集团公司财务管理某集团财务管理模式设计
当代集团总公司财务管理模式设计思路
二 当代集 团总公司财务管理应有的设计思路
通过以上对当代集团总公司财务管理现状 与变化的分析 ， 要想 使企业集团的财务管理制度更加健全与完善 ， 以便更好地发挥其对 整个集团公司发展的促进作用 ， 在新的市场经济条件和经济环境之 下， 还必须牢固树立与之相适应的设计思路。 １ ． 企业集团利益最大化的设计思路。此处提到的利益是一个相
对广义的概念 ， 不仅是指经济效益， 还指社会方面的效益。必须从这 两个方面对与企业集团利益相关的项 目进行综合考量 ， 力求使其整 体利益达到最大化 。对于企业集 团的下属单位来说 ， 无论采取何种 财务管理方式和操作方案， 都必须以这一设计思路为根本立足点。 ２ ． 理念创新的设计思路 。从某种程度上来说 ， 企业集团财务管 理模式的创新即为管理观念的创新。对此 ， 企业必须加强内部各部 门以及人员之间的沟通与交流 ， 树立共同的意识 ， 不断学习、提升与 完善 ， 使理 念得 到升 华 。 ３ ． 以人为本的设计思路。将 “ 以人为本”的理念应用到企业集 团的财务管理之中也是很有必要的。在企业中， 正确使用人才资源 ， 充分发挥企业 内部人员的智慧和积极性 ， 并将这种积极 Ｉ 生切实运用 到财务管理模式的创新实践中来， 这样， 才能为企业集团的发展提供 可靠的人才保障。 ４ ． 协调推进的设计思路。协调推进的设计思路 ， 可以从两个角 度进行分析 ： 其一 ， 在完成 了企业集团财务管理模式的创新之后 ， 还 需要对与之相关的形式、机制等进行发展与完善 ， 共同推进 ， 使其实 现协调发展 ； 其二 ， 在企业 内部的再分配这个问题上， 必须从整体和 全局 着 眼 ， 避 免 因利益 冲突 导致 内部 人员 的分散 。 在这 一 问题 上 ， 厦 门 大学 附 属第 一 医 院表 现的 比较 明显 。为 适 应 医药 卫生 体 制 的改 革 需要 ， 厦 门大 学 附属 第一 医 院 面临 着如 何从 带有事业单位色彩的财务管理模式 向集团总公司的财务管理模式 转变的难题 。对于厦 门大学 附属第一医院来说 ， 虽然在财务管理方 面开展了一些卓有成效的工作 ， 但仍然还有不少的问题 ， 比如医院内 部的资金容量还 比较大， 还需要进一步的盘活 ， 财务管理模式落后等 等， 这些 问题必须得到及时改进 ， 以使医院内部 的财务管理更加合 理有效地运行。厦门大学附属第一 医院之所 以进行财务管理模式 的设计与更改， 有着 自身的动因： 其一， 经济活动的多样化。十年来， 医院连续合并了十几家厦门当地 医院 ， 原有的那套财务管理制度 已 无法适应经济活动发展 的要求 ； 其次 ， 财务管理的 日 趋复杂化。财务 部门的 日常工作内容 比较复杂 ， 既要开展成本核算 ， 又要开展单病种 成本的核算等等。而在实际的实践过程 中， 医院一直采取的是集中 式的财务管理模式， 这一模式在给医院的财务管理带来了很多便利 的同时， 比如 ， 可以发挥医院的整体财力办大事， 降低各分 院的费用 与成本 ， 有利于提高办事的效率 ， 也存在着严重的问题 ， 无法充分发 挥医院内部人员的灵活性与创造性。针对这些问题的出现， 厦 门大 学第一附属医院采取了一些行之有效的改进措施 ： 首先 ， 借鉴集 团化 企业的管理经验 ， 对财务管理重新布局。既从全局出发 ， 进行总体布 局， 又对各分院以及各社区卫生服务 中心的特点、优势等进行认真 分析 ， 以在必要 的时刻进行一些调整与改变 ； 其次 ， 设立统一的银行 账户 以加强对资金的盘 活与管理 。医院通过统一银行账户的设定 ， 将各分院与社区卫生院的资金进行统一调度 ， 集 中起来之后再进行 合理的分配 ， 以保证资金的周转与高效利用 ； 其三， 加强医院内部财 务预算管理的精细化 ， 规范运营。医院根据各部门、各医疗科室的 职责， 制定了经费支出、专项支出等预算， 还制定了专门的预算管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理集团化财务组织架构设计与财务组织管理是企业集团化经营过程中非常重要的一部分，通过合理的组织架构设计和有效的管理方法，可以提高集团财务工作的效率和协调性，为企业集团持续发展提供有力支撑。
下面将围绕这个主题，从设计与管理的角度进行详细阐述。
一、集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计的核心目标是要实现集团财务工作的协调统一和高效运转。
在设计时，可以参考以下几个原则：1. 置于总部之下的地方集团化财务中心。
总部应设立一个集中统一的财务中心，负责整个集团的财务管理、决策和监督工作。
财务中心可以设立多个部门，如财务规划部、财务会计部、财务风险管理部等，根据企业集团的具体情况来定。
2. 子公司的财务部门。
每个子公司都应设立独立的财务部门，负责本公司的日常财务管理工作，包括会计核算、预算管理、财务报告等。
子公司的财务部门可以根据需要设置成本会计组、税务组、内部控制组等，以适应不同的业务需求。
3. 节点负责制度。
在集团化财务组织架构中，可以设立节点负责制度，即每个节点（总部、财务中心、子公司等）都有明确的负责人，负责该节点的财务工作，同时要负责与其他节点的协调与沟通，确保财务工作的顺利进行。
4. 配备专业人员。
在集团财务部门中应配备专业的财务人员，包括注册会计师、财务分析师等。
不同的财务岗位需要不同的专业背景和技能，通过合理的人员配置，可以提高财务工作的效率和质量。
二、财务组织管理财务组织管理是指对财务组织进行有效的调配和管理，以实现财务目标和提高财务工作效率。
在财务组织管理中，可以采取以下措施：1. 制定财务管理制度。
制定财务管理制度是财务组织管理的基础，可以规范财务工作流程和责任分工，确保财务工作的规范性和可控性。
财务管理制度可以包括财务制度、会计核算制度、财务管理制度等，根据企业集团的实际情况来设计和制定。
2. 建立财务管理团队。
财务管理团队是财务组织的核心力量，应由高素质的财务人员组成，负责财务工作的日常管理和决策。
某集团公司财务管理制度
龙腾集团财务管理制度为加强公司财务管理,严肃财经纪律,规范财务行为,发挥财务在公司经济管理工作和提高经济效益的作用,集团公司成立财务中心,统一集团公司的财务结算、财务审计工作.根据《会计法》等有关法律法规政策,结合本公司实际,特制定本制度。
一、公司财务中心各职能部门必须对总裁负责,接受总裁、财务中心副总裁的领导和集团公司各职能中心、分公司总经理的监督。
二、集团公司内所发生的一切财务收支活动均需在集团财务中心统一结算，必须接受财务中心的监督、审计和管理.财务中心可以根据业务需要检查、审计、核对所有对应公司财务活动相关的资料。
三、由财务中心负责做好财务计划、控制、核算、分析和考核工作。
1、财务中心负责编制年度财务预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。
2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促本集团公司相关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
3、集团公司及各独立核算分公司的财务月度、季度、年度报表分别要求在期至的３、5、１０个工作日内完成和上报。
所有需外报的财务报表必须经财务副总裁审核后才能报出.４、及时向总裁、财务中心副总裁提出财务管理工作中的合理化建议，当好领导的参谋。
5、集团公司财务中心应按本制度的规定,设置和使用会计科目。
在不影响会计核算要求和会计报表指标汇总，以及对外提供统一的会计报表的前提下，可以根据本企业实际管理的需要自行增设、减设或合并某些会计科目。
财务中心统一规定会计科目的编号、名称,以便于编制会计凭证,登记账簿,查阅账目,实行会计电算化。
6、公司对外报送的会计报表的具体格式和编制说明,公司内部管理需要的会计报表,由财务中心自行制定.公司会计报表应按月或按年报送财税机关、开户银行。
会计报表的填列以人民币“元”为金额单位，“元”以下填至“分"，公司向外报出的会计报表应依次编定页数，加具封面，装订成册,加盖公章.封面应注明：公司名称、地址、开业年报表所属年度、月份、送出日期等并由公司领导和会计主管人员签名或盖章。
集团公司财务管理架构方案
集团公司财务管理架构方案简介在当今市场经济的环境下，企业集团日益迅速发展，对财务管理提出了更高的要求。
为此，集团公司财务管理需要建立一个稳定、高效的架构方案，以确保财务管理工作的有效性和准确性。
本文将详细介绍一个适用于集团公司财务管理的架构方案，包括财务管理组织架构、财务管理系统以及财务管理流程。
通过这些措施，集团公司将能够更好地管理财务工作，增强竞争优势。
财务管理组织架构在集团公司内部，需要确定一个财务管理的组织架构，以确定财务人员的职责、权限等。
这是一个关键性的因素，能够带来巨大的效益。
一个理想的组织架构应该由多个职能部门组成，包括财务部、审计部、税务部、成本管理部、预算管理部等。
每个部门应该有一个专业的管理和技术人员团队，能够与企业的战略规划和经营计划紧密结合。
此外，可以考虑建立一个绩效管理中心，综合考核各部门的绩效，并提出改进措施。
财务管理系统为了更好地管理集团公司的财务工作，需要采用一流的财务管理系统。
一个高效的财务管理系统需要通过财务管理规划，确保集团公司在全球市场中的竞争优势，同时还需要能够简化财务流程、提高数据的采集精度，节省管理成本等。
具体来说，财务管理系统包括：•财务管理平台：该平台应包含财务数据分析模块、财务决策支持、预算制定、考核、财务报告等功能。
•采购管理平台：负责集团采购的流程管理，包括供应商管理、采购计划管理、采购订单管理等•收款平台：负责集团公司的资金收入和支出的管理和协调，包括客户账户管理、银行账户管理、资金流量管理、电子支付等。
这些平台需要与企业内部各个部门的系统和外部的CU和交易站点对接，确保数据的有效性、精度和完整性。
财务管理流程集团公司内部财务管理流程也是财务管理的重要组成部分。
财务管理流程需要明确、透明、规范，方便审核和管理。
一个科学有效的财务管理流程将能够帮助管理人员更好地掌握企业财务状况，加强盈利能力和效益的管理。
具体而言，财务管理流程包含的环节应包括：•财务报表制定：指定会计制度和标准，制定全面的财务报表。
集团财务管控模式
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
集团公司财务管理架构设计方案
集团公司财务管理架构设计方案引言集团公司如何合理地进行财务管理，是每一位企业家都必须面对的问题。
本文介绍了集团公司财务管理架构设计方案的主要内容，其中包括财务管理的定义、重要性以及有效的财务管理架构的设计方案。
财务管理的定义和重要性财务管理是指对一个企业的财务活动进行策略性的规划、运作以及掌控。
财务管理作为企业管理中的重要组成部分，其管理水平的高低直接影响企业的业绩和发展。
财务管理主要包括以下几个方面：1.资金管理：管理企业现金流，并且规划资金流向和控制成本。
2.财务分析：对财务数据进行分析，提供具有参考价值的数据信息，帮助企业制定决策。
3.风险管理：通过风险控制和防范，确保企业的稳定和安全。
4.财务政策：依据企业发展目标和战略，制定财务政策，实现企业的战略目标。
财务管理的重要性在于，它是企业管理中不可或缺的一部分。
财务管理的有效运作可以为企业保驾护航，实现长期稳定的发展，而财务管理的不当运作可能会给企业带来巨大的损失，甚至导致企业破产。
集团公司财务管理架构设计方案总体设计思路为了实现集团公司财务管理有效的运作，需要对其进行架构化的设计，使企业的财务管理工作能够协调一致，井然有序。
设计的总体思路应该包括以下方面：1.完整的财务管理架构：包括财务管理的完整流程、职责及协调机制。
2.简单的组织结构：简化组织架构可以使企业的财务管理更加高效。
3.协调一致的财务流程：所有的财务流程应该有统一的规划、执行和管理。
组织结构设计集团公司财务管理组织架构应该包括三个层次：总部、事业部和分支机构。
其中总部的职责是拟定公司整体的财务规划和战略，负责全局的财务管理；事业部则是执行总部的决策和制定整个事业部区域的财务规划；分支机构则是对具体的财务问题进行管理和解决。
财务流程设计针对集团公司中的不同财务流程，设计方案应该包括资金管理、成本核算、财务决策、资产负债管理和税务管理等五个方面，每个方面应该拥有完整的流程，并且有谁来主导和负责。
集团公司财务管理体系设计
集团公司财务管理体系设计一、引言随着经济全球化的加剧，集团公司的经营规模和复杂度也在不断增加。
面对日益激烈的市场竞争和不可预测的风险，集团公司需要建立有效的财务管理体系来保证公司运营的稳定和可持续发展。
本文旨在探讨集团公司财务管理体系的设计。
二、集团公司财务管理体系概述集团公司财务管理体系是指对公司财务管理各环节进行整合和规范，建立一套科学、完整、有效的财务管理信息系统，保证财务数据的准确性和及时性，确保集团公司整体运营活动的风险管控和资源优化。
集团公司财务管理体系包括集团公司总部和各下属子公司的财务管理体系。
集团公司总部负责核心的财务管理和监控，而各下属子公司则通过财务管理体系监控和管理本身的财务活动。
三、集团公司财务管理体系设计要素（一）合理的组织结构集团公司财务管理结构应该完全透明，并确保所有财务数据能够及时准确地传递到上层管理层。
集团公司的财务管理应该由一支专业的财务管理团队维护，并设立合理的岗位职责和权限，以确保财务信息的准确性和控制权的有效性。
（二）严格的财务制度为确保财务管理的规范性和准确性，集团公司应该建立一套完善的财务制度。
这套财务制度应该涵盖所有关键的财务管理环节，并明确规定员工的职责和权限。
制度的建立需要根据具体公司的业务特点和风险特性进行定制化，以确保制度的有效性和执行性。
（三）完善的财务信息系统集团公司应该建立一个完善的财务信息系统，以确保信息的准确性和及时性。
这个信息系统应该涵盖财务会计、财务分析、预算管理等多个模块，并采用现代化的信息技术手段进行支持。
为确保数据安全和完整性，集团公司还应该规定信息系统使用的权限和条件。
（四）科学的财务管理流程集团公司应该建立科学、完善的财务管理流程，以确保财务管理的有效性和高效性。
流程的建立应该考虑公司的战略目标和业务流程，并根据实际情况进行优化和升级。
为确保流程的执行效果，公司应该定期进行流程优化和改进。
（五）成功案例的分析和借鉴集团公司应该深入分析业内的成功案例，并针对自身的特点进行借鉴和改进。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理集团化财务组织架构是指在集团化的大环境下，根据公司的组织结构和业务发展模式，针对公司的财务管理体系，进行架构设计。
财务管理体系包括组织结构、职责划分、制度流程、信息系统以及人员素质等方面。
设计合理、科学的财务组织架构不仅能够提高财务管理的效率和效益，还能够促进公司财务状况的稳定和发展。
1、架构设计原则（1）集团公司财务管理的总体规划应当符合公司战略发展方向和主业需求。
（2）财务管理结构应当健全、分类清晰、权责明确、层次分明。
（3）各分支机构应当根据其所属行业、经济性质、规模特点等分别制定其财务管理制度和财务管理流程。
（4）财务管理信息化水平应达到一定的水平，采用先进的财务管理信息系统，保证数据安全、完整、准确、及时。
（1）公司财务部门包括财务总监和副总监、财务中心、分红中心、税务中心等机构。
（2）各子公司设立财务主管、会计团队，负责子公司财务管理。
（3）财务主管行使权限包括财务预算、核算、内部控制和审计等工作。
（4）集团各机构设立财务主管，负责与总部财务管理机构协同工作，完善公司财务管理体系，提高集团财务核算、预算等工作的水平。
（5）财务主管与各子公司财务主管建立信息共享机制，通过财务核算、预算、内部控制等工作，保证信息实时、准确、完整。
（6）建立集团核心会计准则，保证各子公司会计师按照规定进行会计处理，加强会计监督体制，保证会计信息质量稳定。
二、财务组织管理财务组织管理是指针对公司的财务管理进行计划、组织、实施和监督的过程。
通过有效的财务组织管理，可以提升公司的财务管理效率、提高财务管理水平、完善财务信息披露制度、促进公司管理创新和财务管理水平不断提升。
财务组织管理包括组织机构建设、人员管理、制度流程优化、内部控制以及信息系统的运用等方面。
1、组织机构建设（1）公司应依据自身业务发展情况，确定财务部门的职能和设置范围，确保职能明确、权限清晰。
（2）建立完善的财务管理制度、流程、工作纪律和规范操作程序，确保财务管理流程的规范、有效，充分防范各类风险。
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集团财务管理模式设计随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。
为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。
为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。
一、集团公司财务管理现状在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。
目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。
市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。
但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。
这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。
2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。
这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。
在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。
这就导致了全面的财务管理势必难以进行。
4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。
从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。
事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。
至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。
既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。
新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。
但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：●会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。
●少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。
●放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。
●新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。
新的财会制度建立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。
二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基本一致。
西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。
●下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。
●法规不完善，不配套，“会计法”难以贯彻执行。
6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。
由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。
比如：通过以下几种方式可以影响利润表的真实信息：●好消息和坏消息区别对待。
比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。
●熨平收益。
有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。
●一次性亏损确认。
有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。
这种做法在许多上市公司中非常常见。
●变更会计方法。
会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和损益表产生影响。
●成本核算方法的影响。
财务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法的影响。
另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。
同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所占的比列。
以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。
为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。
二、集团财务管理模式设计的原则集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。
1、集团公司财务管理的组织结构集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。
集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。
集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。
二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。
一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。
但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。
2、集团公司财务管理的基本原则集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。
为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。
基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：●集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。
集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。
而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。
集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。
为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
●集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。
集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。
因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。
在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。
各自运作管理，集团仅给予宏观指导。
这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）（1）投资决策权。
包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。
（2）（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。
（3）（3）子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。
（4）（4）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。
（5）（5）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。
特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。
（6）（6）主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。
（7）（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。
（8）（8）其他集团公司认为需要集中的权利。
3、集团公司财务管理的层次划分由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。
一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。
一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。
根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：●第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
●第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
●第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。
集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
4、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：●预算管理。
集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。