如何做好绩效考核管理工作
(完整版)做好绩效考评工作的四点建议
做好绩效考评工作的四点建议绩效考评是帮助企业提高员工工作绩效，实现企业目标的最有效的手段之一，目前，很多企业在做绩效考评工作，但推行起来效果却并不是很理想。
那么为什么绩效考评工作在实施的过程中会遇到重重的阻力呢？笔者应用系统的方法，从整体的角度认真的研究企业的人力资源管理工作，提出了以下几点建议，供企业管理者参考。
一、制订完善的绩效考评管理规定企业在做绩效考评工作的时候，要制订完善的管理规定，规范考评工作。
也就是要把企业的绩效考评工作置于一定的规则下来进行，进行全面的策划。
目前企业在做绩效考评工作的时候，往往只有一个实施细则，缺少了诸如考评标准、相关职责、绩效面谈制度以及绩效改进计划的相关规定。
1．完善考评标准的相关规定对于绩效考评的内容，绩效考评的组织部门可以制定一个粗略的框架规定，比较详细的规定则由相关部门制定。
只有对考评的内容制定出一个框架，其他部门在制定详细的考核标准的时候才会有章可循。
2．明确绩效考评工作的职责对于考核过程中的职责应进行明确的规定，形成相关的文件。
这样做的目的是为了避免在工作过程中出现责任不清，互相扯皮的现象。
比如明确规定人力资源部的职责，就是对整个绩效考评工作进行组织和策划。
3．完善绩效面谈制度在整个考评工作中，绩效面谈处在一个很重要的地位。
首先，绩效面谈是一个主管和下属的很好的沟通的机会。
其次，可以共同探讨在上一个考核年度中工作的成功和不足之处。
再次，可以共同的探讨未来的发展规划和目标。
所以有必要对绩效面谈做出进一步的规定。
这些规定可以包括：绩效面谈的目的，绩效面谈的方式，绩效面谈的时间和地点安排，绩效面谈内容的整理以及如何做好绩效面谈的记录。
那么为什么要做绩效面谈的记录呢？因为绩效面谈记录是员工改进自己工作的重要依据之一。
4．制订绩效改进计划按照PDCA工作方法的要求，如果没有绩效改进的计划那我们的管理工作就没有形成一个闭环，也就不能算是完成。
在完成了绩效考核工作的P、D 、C三个阶段的工作后，企业有了绩效考核结果，接下来就需要完成D阶段的工作，也就是要制订一个绩效的改进计划，并且对改进计划的实施要由相关的部门进行监督。
绩效考核管理办法(通用13篇)
绩效考核管理办法（通用13篇）在不断进步的时代，我们每个人都可能会接触到制度，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，为了让您对于绩效考核管理办法的写作了解的更为全面，下面山草香给大家分享了13篇绩效考核管理办法，希望可以给予您一定的参考与启发。
绩效考核的管理办法篇一1.完成工作任务的情况可以从以下三方面进行考核评分，权重约为X%。
第一，根据完成工作的质量进行列项考核扣分，例如扣分的主要项目有：没有较好地完成部门的工作计划，也不能履行部门的职责；对国家政策不熟悉，给公司的有关规定造成了一定的后果；自己的工作任务也没能按时完成，起草、上报的文字材料与在生产经营中的数据出现了错误；在工作中，出现了失误或者是由于本身的原因而引发的安全事故带来的不良影响等。
第二，根据完成工作的时效进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：工作目标任务没有在规定的时间内完成；需要集体完成的工作，没有及时进行协助而导致延误工作进展；工作效率非常低，经常需要进行监督的；不能在规定的时间完成部门交待的工作；向部门管理层提出改时绩效的一些建议，但没有改进的等。
第三，根据完成领导交待的事项的情况进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：领导所交待的任务没有按时完成的；曲解领导的真实目的，产生不良影响的；找借口延误、推托领导所交待的工作等。
2.执行劳动纪律的情况按照执行劳动纪律的情况进行列项考核扣分，其权重约为Y%。
其扣分的项目主要有：不按照领导安排的工作进行；在办事时，忽视公司规章制度；不能在规定的时间进行参加不同会议；擅自离岗、迟到早退、旷工等。
3.工作的作风、服务的意识情况按照工作作风及服务意识等进行列项考核扣分，权重约为Z%。
其扣分的项目主要有：挑拨离间，使部门人员产生矛盾；没有集体荣誉感，推托、拖延工作；没有强烈的责任感，也不履行职责等。
上述考核的权重X%+Y%+Z%=100%，实际的考核结果根据员工的工作比例进行统计。
如何做好绩效考核工作心得体会(共5篇)
如何做好绩效考核工作心得体会〔共5篇〕第1篇：如何做好绩效考核工作如何破解绩效考核的困局,做好绩效考核工作.最近看了一篇名为《让薪酬动起来》的文章，觉得颇有道理。
员工薪酬除了保障员工根本生活以外，一个重要的功能就是鼓励。
薪酬制度缺乏活力，企业必将失去活力。
“让薪酬动起来”，实际上就是让薪酬能真正表达按劳取酬的原那么，主要表如今三个方面，一是将员工薪酬程度与企业经济效益挂钩，让薪酬表达效益的差异；二是根据不同的岗位，建立不同的薪酬形式、薪酬构造、薪酬程度，实行岗位薪变，让薪酬表达岗位的差异；三是以员工个人绩效为根据，奖勤罚懒，让薪酬表达员工个人工作业绩的差异。
近期，我公司进展了薪酬制度改革，我想实际上也表达了这种思想。
目前我公司薪酬发放最大的弊端就是工资发放固定化，没有和单位效益挂钩，也与员工个人工作业绩脱节，整个薪酬制度缺乏生气，员工对薪酬制度满意度较低。
而此次薪酬制度改革，实行以员工个人绩效考核为主、单位经济效益考核为辅的岗位绩效薪酬制，员工薪酬的主体为按岗评定的岗位薪和按单位效益、个人绩效考核确定的绩效薪，辅之以对特殊奉献人员的特殊奖励，进步了薪酬浮动的空间，拉伸了薪酬鼓励的深度。
让员工薪酬与单位经济效益挂钩，让员工可以共享企业开展成果，共担企业开展的责任；通过强化员工薪酬与个人工作绩效的关联度，使员工要关注自己的薪酬，必需要先关注自己的工作业绩，要看自己对企业的奉献，引导员工努力工作，通过不断进步工作业绩来获得较高的薪酬。
但是，如何执行好新的薪酬制度，关键还是要让薪酬动起来。
除了薪酬程度的调整，做好岗变薪变的动态管理之外，最根本的问题是要加强绩效考核，让员工薪酬程度随着个人业绩上下而浮动，真正实现多劳多得、少劳少得的按劳取酬原那么。
员工对薪酬考核发放意见颇多，往往是没有差距就没有积极性，拉开差距又有矛盾。
究其原因，不完全是薪酬制度本身的问题，其根是绩效考核的问题。
比方原来奖金的发放，由于缺少考核，直接上级在进展奖金评定时完全凭主观印象，评定结果取决于直接上级的责任心和良心，对直接上级没有约束力，同时员工对评定结果认同感较差，认为不公平、不公正，使得各人都有意见。
绩效考核工作的建议
绩效考核工作的建议
绩效考核是组织中非常重要的一项工作，它可以帮助员工了解自己的工作表现，并且可以帮助组织评估员工的工作质量和效率。
以下是我对绩效考核工作的一些建议：
1. 设定明确的标准和目标，绩效考核的标准和目标需要清晰明确，员工需要知道他们被评估的标准是什么，以及他们需要达到的目标是什么。
这可以帮助员工更好地理解自己的工作职责，以及组织对他们的期望。
2. 定期沟通和反馈，绩效考核不应该只是一年一度的事情，而是应该是持续的过程。
定期与员工进行沟通和反馈，帮助他们了解自己的表现如何，以及需要做哪些改进。
这种持续的反馈可以帮助员工及时调整自己的工作方式，以达到更好的表现。
3. 公平公正，绩效考核需要公平公正地进行，避免主管个人偏见或其他因素对评估结果造成影响。
建立一个公正的评估体系，确保每个员工都能够在公平的环境下接受评估。
4. 奖励和激励，当员工表现优异时，应该给予适当的奖励和激
励，这可以是金钱奖励、晋升机会、或者其他形式的认可。
这样可
以激励员工继续努力工作，同时也可以向其他员工树立榜样。
5. 帮助员工成长，绩效考核不仅仅是对员工进行评估，也应该
是帮助员工成长和发展的过程。
通过绩效考核，可以发现员工的优
势和不足，组织可以提供相应的培训和发展机会，帮助员工不断提
升自己的能力和技能。
总的来说，绩效考核工作需要建立在明确的标准和目标基础上，持续进行沟通和反馈，确保公平公正，同时也要注重奖励和激励，
帮助员工成长和发展。
这样可以帮助组织更好地管理和激励员工，
同时也可以帮助员工更好地了解自己的工作表现和发展方向。
绩效考核的管理职能
绩效考核的管理职能绩效考核是一项重要的管理工作，它对于组织的发展和员工的个人成长非常关键。
在绩效考核过程中，管理者的职能十分重要，他们需要扮演多个角色，包括设定目标、提供反馈、改进绩效等。
本文将深入探讨绩效考核中管理者的职能，并提供一些实用的管理方法。
一、设定目标设定目标是绩效考核的第一步，也是管理者的首要职责之一。
通过制定明确的目标，管理者能够明确组织的期望和要求，帮助员工了解工作的重要性和优先级。
在设定目标时，管理者应该考虑以下几点：1.与员工沟通：管理者应与员工进行详细的沟通，了解员工的职业发展目标和个人愿望。
这有助于管理者为员工设定符合其发展需求的目标。
2.具体可衡量的目标：目标应该具体且可衡量，以便管理者和员工能够对工作成果进行评估。
这有助于明确员工的工作职责和绩效期望。
3.与组织目标一致：员工的目标应该与组织的战略目标相一致。
这有助于确保员工的工作对组织的发展产生积极的影响。
二、提供反馈提供反馈是绩效考核的重要环节之一。
通过及时准确的反馈，管理者能够帮助员工了解自己的工作表现，并根据反馈结果进行改进。
以下是一些提供有效反馈的方法：1.清晰明确：反馈应该清晰明确，指出员工的优点和待改进的方面。
同时，反馈要具体，指出具体工作中的具体问题，而不是笼统地进行评价。
2.及时反馈：反馈应该及时给出，以便员工及时了解自己的工作表现并进行调整。
延迟的反馈可能会降低员工的积极性和工作效率。
3.积极正面：反馈应该积极正面，对员工的积极工作进行肯定和表扬，同时提出改进的建议。
积极的反馈可以激励员工更好地工作。
三、改进绩效改进绩效是绩效考核的最终目标之一。
通过及时地识别和解决问题，管理者可以帮助员工提高绩效，并为组织的发展做出贡献。
以下是一些改进绩效的方法：1.培训和发展：管理者应该为员工提供必要的培训和发展机会，帮助他们提升工作技能和知识。
培训和发展可以帮助员工更好地适应工作中的挑战，并提高工作表现。
2.激励和奖励：管理者应该激励和奖励表现出色的员工，以鼓励他们保持良好的绩效。
员工绩效考核有效的管理方案5篇
员工绩效考核有效的管理方案5篇员工绩效考核有效的管理方案篇1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
如何做好绩效考核
如何做好绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助公司对员工的工作表现、工作质量、工作态度等进行评估，从而找到问题并改进，提高全员工作效率，同时也是激励员工、提高士气、保持团队凝聚力的重要手段。
因此，如何做好绩效考核是每个企业管理者必须要深入思考和关注的问题。
1. 建立科学、合理的考核标准建立科学、合理的考核标准是绩效考核的重点之一。
考核标准应该明确具体、可衡量、可评估、符合实际情况，并能够反映员工的工作表现、工资以及能力等方面。
可以通过对公司业务目标、部门工作指标或员工工作任务的明确，对员工日常工作进行细化分解，制定出详细的考核标准。
2. 重视绩效考核数据处理和分析绩效考核不仅仅是简单地评价员工的能力和业绩，更重要的是帮助领导者及时发现问题、加强管理、全员提高业务能力水平。
因此，处理和分析考核数据非常重要，通过对绩效考核数据的深入分析，可以发现各个员工的优点和不足，进而为企业管理者提供针对性的建议和管理方案，从而提高员工的能力和企业的业绩。
3. 合理分配工作量和任务绩效考核的前提是要有正确的工作量核算方法。
企业管理者应当能够考虑到员工实际情况，如员工工作年限、工作经验、能力水平等因素，合理分配工作量和任务，以避免出现过载或闲置的情况，同时还要注意让员工有适当的工作挑战，以提高其工作效率和工作品质。
4. 注重员工的参与意见及反馈在绩效考核中，员工应该有一定的发言权和参与度。
企业管理者可以通过定期召开员工投诉与建议会议或意见箱等渠道，听取员工对当前工作情况的反馈，发现问题，及时改进，提高员工对绩效考核的参与度，同时也可以增强员工的归属感和忠诚度。
5. 考虑绩效考核的因素及时调整管理策略绩效考核是企业管理的一种手段，也是管理目的的落地。
如果员工的绩效考核不满意，则说明企业管理存在问题。
当这种情况发生时，企业管理者应该作出及时调整，将管理策略适时地调整到更合适的方向，以提高绩效考核水平。
例如，可以通过改进组织架构、人员流程、完善薪酬体系、加强培训等方法，改善员工工作质量和工作效率，进而提高企业的业绩。
公司做好绩效考核管理准备工作
公司做好绩效考核管理准备工作简历最好就是实话实说的表现自己，过高的虚夸或者是过于虚心都不好。
而简历是每一位毕业生或求职者步入社会工作的必要资料之一，需要每一位都认真对待。
你是否在找“公司做好绩效考核管理准备工作”，下面搜集了相关的素材，供大家写文参考！公司做好绩效考核管理准备工作篇1一、考核、嘉奖原则：1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。
2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。
3、公司各项与酬劳有关的人事制度中所触及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。
二、考核、嘉奖指标：1、考核指标分为10项：①销售额。
②毛利额。
③零销售。
④高库存。
⑤负库存。
⑥损耗。
⑦可控费用。
⑧人工占比。
⑨其他收入、⑩服务。
2、嘉奖指标分为4项：三、工资结构：1、总绩效工资=AX3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数X毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。
2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数X各项管理指标扣减比率）a）其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%。
b）其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最终累加。
该项指标只作扣减，下限为全部扣完。
四、各项考核指标的完成标准：1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。
b）销售完成率折算为：该毛利额=销售-本钱-买赠-弃货-损耗-折扣。
2、零销售：当月连续周围的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%，每超过1%，扣管理绩效基数的20%，上限为管理绩效基数的XX%。
零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。
3、负库存：负库存SKU数应掌握在SKU总数的1.5%以内，每超过总SKU 数的0.3%，扣管理绩效基数的20%，上限为管理绩效基数的XX%。
负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。
4、高库存：高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）非食品库存天数在105天以上（含）除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应掌握在8%之内。
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如何做好绩效考核管理工作
就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，
实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六 个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。
(1)制定绩效计划阶段。
绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么 样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计 划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制 定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面 上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细 节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华 而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于 宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。
至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，
毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工 认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融 入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做 好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提 炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自 身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现 有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。
绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的(Measurable)，指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分
析；A代表可实现(Attainable) ；R代表现实性的(Realisitic)，指绩效指标是实在、可衡量和观察的；
T代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们
（四）绩效评估的实施阶段。
实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，
进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作性。就评估的实施来讲，其主要包 括两方面的内容：其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可 靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二是实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。一 般来讲，绩效考核方法的选择主要是依据待评估职位的工作内容的特性来确定，如有的职位适合于关键事件 法进行考评，而有的职位又比较适合于目标管理法进行考评，面对这种情况，企业需要的就是有针对性的选 择考核方法。对实施过程的监控则主要是做好两件事：其一，本着认真、负责的态度收集、分析和汇总数据 信息，因为所收集的数据既有助于为绩效评估结果的制定提供客观、公正的事实依据，也有利于为后期的绩 效改善提供正确的诊断策略；其二，持续不断的开展绩效沟通，通过持续不断的绩效沟通一方面可以及时根 据现实环境的变化变更绩效目标，从而保证目标的动态性和可操作性，另一方面有利于协调绩效管理在实施 过程中由于人为因素干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实施。
(2)编制绩效评估指标阶段。
如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都 是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩 效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART勺原则进行设定，S代表具体的(Specific)，指
（三）对负责绩效评估的人员进行培训。
主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易 受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使 他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。当然，在对负责绩效评估人 员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组 织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外 聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则 主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评 估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完成与之相关的考核细节工作；而 对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政
仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固 然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息， 反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使 一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松 严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的 设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注 重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利 于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保 证评估指标的公正性和合理性。