美世国际职位评估体系含对级表
美世咨询-国际职位评估(IPE)【可编辑范本】
职位评估系统简介美世咨询的国际职位评估(IPE)系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。
本手册标志着IPE系统的第三次更新。
IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。
这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素．每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。
每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单,只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
在本手册的结尾有一份职位评估总结表.这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用,用户可以根据总分进行比较.由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表,将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。
这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性,职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础.IPE五因素（第五因素可为选项)因素1、影响因素2、沟通贡献架构影响沟通组织因素3、创新因素4、知识复杂性团队创新知识宽度因素5、危险性(可选项）环境危险性因素1、影响(１) 组织规模(经济表和人员表)组织规模核对表（人民币百万)因素1、影响(２）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
因素1、影响—-程度水平ﻬ因素1 影响—分值因素2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先,决定任职者所需的沟通的类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
因素２、沟通—分值因素3、创新本因素着眼于职位所需要的创新水平。
首先确定对职位期望的创新水平,然后决定该创新水平的复杂程度。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
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定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
美世国际职位评估体系-(2)
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
国际职位评估标准-美世共56页
• 美世对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行 培训
选定典型职位
• 职位评估委员会共同选定典型职位
收集数据
• 收集/整理职位评估所需相关资料
职位评估
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
组织规模：４
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参照标志
• 勤杂、保安、工 人、初级业务员
• 一般管理人员、 领工、科长
• 部门主管、高级 业务员
• 副总、总监
• 总经理
因素１（２）：影响的性质
= + 影响的范围
怎样影响
单一工作范围 若干工作范围
交付性根据特定的 标准和说明交付
在操作目标和服务 标准范围内工作
业务单位/部门层面
根据组织策略,明确新产品, 工艺和标准,或制定运作计划。
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因素2：沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型， 然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
衡量的因素：
国际职位评估标准-美世
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国际职位评估系统
1
根据职位付薪
职位评估与3P付薪理念
职位管理 职位说明
职位评估
绩效管理体系 目标设定 绩效考核
薪酬政策 人才能力发展 能力管理体系
根据业绩付薪
根据能力付薪
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1.明确分出岗位的级别
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60000
50000
40000
30000
20000
10000
美世国际职位评估法(第二版)
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美世国际职位评估体系含对级表
美世国际职位评估体系含对级表
1
2020年4月19日
密级：机密
编号：美世国际职位评估体系
岗位评估要素➢职责大小
1 对组织的影响
2 管理
➢职责范围
3 职责范围
4 沟通
➢工作复杂性
内、外部联系
操环
组织规模表（人民币000，000）
2
2020年4月19日
3 2020年4月19日
对组织的影响（1）
影响力的定义
对组织的贡献*
4 2020年4月19日
有限主要是协调性质
小于10%
一些一般为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献
10 - 20%
重要较显著，常具有一线或主导性质
20 - 30%
主要对完成主要业绩起到重要/显著作用
大于 30%
•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
5 2020年4月19日。
美世国际职位评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（MERCER International Position Evaluation，简称MERCER IPE）是一种常用的职位评估方法，被广泛用于世界各地的企业和组织中。
该方法以职位的工作内容为基础进行评价，可以对不同的职位进行比较，从而制定合理的薪资和晋升方案。
本文将简要介绍MERCER IPE方法的评估原理、步骤和应用场景。
评估原理MERCER IPE方法的评估原理基于职位的内部功效和外部竞争两个方面。
内部功效指职位本身所具备的工作内容、技能要求和工作条件等因素，外部竞争则包括市场上该类职位的供需情况、竞争激烈程度和薪酬待遇等因素。
通过这两个方面的因素综合评价，可以得出一个相对公正的职位价值评估结果。
评估步骤MERCER IPE方法的评估步骤通常包括以下几个步骤：1.职位描述：首先需要对职位的工作内容进行描述，包括工作目标、职责和技能要求等方面的信息。
2.评估要素：将职位的工作内容分解成若干个评估要素，例如技能、责任、复杂性等方面的因素。
3.要素权重：根据职位所处的行业和企业的实际情况，对每个评估要素进行权重分配，即决定每个要素相对于其他要素的重要性。
4.分值赋值：根据评估要素的权重，对每个要素进行分值赋值，例如每个要素的分值范围可以是0-10分等级。
5.加权总分：将每个要素的分值乘以其权重，得出每个要素的加权分值，然后将所有要素的加权分值加总得出绝对分值。
6.相对分值：将绝对分值和其他职位进行比较，得出相对分值，即该职位在相对价值中所处的位置。
应用场景MERCER IPE方法广泛应用于企业的薪资管理和职位结构制定等方面。
具体应用场景包括：1.薪资管理：通过对各个职位的相对价值评估，企业可以制定合理的薪资水平和晋升方案，以激励和留住优秀员工。
2.组织设计：通过对不同职位的工作内容和价值进行评估，企业可以优化组织结构，合理分配人力资源和职责。
3.招聘管理：通过对职位的价值评估和市场薪酬分析，企业可以制定合理的招聘标准和薪资待遇，提高招聘效率和成功率。
MERCER美世国际岗位评估系统(V31版)汇编
绩效考核
个人发展
人才评估
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IPE 系统是……
•
•
•
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统 IPE： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级 别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较 成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部 和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能
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美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统 IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构 IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
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产品型组织-价值链描述
价值链 环节
1 2 3 4 5 6 7 销 售 与 服 务 生 产 产 品 开 发 基础性研发 应用性研发 工程技术 采购/物流 生产制造 应用/组装 市场营销
基础性研究，通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对 较小（例如,仅有20%的研究最终会创造出新产品） 产品开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产 品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出 生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计 物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货 市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理 基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料 加工成特性不同的新产品（例如,将塑料浇铸成汽车零件） 组装先前生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成 汽车）可能包括有限的半成品加工 独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销
美世国际职位评估系统第三版(IPEV
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
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5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
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确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
团队(Team)
知识(Knowledge)
宽度
(Breadth)
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确定被评估的组织：一个组织必须包括
• 至少一个业务部门
生产 市场和销售 产品研究开发
• 再加上两个支持部门
财务 人事
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集团内的组织
A组织
业务部门1 人力资源
销售 制造 研发
财务 预算 会计 税务 财政
B组织
销售
通过讨论和妥协控制 通过协商/讨论接受完整的提议 沟通，达成协议
在一个综合的或者具有长期
战略性的谈判 意味的构架 内， 控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
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确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
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确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
4 多维的
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第四个因素：知识
工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平
通过测量： •知识水平 •团队 •宽度
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知识
职能的深度和管理的宽度
丰富的实践经验
丰富而且深入 的经验
组织通才
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
密级：机密
编号：美世国际职位评估体系
岗位评估要素
➢职责大小
1 对组织的影响
2 管理
➢职责范围
3 职责范围
4 沟通
➢工作复杂性
5任职资格 6
问题解决 7环境条件
内、外部联系
组织规模表（人民币000，000）
组织规模核对表
对组织的影响（1）
影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%
重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% •该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的影响(2)
对组织的影响(3)
管理
职责范围
程度业务知识加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40
沟通
沟通能力沟通频率组织框架
普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部 : 沟通主要在组织内进行
经常: 有规律但非每天
重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
任职资格
问题解决
环境条件
环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险
岗位评估转换表
岗位评估表
评估签名（签名）：日期：。