策。
第二节决策的含义识记：决策决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。
领会：1.决策在管理中的地位和作用（1）决策是管理的基础；（2）决策是各级、各类管理者的首要工作。
（管理就是决策）2.正确决策的特征（1）有明确而具体的决策目标；（2）以了解和掌握信息为基础；（3）有两个以上的备选方案；（4）对控制的方案进行综合分析和评估；（5）追求的是最可能的优化效应。
应用：分析组织决策的过程第三节决策的类型识记：1.程序化决策程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当他出现时，不需要再进行重复处理。
管理学原理 第六章
6.3绩效评估
对管理者来说，如何使员工达到组织所期望的 绩效水平是非常重要的。那么，怎样才能保证 员工的绩效符合管理者的要求呢？在组织中， 吧系统的绩效评估过程作为对员工工作的正式
评估方式。
6.3.1绩效评估概述
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所 表现出来的与组织目标相关的并且能够 被评价的工作业绩、工作能力和工作态 度。绩效评估指组织定期对个人或群体 小组的工作行为及业绩进行考察、评估 和测试的一种正式制度。
4)人力资源管理的功能 （1）获取 （2）整合 （3）保持 （4）评价 （5）发展
6.2 员工的招聘与培训
6.2.1员工的招聘
1）员工招聘的标准 （1）管理的愿望 （2）良好的品德 （3）勇于创新的精神 （4）较高的决策能力
2)员工招聘的来源与方法 （1）内部招聘的方式 员工推荐 内部储备人才库 （2）外部招聘的方式 广告 校园招聘 中介机构
谢谢大家！
2）员工培训的内容 （1）专业知识与技能培训 （2）职务轮换培训 （3）提升培训 （4）设置助理职务培训
3）员工培训的类型 （1）新来员工的培训 （2）在职培训 （3）离职培训
【观念应用6-2】新来的员工李勇为何 提出辞职？
问题：你认为这家公 司新员工培训存在 哪些问题?
4）员工培训的程序 （1）培训准备阶段 ①培训需求分析 ②确定培训目标 （2）培训实施阶段 ①设计培训课程 ②选择培训教师和受训人员 ③选择培训方法和形式 ④安排培训有关事务
理及整个企业的战略发展都是至关重要的
6.4.1薪酬与薪酬管理的含义
1）什么是薪酬 （1）基本薪资 （2）绩效工资 （3）激励工资 （4）福利和服务
2）薪酬管理的含义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有 员工所提供的服务来确定他们应当得到 的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的 一个过程。
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
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第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
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第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
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第六章组织设计与人员配备
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
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第六章预测
第一节计划工作的前提条件和种类
计划工作的前提条件计划在实施过程中预期的内外部环境。
现代管理的特点之一就是强调预见性。
一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化，提前采取行动的人。
124
确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。
预测是对未来环境所做出的估计。
这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。
预测是联系过去和未来的桥梁。
125
预测的作用⑴有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度；⑵使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；
⑶事先了解计划实施后可能产生的结果。
126
预测的步骤⑴提出预测课题和任务，⑵调查、收集和整理资料，⑶建立预测模型，⑷确定预测方法；⑸评定预测结果；⑹将预测结果交付决策。
126-127
第二节决策的类型和特征
决策为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
128
组织在进行决策时，需要有“应该达成的既定目标”和达成目标的“可利用的代替方案”，即决策需要由“目标”和“代替方案”这两方面的因素。
决策的地位和作用
⑴决策是管理的基础；决策是计划工作的核心。
⑵决策是各级各类管理者的首要工作。
正确决策的特征
⑴决策要求有明确而具体的决策目标；
⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；
⑶决策要求有两个以上备选方案；
⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；
⑸决策所追求的是最可能的优化效应。
129-130
第三节决策的类型
例行问题和例外问题
例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。
例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。
130-131
决策的类型
⑴按决策范围分类包括战略决策和战术决策；
⑵按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；
⑶按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；
⑷按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；
⑸按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。
131
程序化决策与非程序化决策
程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。
程序化决策又称为“结构良好的决策”。
非程序化决策则属于“结构不良的决策”。
132
传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。
与惯例相关的是标准操作规程。
组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。
现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。
进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。
133-134
决策有效性的标准
⑴最优决策（理性决策）。
该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学
和管理科学家们一贯坚持。
最优决策的条件是：问题清晰明确；目标
单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志、稳定；没有成本、时间约束。
⑵满意决策（有限理性决策）。
代表人物是赫伯特·西蒙。
（Herbert Alexander Simon，1916年6月15日－2001年2月9日），西蒙因其贡献和影响在他晚年获得了很多顶级荣誉，如：1975年的图灵奖、1978年的诺贝尔经济奖、1986年的美国国家科学奖章和1993年美国心理协会的终身成就奖。
西蒙的博学足以让世人折服，他获得过9个博士头衔。
“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。
决策者在决策之前没有全部备选方案和全部信息，而必须进行方案搜索和信息收集；决策者没有一个能度量的效用函数，从而也不是对效用函数求极大化，而只有一个可调节的欲望水平，这个欲望水平受决策者的理论和经验知识、搜索方案的难易、决策者的个性特征（如固执性）等因素调节，以此来决定方案的选定和搜索过程的结束，从而获得问题的满意解决。
因此“管理人”之所以接受足够好的解，并不是因为他宁劣勿优，而是因为他根本没有选择的余地，根本不可能获得最优解。
⑶合理标准。
代表人物是哈罗德·孔茨(Harold Koontz,1908-
1984)。
这一观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难
的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能
地做出最好的决策。
136
哈罗德·孔茨美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。
第四节预测与决策的方法
预测方法大致分为外推法、因果法和直观法三类。
136
外推法利用过去的资料来预测未来状态的方法。
这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。
优点是简单易行，只要有历史数据就可以对未来作出预测；缺点是没有考虑事物之间的因果关系，只凭数据说话，因而长期预测的可靠性不高。
适用短期和近期预测。
137-138时间序列分析法是外推法中常用的一种。
按时间将过去的数据排列起来，研究其发展趋势。
其中常用的计算方法有移动平均法和指数平滑法。
因果法通过找到变量之间的因果关系，据此预测未来。
回归分析预测法是其中的一种。
直观法主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。
德尔菲法是其中之一。
138
德尔菲法即专家预测法：
⑴无记名投递征询意见。
根据预测内容选择专家，并将预测内容设计成具体问题，规定统一的评价方法，然后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。
⑵统计归纳。
收集专家意见，对每个问题进行定量统计归纳。
通常用回答的中位数反映专家的集体意见。
⑶沟通反馈意见。
将统计归纳结果反馈给专家，每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家的意见，然后再提出自己的意见。
一般经过3-5次反复，可以取得一致的意见。
140
决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。
141
主观决策法利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。
计量决策方法决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上。
包括：
⑴边际分析法。
根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。
⑵费用效果分析法。
其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。
⑶概率方法。
⑷效用方法。
⑸期望值方法。
决策树是期望值方法的一种。
⑹博弈论方法。
⑺线性规划方法。
决策树法适用于带有不确定性的风险型决策。
决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。
计算期望值：
Ｅ（全套）＝（120×＋70×＋20×）×8－200＝400
Ｅ（部分）＝（ 90×＋65×＋45×）×8－140＝408
本篇历年考试题型特点：。