组织行为学-第十八章学习型组织
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学习型组织
学习型组织学习型组织的建设研究报告执笔：刘慧苑学敏组员: 刘洪泉孙洋杨功平许铭慧韩蜜一、产生的时代背景（一）技术的进步、经济形态的转型催生了学习型组织一方面，20世纪80年代以来，在知识经济社会里，社会财富的源泉由有形因素向无形资产—知识和人的学习能力转移。
另一方面，管理的组织结构呈现网络化、扁平化、柔性化的发展趋势。
此外，传统的企业组织模式和管理理念普遍存在着学习的障碍，最明显的表现为：组织缺乏一种系统思考的能力，从而在竞争中逐渐失去了各种机会。
（二）理论的成熟和发展，支撑了学习型组织的传播一方面，随着经济的不断发展，以人为本的思想得到了全面的确立，一切发展都是为了人的发展逐渐成为共识，这就为组织的发展引入人的自身发展目标提供了理论上的准备。
另一方面，全球化进程中，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强企业生命力，已成为世界企业界和理论界关注的焦点。
二、学习型组织相关概念（一）学习型组织的发展“学习型组织”这一概念是由美国麻省理工学院系统动力学创始人—福瑞特教授，在1965年《企业的新设计》一文中首先提出来的。
他运用动力学的原理，非常具体地构想出未来企业组织的“理想”形态—层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。
其后，大批有关学习型组织及组织学习的论著相继问世，其中以他的学生彼得·圣吉的《第五项修炼》最为著名，他研究通过一套“修炼”办法提供企业整体运作“群体智力”，提高企业的竞争力。
学习型组织永远不是一个终结的概念，而是一个进行着的概念，因此没有停滞的组织模式。
（二）组织学习与学习型组织组织学习是指不断地检验经验，并将其转化为整个组织都能获得，与组织核心目标休戚相关的知识。
学习型组织就是能够不断地提高和扩展其集体的意识和能力的团体或组织，是能够产生出更好结果的人的组合。
组织学习和学习型组织的关系类似组织变革与组织发展的关系。
学习型组织的产生学习型组织的内涵学习型组织案例
• 3.建立共同愿景（Building Shared Vision）愿景可以凝聚 公司上下的意志力，通过组织共识，大家努力的方向一 致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。没有共同愿景， 就不会有学习型组织。 • 要建立共同愿景先要鼓励个人愿景，有了个人愿景才有 可能汇集成共同的愿景。
学习型组织的五项修炼
项目产品、信息反馈
学习四大原则：
客户信息、组间交流
第一、 系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习
Department
着重揭露存 在的问题， 通过自我批 评进行学 习。
技术交换、 发现典型。 帮助各组分 析和解决问 题。
每年一次， 交流信息、 对付难题、 提高技巧、 学习文件。
部门间和部门 内定期或不定 期的午餐会， 或者电子邮件 互访。
学习型组织的五项修炼
• 5.系统思考（System Thinking）在系统中，各个组成 部分之间互相关联，各项活动与系统的组成部分间息 息相关，活动之间也互相影响，这种影响和活动的结 果都要经过若干时间后才能显现出来，这就是系统观 念。 • 通过资讯搜集和团队学习，避免见树不见林，培养综 观全局的思考能力，看清楚问题的本质，清楚了解因 果关系。
员工首先使 用自己开发 的产品，检 测产品、自 我反思、反 馈信息。
学习四大原则：
第二、 通过数量化的信息反馈学习 微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求： 1) 整个产品不能使用； 2) 一种特性不能运行，并无替代方案； 3) 一个产品不能应用，但是可以替代； 4) 表面的、微小的问题。 微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有 关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出 问题的关键所在。
五项修炼模型 •
学习型组织的六个要素
学习型组织的五项修炼
项目产品、信息反馈
学习四大原则：
客户信息、组间交流
第一、 系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习
Department
着重揭露存 在的问题， 通过自我批 评进行学 习。
技术交换、 发现典型。 帮助各组分 析和解决问 题。
每年一次， 交流信息、 对付难题、 提高技巧、 学习文件。
部门间和部门 内定期或不定 期的午餐会， 或者电子邮件 互访。
学习型组织的五项修炼
• 5.系统思考（System Thinking）在系统中，各个组成 部分之间互相关联，各项活动与系统的组成部分间息 息相关，活动之间也互相影响，这种影响和活动的结 果都要经过若干时间后才能显现出来，这就是系统观 念。 • 通过资讯搜集和团队学习，避免见树不见林，培养综 观全局的思考能力，看清楚问题的本质，清楚了解因 果关系。
员工首先使 用自己开发 的产品，检 测产品、自 我反思、反 馈信息。
学习四大原则：
第二、 通过数量化的信息反馈学习 微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求： 1) 整个产品不能使用； 2) 一种特性不能运行，并无替代方案； 3) 一个产品不能应用，但是可以替代； 4) 表面的、微小的问题。 微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有 关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出 问题的关键所在。
五项修炼模型 •
学习型组织的六个要素
学习型组织——精选推荐
学习型组织第一节学习型组织之探讨企业建构学习型组织必须先对学习型组织有所了解，因为学习型组织所代表的量个会学习、改变、适应、创造的组织图象，也包括要成为一个学习型组织应该会有怎样的特征或能力，以下文献介绍有关学习型组织的定义与介结以及五项修练。
一、学习型组织的定义企业建构学习型组织之前，必须要对学习型组织的概念有所了解，根据学习型组织的相文献来看，在许多学者试图对学习型组织提出定义，目前较常被到的如表1-1所示表1-1学习型组织定义定义提出学者组织必须具有自我超越、改善心智模式、团队学习、分享共同愿景、与系统思考等能力，加上开放与授权赋能的文化，才能成为不断发展其能力以便能创造所欲的未来的学习型组织。
Senge（1990）LO会不断捉进组织成员学习并获至组织的转变，他们认定LO具有十一项特征，包括：以学习的方式发展策略（the learning approach to strategy）、参与式的政策制定（participative plicy-making）、成员能得到所需的知识（informating）、组织成员间能开放地交谈与交换资讯（internal exchange）、符合组织成员需要以及鼓励成长、实验、创造性解决总是的弹性结构（reward flexibility and enabling structure）、学习的文化（learning climate）、所有人都有自我发展的机会（self-development opportnities for all）。
Pedler（1991）学习型组织应该：持续创造学习的机会、提倡探询与汇谈、鼓励统合与团队学习、建立或获取与分享学习的系统、授权赋能以便建立集体的愿景、建立组织与环境间的连结。
Watkins & Marsick （1993）学习型组织是一个精于创造知识、获取新知、运用知识的组织，能够根据所得的洞见来修正行为反应。
Garvin （1993）二、学习型组织的五项修练五项修练是学习型织织的核心，因为这五项修练是创造学习型组织，挥别传统权威控制型组织的先决要件，因此企业导入学习型组织时，需用将五项修练导入组织使其能够成为一个学习型组织。
学习型组织.
.
五、学习型组织的建立
成功的学习组织应具备六个要素：
• 拥有终身学习的观念和机制，重在形成终身学习的步骤 • 具有多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用
各种方法引进知识 • 形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化建设 • 具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新 • 工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生
管理学原理 之
学习型组织
.
更有效 一种
的能顺应发展需要的
现代型 的 管理模式
.
主要内容
一、学习型组织的起源 二、学习型组织的含义 三、学习型组织的领导 四、学习型组织的横向结构 五、学习型组织的建立 六、学习型组织的评价
.
一、学习型组织的起源与发展
引例： 据美国《财富》杂志报道：20世纪70年代被该杂志列入全球500家大企
不学习、不改进
竞争优势
产品和服务
学习能力、知识和专业技能
管理者的职责 控制其他人
推动和支持他人
着眼点 对社会 对组织 对个人
效率 试图控制社会影响 表面性，学习缺少持续性，僵化 被压制的、松散的、临时性的学习
.
解决问题 对社会多做贡献，调查并预测未来趋势 连贯持续、促进大家灵活学习 阶段性有序性、探索性、自我超越性
.
二、学习型组织的含义
五项修炼：
• 自我超越：
含义：通过学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地 观察和面对现实，以真心向往的心态出发，不断努力实现愿望。
方法：建立内心个人愿景—前提
愿景
保持强化创造性张力—重要方式
终身学习—必备条件
意义：是学习型组织的精神基础
五、学习型组织的建立
成功的学习组织应具备六个要素：
• 拥有终身学习的观念和机制，重在形成终身学习的步骤 • 具有多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用
各种方法引进知识 • 形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化建设 • 具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新 • 工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生
管理学原理 之
学习型组织
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更有效 一种
的能顺应发展需要的
现代型 的 管理模式
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主要内容
一、学习型组织的起源 二、学习型组织的含义 三、学习型组织的领导 四、学习型组织的横向结构 五、学习型组织的建立 六、学习型组织的评价
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一、学习型组织的起源与发展
引例： 据美国《财富》杂志报道：20世纪70年代被该杂志列入全球500家大企
不学习、不改进
竞争优势
产品和服务
学习能力、知识和专业技能
管理者的职责 控制其他人
推动和支持他人
着眼点 对社会 对组织 对个人
效率 试图控制社会影响 表面性，学习缺少持续性，僵化 被压制的、松散的、临时性的学习
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解决问题 对社会多做贡献，调查并预测未来趋势 连贯持续、促进大家灵活学习 阶段性有序性、探索性、自我超越性
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二、学习型组织的含义
五项修炼：
• 自我超越：
含义：通过学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地 观察和面对现实，以真心向往的心态出发，不断努力实现愿望。
方法：建立内心个人愿景—前提
愿景
保持强化创造性张力—重要方式
终身学习—必备条件
意义：是学习型组织的精神基础
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 18
管理压力（8/11）
• 员工参与 – 角色压力在很大程度上是有害的，因为员工对目标、期望、自己被评估的 方式等事项感到不确定。
✓ 如果管理层能够在那些直接关系到员工工作绩效的决策中为员工提供发言权， 就能增强员工对其工作的控制，并帮助员工减轻角色压力。
✓ 管理者应该考虑提高员工参与决策的程度。
管理压力（9/11）
管理组织变革的方法（5/7）
• 行动研究指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的 基础上选定变革行为。 – 行动研究包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评估。 – 行动研究对组织至少有两个方面的好处。
✓ 第一，它侧重于问题。 ✓ 第二，由于行动研究让员工充分参与这个过程，减小了变革阻力。
创建一种支持变革的文化（2/8）
• 激发创新文化 – 创新是一种更为具体的变革类型，一种用于发明或改进一项产品、工艺或 服务的新观念或新思路。 – 创新的范围很广，既可以是细微的改进，例如上网本；也可以是重大突破， 例如丰田公司使用燃料电池的普锐斯汽车。
创建一种支持变革的文化（3/8）
• 创新的来源 – 在潜在的创新来源方面，研究最多的是结构变量。
图表 18 - 6 学习型组织的特征
1. 有一个大家都认同的共同愿景。 2. 在解决问题或工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。 3. 成员将所有的组织流程、活动、职能以及与环境的互动视为一个相互关系系统的组成部分。 4. 成员（跨越纵向和横向界限）进行开诚布公的沟通，不必担心受到批评或惩罚。 5. 成员把自己的个人利益和狭隘的部门利益放在次要位置，愿意齐心协力去实现组织的共同愿景。
图表 18 - 9 压力和工作绩效之间的倒 U 曲线关系
管理压力（1/11）
组织行为学：组织学习与学习型组织
B
3、不断 学习
C
4、扁平 结构
D
5、自主 管理
E
6、无边 界行为
F
2、学习型组织的特征
7、家庭事业平衡
8、新角色
2、学习型组织的特征
3、不断学习
1、侧重“终身学习” 2、侧重“全过程学习” 3、侧重“全员学习” 4、侧重”团体学习“
2、学习型组织的特征
8、新角色
1、设计师角色 2、仆人角色 3、教师角色
2、影响组织成员自主学习的主要因素
1、在组织层面上，影响组织成员自主学习的因素有组织的职业生涯管理方式、组织的学习氛围等 2、在个体层面上，影响组织成员自主学习的主要因素是成员自身的工作特征。
3、培养组织成员自主学习的能力
1、催发学习动力因素 2、进行有意识的学习策略训练 3、职业生涯规划
3、简单应用
03
9、连结系 统
02
8、将组织 的远景溶
入生活
04
10、明示组 织未来努力
的方向
感谢聆听
4、综合应用
0
0
1
2
1、评估组 织的学习
文化
0
4
2、增进组 织的积极
性
0
5
4、奖励 冒险
5、协助成 员成为彼此 的学习资源
0 3
3、在工作 场所能安 然地思考
0 6
6、运用学 习能力到
工作上
1、如何创建学习型组织
4、综合 应用
1、如何创建学习型 组织
https://
01
7、描绘组 织的远景
2、组织学习的作用 1、学习是组织的一项基本职能
2、振兴组织的关键在于组织学习 3、组织学习是组织生存与发展的根 基
3、不断 学习
C
4、扁平 结构
D
5、自主 管理
E
6、无边 界行为
F
2、学习型组织的特征
7、家庭事业平衡
8、新角色
2、学习型组织的特征
3、不断学习
1、侧重“终身学习” 2、侧重“全过程学习” 3、侧重“全员学习” 4、侧重”团体学习“
2、学习型组织的特征
8、新角色
1、设计师角色 2、仆人角色 3、教师角色
2、影响组织成员自主学习的主要因素
1、在组织层面上，影响组织成员自主学习的因素有组织的职业生涯管理方式、组织的学习氛围等 2、在个体层面上，影响组织成员自主学习的主要因素是成员自身的工作特征。
3、培养组织成员自主学习的能力
1、催发学习动力因素 2、进行有意识的学习策略训练 3、职业生涯规划
3、简单应用
03
9、连结系 统
02
8、将组织 的远景溶
入生活
04
10、明示组 织未来努力
的方向
感谢聆听
4、综合应用
0
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1
2
1、评估组 织的学习
文化
0
4
2、增进组 织的积极
性
0
5
4、奖励 冒险
5、协助成 员成为彼此 的学习资源
0 3
3、在工作 场所能安 然地思考
0 6
6、运用学 习能力到
工作上
1、如何创建学习型组织
4、综合 应用
1、如何创建学习型 组织
https://
01
7、描绘组 织的远景
2、组织学习的作用 1、学习是组织的一项基本职能
2、振兴组织的关键在于组织学习 3、组织学习是组织生存与发展的根 基
《学习型组织》PPT课件 (2)
真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现 实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越” 的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望， 他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般， 全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身 “学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基 于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容 并蓄了东方和西方的精神传统。
❖ 学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决 策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽 最大可能将决策权向组精选织PP结T 构的下层移动，让最 23 下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负
四、学习型组织的特点
❖ 无边界行为
❖ 无边界行为是通用电气公司第8任总裁
杰克韦尔奇提出的。无边界行为是企业组
❖ 9 人的工作观的转变；精选PPT
5
一、基本概念
❖ （三）学习型组织的起源与发展 ❖ 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部 通用电脑“旋风”创制小组的领导者。1965年，他发表了一 篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理， 非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、 组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴 关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习 型企业的最初构想。
精选PPT
14
三、学习型组织的五项修炼
❖ 建立共同愿景（Building Shared Vision）： ❖ 有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不
是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许 多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共 同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发 自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人 会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺 少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指 的不是一本按部执行的手册，而是一套引导学习的原则。
❖ 学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决 策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽 最大可能将决策权向组精选织PP结T 构的下层移动，让最 23 下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负
四、学习型组织的特点
❖ 无边界行为
❖ 无边界行为是通用电气公司第8任总裁
杰克韦尔奇提出的。无边界行为是企业组
❖ 9 人的工作观的转变；精选PPT
5
一、基本概念
❖ （三）学习型组织的起源与发展 ❖ 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部 通用电脑“旋风”创制小组的领导者。1965年，他发表了一 篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理， 非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、 组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴 关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习 型企业的最初构想。
精选PPT
14
三、学习型组织的五项修炼
❖ 建立共同愿景（Building Shared Vision）： ❖ 有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不
是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许 多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共 同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发 自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人 会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺 少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指 的不是一本按部执行的手册，而是一套引导学习的原则。
学习型组织理论PPT课件
2020/3/22
6
彼得∙圣吉
彼得∙圣吉是美国麻省理工大学斯隆管理学 院资深教授，国际组织学习协会创始人， 主席。 １９９０年出版了他的《第五项修炼——学 习型组织的艺术与实践》一书，推动人们 刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。
2020/3/22
7
2020/3/22
8
第一项修炼：自我超越——实现心灵深处的渴望 第二项修炼：改善心智模式——用新眼镜看世界 第三项修炼：建立共同愿景——打造生命共同体 第四项修炼：团体学习——激发群体智慧 第五项修炼：系统思考——见树又见林
ห้องสมุดไป่ตู้2020/3/22
9
• • •
• • • •
领 员 组 自 学善 组 组
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学
景
习全
2020/3/22
）员
特 征
10
小结
13
打个比方，A企业 工学习力很强，那么
有高级人才100名， B企业有高级人才 200名，那么B企
Ａ企业就比Ｂ企业占 据市场竞争力，因为 这不是简单的高级人 才，而是他们是否具
业是否一定能胜 有更大的创造力。
过A企业呢？
2020/3/22
4
• 据调查，一个１９７６年毕业的大学生到 １９８６年，他的知识就基本老化，上世 纪８０年代到９０年代的大学生所学知识 不到１０年就老化了。现在，很多企业中 的一些大学生没有的已经评上了高级职称， 但对企业的发展到底起到了多大的作用呢？ 他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺 乏学习力，知识制约企业发展的重要因素。
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工作学习化与学习工作化
工作决策
决策反思
经验共享
行动
文字化
行动反思
7
四、为什么要学习？
未来唯一持久的优势，是有能力比 你的对手学习的更快
—— 彼得·圣吉
8
①、企业的竞争本质上是学习速度的竞争
② 、内部变革速度 < 外部变革速度 = 末日
—— 戴维斯 •《企业推手》
走出枯井
一头驴不小心掉进井里，它伸长脖子哀鸣着向井外 求救。不一会，驴子的主人听到声音，他立即喊来附近的 邻居，商量着如何把驴子弄上来，但大家想了好半天还是 一筹莫展。最后，有人说，反正驴子也老了，就填填土把 驴子埋掉吧，况且这口枯井迟早要填上的。主人默认了。
学习型组织的定义
• 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整 个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造 性思维能力而建立起来的一种有机的、高 度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续 发展的组织。
• 这种组织具有持续学习的能力，具有高于 个人绩效总和的综合绩效。
二、学习型组织的特点和作用
1、适应于组织工作而不是个人 2、适应于项目工作而不是职能性工作 3、适应于创新而不是重复性任务 4、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享 5、有利于企业的知识更新和深化 6、有利于企业集中资源完成知识的商品化 7、有利于企业增强对环境的适应能力 8、有利于企业不断提升业绩 9、有利于企业凝聚力和价值观的形成
一、基本概念
• 学习型组织（Learning Organization）， 美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在 《第五项修炼》（The Fifth Discipline） 一书中提出此管理观念，企业应建立学习 型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环 境，组织应力求精简、扁平化、弹性适应、 终生学习、不断自我组织再造，以维持竞 争力。
• 如果你有一个苹果，我有一个苹果，我们相互交换 后，每人还是只有一个苹果；
• 但是，如果你有一个思想，我有一个思想，我们相 互交换后 则每人有两个以上的思想。
学习速度
变化速度
• 当今世界唯一不变－Change（变化） • 当今世界企业间的竞争－学习速度之争 • 内部变革速度<外部变革速度末日
• 盖茨:神经应变速度
三、学习型组织特征
1、组织成员拥有一个共同的愿景； 2、组织由多个创造性个体组成； 3、善于不断学习（终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习）； 4、“地方为主”的扁平式结构； 5、自主管理； 6、组织的边界将被重新界定； 7、员工家庭与事业平衡； 8、领导者的新角色（设计师、仆人和教师）。
实现学习和工作的组合
被誉为：“21世纪的管理圣经” 、 20世纪屈指可数的几本管理经典 之列、世界上影响最深远的管理 书籍之一
1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》 获世界企业学会（World Business Academy）最高荣 誉开拓者奖（Pathfinder Award）；《美国商业周刊》 称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。
13
（一）世界变化的需求
产业变革
•全球化 •信息技术
需要组织
•敏捷地适应 •速度 •创新 •低成本
新商业模式
•基于知识的战略 •核心成者
Leading to
网络结构
集中在：
核心 竞争力
信息技术
智力资本
对客户透明
（二）未来世界管理变革的10大趋势
1．创新——未来管理的主旋律； 2．知识——最重要的资源； 3．“学习型组织”——未来成功企业的模式： 4．快速的应变力一10倍时代的新要求： 5．权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔； 6．弹性系统——跨功能、跨企业的团队； 7．全球战略——下一世纪企业决战成效的关键； 8．跨文化管理——管理文化的升华； 9．四满意目标（顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满
工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在 两种分离：
从组织角度看，工作与学习的分离， 从个人角度看，是工作与知识的分离。 前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善， 后者则妨碍了个体成长。 而整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。 在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，员 工要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计的提高 组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员 工，另一方面在于管理者的认识。
于是人们拿起铲子开始填井。当第一铲泥土落到枯井 中的时候，驴子叫的十分恐怖——它显然明白了主人的意 图。
又一铲泥土落到枯井中，驴子这时出乎意料的 安静了。此后，人们发现每铲泥土打在他背上，驴 子都在做一件令人惊奇的事情：他努力抖落那些打 在他背上的泥土，踩在脚下，把自己垫得高一点。
人们不断地把泥土往枯井里铲，驴子也不断抖 落打在他背上的泥土，就这样，驴子终于慢慢的升 到了枯井口，在旁人惊奇的目光中，一步一步地走 出了枯井。
第十六章 学习型组织
1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程 学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特 （Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念 所吸引。1978年获得博士学位后，致力于将系统动力学与组织学 习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合， 发展出一种学习型组织的蓝图。
意）一一企业永恒的追求； 10．“没有管理的管理”——管理的最高境界
（三）知识经济社会的几个特点
新经济时代— 知识资源核心作用 • INTERNET网使人类集体创造力得以快速聚合和发挥，知
识创新速度加快，也就意味着知识折旧速度加快 • 企业生和死速度加快，竞争加剧； • 教育的概念和学习的概念发生根本性变化； • 提供终身学习的是新型的企业； • 无终身职业时代； • 成功的企业必须是学习型组织。
公司的承诺
苹果公司的老板说：“苹果公司不能承诺给任何人提 供一份终身工作，甚至连5年也不能。
但是我们能承诺，你在苹果公司工作期间，你将受到 不断挑战，你能不断学习和进步，这段职业生涯，使你在 当地，甚至在全世界的人才市场上有竞争力，有很高的市 场价值”。
---《管理革命》
知识经济核心价值？