公司总部管理存在问题及解决途径
派驻机构存在的问题及对策建议
派驻机构存在的问题及对策建议派驻机构可以理解为一种机构设置方式，即在某个地区设立一个机构，用以开展相应的工作，该机构通常是由总部所派遣的工作人员组成的。
该机构能够有效地促进总部和地方之间的沟通和协作，提高总部对地方市场的把握能力，但是在实际应用中，也存在一些问题。
一、派驻机构存在的问题1. 管理上的问题派驻机构存在的一个较大的问题就是管理上的难度。
由于派驻机构通常是在地方市场设立的，管理人员与总部人员相距较远，信息交流和管理困难，导致对于地方市场的管理工作相对滞后，乃至于出现一些管理上的瑕疵和错误导致业务受损。
2. 费用过高派驻机构一旦建立，其运营就需要一定的费用支出。
在资金存量不足的情况下，这个问题就更为严重。
此外，随着时间的推移，运营成本也会不断上涨，公司需要承担一定的高昂成本，从而影响其资金利用效率。
3. 职能重叠在一些情况下，本来派驻机构应该是为总部提供最优解决方案的，但是通过实际操作发现，由于总部和派驻机构的职能不够明确，导致两边职能相互重叠，互相制约，影响工作效率，进一步导致业务绩效不理想。
二、对策建议1. 确定明确的管理模式要解决派驻机构存在的管理上问题，首先应当在制定其建设规划的同时确定明确的管理模式，可以通过建立总部和派驻机构之间的有效联系和接口处置机制等方式，确保各项工作及时、高效的开展。
2. 精细成本控制派驻机构在运营过程中存在着天然的成本优势，但这并不意味着运营成本可以随意放大。
因此，需要注重精细化的成本控制，从中挖掘出更多低成本、高盈利的机会空间，以此来提升机构的收益和效益。
3. 建立合理的职能分工为了解决派驻机构职能重叠问题，需要在总部和派驻机构之间，通过合理的职能分工来实现工作的定义及工作边界的清晰化，从而保证各自的工作方向清晰明确，开展工作，互相促进。
4. 拓展业务领域对于处于破局中的企业而言，派驻机构作为一种重要的管理模式已经被广泛地应用。
然而，在营销方面，派驻机构的作用并不仅仅如此，拓展业务领域，深挖业务蓝海，才是确保派驻机构在经济承受能力下，实现长期盈利、持续发展的关键。
答辩-H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案
H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案摘要 H集团有限公司总部组织结构采用直线职能制类型，基本构建起组织结构职能、组织层次、部门设置、职权相关内容。
在运营管控型的集团管控模式和直线职能制的集团总部组织结构类型约束下，该集团总部存在集团总部职能定位不完善，关键职能缺失；组织结构层次过于单一，组织结构庞大，集团所属部门设置不合理等问题。
本文运用企业集团组织结构的设计和再设计理论观点，结合H集团有限公司总部组织结构现存实际具体情况，针对性提出该企业集团总部组织结构改进方案。
关键词组织结构直线职能运营管控改进H集团有限公司总部采用直线职能制类型，并结合运营型集团管控模式，不但推动该集团完成纺织服装生产经营一体化，而且在资本经营过程中，也初步实现该集团多元化经营的格局。
但随着集团不断向前发展，在运营型管控模式下直线职能制总部类型，开始影响到集团的内部管控和发展速度，如何整合与优化集团总部组织结构，已经成为集团决策层急需考虑的问题。
一、H集团有限公司背景概述(一) H集团有限公司简介H集团有限公司是一家既从事纺织服装生产经营，又是从事资本经营的混合经营型公司。
该集团始创于上世纪90年代初期，坐落在xx郊区，经过20多年的发展，由纬编针织面料领域，逐步发展至纺纱，织造，染整，服装多领域，实现纺织服装产业一体化，成为xx市一家纺织服装的龙头民营企业。
2008年后，该集团开始实施多元化经营战略，涉足投资信用担保、建材商业购物中心等行业，经过八年来发展，该集团拥有纺织服装生产经营4家全额子公司，1家绝对控股担保公司，1家共同投资相对控股建材公司，以及一些跨行业临时性投资资产，如表一所示：表一 H集团有限公司成员单位概况表截止2015年12月份，H企业集团总注册资本金10亿，年纳税规模约为4千万多元，现有职工总数2000多人。
（二）H集团有限公司总部人力资源现状概况该集团采用“母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂”管理体制，在集团总部组织结构类型上，选择U型组织结构，即直线职能制。
集团公司管控中常见的问题及分析
集团公司管控中常见的问题及分析文章描述：随着经济全球化的趋势到来以及我国经济的飞速发展，我国的集团公司这一类的跨地区跨领域的公司也孕育而生。
然而这一些实体化的，规模庞大的集团公司，在整合众多企业来实现发展的过程中，可能没有正确的选择合理的管控手段和措施，导致内部重行政弱经济的管控模式仍然存在，这样不仅阻碍了企业的发展，也阻碍了集团整体的经济效益。
而如何分析这些可能会出现的常见的集团管控过程中的问题也就不可避免的提了出来。
引言：在我国经济飞速发展的今天，为了适应经济全球化的趋势到来，我国出现了不少实体化的、规模庞大的集团公司，通过整合众多企业来实现集团发展。
这样的公司从有限公司转变成集团公司，管控手段上的发展滞后会严重影响到集团公司的整体发展。
如何看待和分析这些集团管控中出现的问题，人力资源专家——华恒智信通过多年的关注和研究，为您提出了以下五类的管控过程中常见问题的分析。
虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。
然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。
集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。
而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。
集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。
关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告
关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告一、集团分子公司管理存在的问题集团分子公司管理工作中存在问题主要体现在集团与下属公司之间没有建行之有效的沟通汇报机制；对派出分子公司的管理人员与财务人员的任用存在失察及监督管理不足；业绩考核未充分考虑各分子公司的行业特点与实际情况，存在“一刀切”情形。
具体如下。
（一）未建立行之有效的沟通汇报机制集团规模庞大，组织结构复杂，各个分子公司分布在不同地区，而且分子公司经营类型不同，甚至属于不同行业，规模各异，也有可能在不同国家运营，这样就导致各分子公司经营管理情况不能真实快速传递至集团总部，影响集团总部在制订分子公司管控策略时考虑信息不充分甚至参考了有误的信息，导致集团对分子公司管控措施的有效性、针对性将大幅降低。
（二）对派出至分子公司的管理人员及财务人员的选用与监督存在不足目前集团公司主要通过派出分子公司“总经理+财务经理”的模式对分子公司的整体经营进行管控，但该模式也存在一定的局限性。
一是派出分子公司的总经理与财务经理综合素质能力要求高，集团总部对此类人才的储备不足；分子公司总经理是公司的整体操盘手，能在集团总部担任某一重任的人员未必适合于做分子公司的总经理。
二是对于新收购的分子公司，其已有一套企业文化与经营模式，仅派总经理与财务经理，难以对公司方方面面进行掌控。
三是派出的总经理与财务经理长期在外，如果没有恰当可行的监督机制，既可能存在两人为个人私利欺瞒总部，也可能因为“将在外”而怠于行使管理职责未能及时被发现，甚至可能存在派出人员与原来分子公司的管理层相互勾结情形。
故导致集团总部的指令未能有效在分子公司开展实施，对分子公司的管理失控。
（三）业绩考核“一刀切”集团总部对分子公司制定业绩考核体系的时候，没有考虑到不同分子公司之间的行业特点与实际经营情况的差异，采用“一刀切”的考核方案。
分子公司开展业绩考核时按照总部的要求执行，由于考核过于程式化，每年的考核都没有创新点，而且一些考核指标以及考核方式很显然不适合本公司，导致绩效考核工作过于“僵化”，缺乏活力，不能发挥其应有的价值。
集团总部在定位上应实现四个方面的管理功能
制定并执行集团发展战略及业务组合战略参预板块企业的战略制定，肯定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和标准哺育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政理念层：管理层和员工一路信守的大体信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和各种活动。
1、从头思量企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。
(使命)2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。
(战略)3、组织必需将核心放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。
(流程)4、按照战略和流程肯定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。
(结构)5、重建企业的价值评价和价值分派体系，激活员工队伍。
(人员)1、成立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作火伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司管理结构5、发展细化服务能力创新是高速发展的要求哺育核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必需包容，而包容的目的则是务实–按照系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供给商清单，并按照其业务规模，技术力量等进行初步挑选–将项目招票书寄发给初步挑选后的供给。
–按照供给商对项目招标书的回答进行评估，挑选出2-3 家供给商以供进一步谈判–将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供给商–邀请当选的供给商就其项目详细设计方案，进度计划及费用作报告讲演–实地考察供给商系统演示版本–就方案细节，进度及费用进行进一步谈判–综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策–由业务、技术及外部专家组成评审团，子细阅读供给商的方案建议书–邀请供给商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑–由评审团按照评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会–方案评估(50%)•方案的功能是不是知足安全业务需求(20%)•方案的扩展性(15%)•技术的先进性(15%)–供给商的实施能力(30%)•国内外实施案例及客户评价(10%)•实施人员的经验及技术力量(10%)•国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)–本钱(20%)•项目建设本钱(15%)•保护升级本钱(15%品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品/服务理念等有效要素并与目标群体成立稳固关系的一种载体；同时，品牌也是一种产品/服务品质的担保及履行职责的许诺。
某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告
某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告一、前言本次对某某总公司总部的管理状况进行诊断，旨在深入了解其运作模式、存在的问题，并提出针对性的改进建议，以提升总公司的管理效能和竞争力。
二、总公司总部管理现状（一）组织架构目前，总公司总部采用了传统的直线职能制组织架构。
各部门之间职责明确，但在跨部门协作方面存在一定的沟通障碍，导致工作效率低下。
（二）人力资源管理在人员招聘方面，缺乏明确的岗位需求分析和人才评估标准，导致招聘的人员与岗位匹配度不高。
在培训与发展方面，培训体系不够完善，无法满足员工职业发展的需求。
（三）财务管理财务预算编制不够精确，执行过程中缺乏有效的监控和调整机制。
成本控制方面存在漏洞，部分费用支出不合理。
（四）市场营销管理市场调研不够深入，无法准确把握市场需求和竞争态势。
营销策略缺乏创新，品牌推广效果不显著。
（五）内部流程管理内部审批流程繁琐，耗费时间过长，影响工作进度。
信息传递渠道不畅，存在信息失真和延误的情况。
三、问题分析（一）沟通机制不完善部门之间缺乏有效的沟通平台和沟通机制，导致信息共享不及时，工作协同困难。
（二）管理理念滞后部分管理人员仍然沿用传统的管理理念和方法，无法适应市场变化和企业发展的需求。
（三）绩效考核体系不健全绩效考核指标设置不合理，无法准确评估员工的工作绩效，导致员工工作积极性不高。
（四）信息化建设滞后公司内部信息化系统不完善，无法实现信息的快速传递和处理，影响管理效率。
四、改进建议（一）优化组织架构对现有组织架构进行调整，适当增加跨部门的项目小组，加强部门之间的沟通与协作。
（二）完善人力资源管理明确招聘需求和人才评估标准，提高招聘质量。
建立完善的培训体系，为员工提供个性化的培训课程和职业发展规划。
（三）强化财务管理优化预算编制方法，加强预算执行的监控和调整。
完善成本控制制度，严格控制各项费用支出。
（四）创新市场营销策略加强市场调研，深入了解客户需求和竞争对手情况。
国有企业母子公司管控中的治理难题
国有企业母子公司管控中的治理难题一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。
集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。
因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。
以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。
（1）集团内部的连结纽带脆弱相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。
建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。
（2）行政治理内部化内部化具体表现为：ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。
ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。
（3）企业集团治理机制虚化由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。
国有企业资金管理中存在的问题及应对举措
国有企业资金管理中存在的问题及应对举措摘要：在市场经济体制的大环境下，提升资金使用率和降低融资成本是国有企业高质量发展的基礎。
资金管理是财务管理的核心，是国有企业管理的中心环节。
国有企业因资金管理漏洞带来不可逆的损失时有发生，因此提升国有企业领导和财务人员的资金管理意识，将管理制度落实在资金使用流程中，从而规避资金使用风险具有重要意义。
通过保证资金的安全性和高效使用，从而切实提高资金管理的质量和效果，推进国有企业的现代化发展。
尤其当今信息化时代，电信诈骗事件高频发生，给国有资产造成巨大损失，在社会上造成不良影响，这需要企业强化资金管理措施，提高防范意识，切实防止国有资产流失。
文章讨论国有企业资金管理的必要性，主要体现在有利于降低负债规模和提高资金配置效率。
然后针对资金管理制度制定不健全、资金管理制度执行不规范、资金管理未建立防范机制、企业融资成本高等问题提出相应对策。
企业可以通过健全完善内控制度，制定并落实资金集中管控方案，严格控制资产负债率来确保企业资金使用效率和风险管控水平的有效提升。
关键词：国有企业；资金管理；内部控制随着全球经济一体化模式的深化，各行各业的发展前景深受一体化经济模式的影响，行业分类更加细化，我国国有企业在发展过程中遇到的压力和阻力日趋加剧。
资金管理是企业发展的基础环节，涉及企业的资金来源是否合理合规、资金使用是否规范等方面。
资源来源一般通过银行借款或金融负债等资金筹集手段，在资金调配过程中，如何对资金结算进行运营和维护、监控结算各项流程的执行情况都属于资金管理范畴，文章将会展开分析讨论。
一、资金管理的重要性资金管理水平决定了企业内部整体管理质量的高低，降低资金风险能提升企业的整体内控质量。
资金管理工作可以细分到企业融资担保计划工作、各类融资方式和金融工具的使用、银行账户的管理、资金存量统计、贸易融资办理、外汇风险管理等，可以说是贯穿了财务工作的方方面面。
（一）有利于降低负债规模企业的债务规模一般指借款，包括外部融资比如银行借款，和内部借款比如向集团总部借款。
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公司总部管理存在问题
及解决途径
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公司总部管理存在问题及解决途径
2015年，针对公司两级总部建设进行了现场调研和问卷调查。
两级总部建设存在的主要问题有六点，下面就问题产生的原因及解决途径进行分析。
一、工作效率问题。
主要表现：一是久拖不决。
公文处理效率
低，审批事项时间过长，少数部门、个别岗位，办文办事效率低已成固疾。
二是协调不够。
部门之间、处室之间缺乏有效沟通，尤其是牵头部门，主动沟通和协调意识不足，影响效率。
三是过度管理。
少数部门责权不清，管理过度，造成效率不高。
分析原因：部门服务基层意识不够，部门
职责不清，流程繁琐。
解决办法：针对公司改革发展变化实际情况，以及管理中存在的职责不明等问题，进一步理清管理职能，简化办事流程，消除管理短板，提高工作效率。
二、工作效果问题。
主要表现：一是少数部门工作计划性不强，整体考虑不足，给基层反馈时间过短，导致落实质量不高。
二是少数部门片面理解宏观管理要求，管理方法单一，导致工作推进不力。
三是督办事项落实不到位，尤其是公司要求整改的事项，部门督办相对滞后，效果不好。
分析原因：部门缺乏担当，不敢抓、不敢管；方法不当，面对出现的新情况，不知道怎么管。
解决办法：重点工作督办牵头部门，要做好整改事项的梳理，该关门的关门，并列出后续整改清单。
各部门应改进管理方法。
总部宏观管理不是不管，不能仅停留在发发文件、开
个会，搞培训上，工作如何推进，要有切实可行的措施。
三、工作创新问题。
主要表现：一是有的部门仅满足上级“规定动作”，结合公司实际，创新开展工作不够。
二是有的部门布置工作搞“一刀切”，未考虑子公司实际，针对性不强。
三是有的部门不根据环境变化，及时调整管理方式和工作方法，导致工作被动。
四是要求二级单位上报的数据报表，太多太滥，相同数据重复报，相关部门统筹不够，设计不够。
分析原因：部门满足现状，适应性差。
解决办法：每个部门围绕自身业务有课题，每个岗位结合具体业务有研究，尤其是市场开发、高端新兴业务、房地产业务、金融业务，相关部门应提供有决策参考价值的研究成果。
二是各部门不能仅停留在重复上年的工作上，面对新状况，新变化，工作内容、方式方法必须有所改变，以不变应万变行不通。
将加
大部门创新考核力度，采取多种方式评估创新工作。
三是利用互联网技术，建好部门基础信息数据平台，资源共享，提高效率。
四、业务培训问题。
主要表现：一是各部门办班时间过于集中，
多在四季度，效果不好。
二是战略、法务、总工等培训项目针对性不强，结合企业及岗位实际不够，质量不高。
分析原因：部门怕完不成任务被扣分，为
培训而培训。
解决办法：各部门要加强业务培训的计划
性和针对性。
要加强各部门业务培训的统筹和办班质量的跟踪考核。
五、部门对子公司绩效考核问题。
主要表现：一是考核力度不够。
二是扣分尺度不统一，同一事件多部门扣分，造成单位、事项扣分不均衡。
分析原因：部门怕得罪人。
考核统筹、指
导不够。
解决办法：应加强机关部门考核尺度的统一协调工作，通过视频培训，指导子公司的绩效管理工作。
应加大对部门考核子公司的考核力度。
分析原因：部分子公司总部建设缺思路，绩效考核缺方法。
解决办法：
一是帮助子公司系统思考总部建设。
构建科学合理的绩效管理体系，建立有效的绩效管理体制和运行机制，选树总部建设先进典型。
二是要深入子公司进行“一对一”的培训、交流指导，推动子公司总部建设落地。
具体讲就是要做到子公司总部机关员工绩效管理
培训全覆盖；与子公司班子成员面对面沟通交流总部绩效管理思想；推动子公司构建绩效计划、绩效考核、考核反馈、考核兑现为一体的绩效管理体系；指导子公司考核机构规范运作。