金鼎公司发展战略咨询
金鼎公司企业发展战略咨询全程制定战略修订稿
金鼎公司企业发展战略咨询全程制定战略 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。
核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。
核心竞争力不仅能够显着地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。
从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。
一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。
涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。
可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。
因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力如果具备，那么具体表现在哪些方面如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。
通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。
在财务管理过程中的风险控制
财会研究在财务管理过程中的风险控制李成菊（云南省国有资本运营金鼎商业有限公司，云南昆明650200）摘要：财务管理作为企业日常管理工作中的重要组成部分，通过强化财务管理成效，提高风险控制能力，可以实现企业有限财务资源的最优化利用，对于提高企业市场竞争力也有积极作用。
本文首先概述了当前企业财务管理过程中风险控制存在的问题，然后结合个人工作经验，分别从健全财务组织机构、强化信息化建设和开展财务人员培训等方面，就如何提高财务风险控制成效提出了几点建议。
关键词：财务管理；风险控制；问题；优化策略1引言在日趋激烈的市场竞争中，企业只有严格防控财务管理中风险问题的发生，才能确保财务资金安全，为当前工作的开展和未来发展战略的实施奠定基础。
目前来看，许多企业虽然加强了对财务管理的重视，但并没有采取有效的风险控制策略，仍然存在财务管理体制不健全、信息利用率不高等问题。
因此，只有将风险控制作为财务管理的重点任务，才能使企业合理调配资金，用于技术研发、人才引进和业务拓展，实现市场核心竞争力的提升。
2财务风险控制中的问题2.1财务管理体制不健全财务管理是一项综合性的工作，需要企业内部各个部门之间进行密切的信息交流，积极配合财务调查与管理工作的开展。
为了保证财务管理工作有序进行，健全的体制机制不可或缺。
现代企业制度的建立，使得财务管理的重要性得到了凸显，但是相关管理制度的建立却相对滞后，许多企业直接照搬一些大型公司的财务管理体制，而没有对制度的具体内容进行适应性变革，反而给财务管理工作的正常开展带来了麻烦。
另外，由于缺乏统一、有效的管理机制，企业内部各个部门之间无法确定财务数据的标准，增加了财务管理部门的工作负担。
2.2财务信息利用效率低早在20世纪80年代，会计电算化就开始在国内企业中得到了应用。
进入21世纪后，信息技术的蓬勃发展，为财务管理中的风险预测、控制提供了技术支持。
但是在大数据时代，企业每一项活动、业务都会产生海量的数据，而企业现阶段的财务管理模式仍然以人工处理为主，部分企业即便是引进了信息化系统，也仅限于利用计算机完成简单的数据计算、整理等基础性工作，不能利用信息技术实现财务数据价值的深度挖掘，这就容易导致财务信息利用率低，难以为风险防控提供参考。
新时代下完善国企现代企业制度的思考
商业2.0 财会研究24新时代下完善国企现代企业制度的思考时晋勤（山西晋煤集团金鼎公司 山西晋城 048000）摘 要：国有企业作为我国实体经济架构中的一类主要企业类型，对于我国经济发展建具有重要的意义，在推进国家治理体系和治理能力现代化进程中承担重要职责。
随着国有企业在体制机制改革的不断创新，现代企业制度优势逐步显现，但改革过程中出现的各类企业制度问题仍不容忽视，需要及时采取措施，促进企业健康可持续发展。
关键词：国有企业 现代企业制度国有企业治理体系和治理能力现代化是全面深化国企改革，完善现代企业制度的核心内容。
改革开放以来，我国把国有企业改革作为经济体制改革的中心环节，通过采取放权让利、政企分开、产权改革、建立现代企业制度、战略性重组、推行股份制改造等几个阶段的改革探索，国有企业的活力、效率和竞争力不断增强，国有经济发展质量大幅提升，已同市场经济相融合，在经济社会发展中发挥着重要作用。
当前，全球疫情蔓延，世界经济低迷，全球产业链供应链因非经济因素而面临冲击，国内经济下行压力不断增加，加之国有企业自身存在的一些问题和弊端，企业生存发展面临着的困难和风险明显增多，因此，加快完善现代企业制度，不断推进企业治理体系和治理能力现代化的重要性和紧迫性日益突出。
一、现代企业制度方面存在的不足当前制约国有企业治理体系和治理能力现代化的问题不少，但突出体现在以下四个方面：（一）规范化法人治理结构还不够完善。
一是股权结构不够合理。
国有企业虽然经过股份制改革，但大多数国企中国有股东处于绝对控股地位，甚至完全控股，存在股权结构相对单一的问题，产权结构多元化进程有待加速。
二是董事会、党委会、监事会职权边界不够清晰、议事规则不够科学，分权制衡水平不高、决策专业性不强，科学规定的董事会建设还处于探索之中，内部制衡机制尚未有效形成。
三是有的董事会形同虚设，在重大决策、选择经营管理者、薪酬分配等方面的职权落实不到位。
（二）市场化的经营机制还不够完善。
中科智真相纸糊的金鼎骗局的背后
中科智真相纸糊的金鼎骗局的背后默认分类2009-08-10 13:13:05 阅读32 评论0 字号：大中小订阅中科智真相纸糊的金鼎骗局的背后中科智危机犯罪中科智真相1中科智担保集团股份有限公司（Credit Orienwise Group Ltd.）成立于2004年9月，是一家立足中国市场，专业为中小企业及个人提供商业担保及增值服务的大型担保集团公司，中科智真相2目前控股深圳中科智担保投资有限公司、深证市中兰德担保股份有限公司拟、北京中科智担保有限公司、上海中科智担保有限公司、福建省中科智担保投资有限公司、长沙市中小企业信用担保有限公司、广东中科智担保有限公司、河北中科智投资担保有限公司、重庆中科智投资担保有限公司、浙江中兰德担保有限公司、江苏中科智投资担保有限公司等十一家具有独立法人资格的担保公司。
其中，深证中科智担保投资有限公司不仅是中国第一家民营商业担保机构，同时也是中华人民共和国商务部批准设立的第一家中外合资担保公司。
中科智真相32004年6月，深证中科智担保投资有限公司成为世界保理协会（IFG）在中国的第一个会员机构。
中科智真相4集团通过持续地在业务拓展、风险管理、人才培养、产品开发等方面提升核心竞争力，取得了巨大的社会和经济效益，推动了所在区域社会经济的发展。
截止2007年6月底，中科智累计担保金额超过448亿人民币，集团合并净资产超过18亿人民币，合计为4000多家中小企业和两万多户个人客户提供融资服务。
中科智真相5中科智担保已成为中国商业担保第一品牌，并继续致力于成为“一体化融资服务提供商”，更好地服务于中小企业及国民，为构建和谐社会、推动社会经济发展贡献力量。
中科智犯罪1公司使命与战略目标立足担保业务，服务中小企业及国民，谋求员工、股东、客户、社会的协同发展；建立具有可持续竞争力的学习型组织和专家化团队；建设具有国际管理水平的金融组织，打造中国商业担保第一品牌。
公司定位一体化融资服务提供商；运用市场化的融资手段与多元化的创新融资工具，依据市场及客户需求提供专业化的系统融资服务解决方案，并负责该方案全过程的组织、协调与实施。
中铝金鼎锌业兰坪铅锌矿四千万吨工业矿环保处理项目
中铝金鼎锌业兰坪铅锌矿四千万吨工业矿环保处理项目云南省红河州兰坪县位于云南省西南部，滇东北地区，东临滇西北理塘、巧家县、澜沧县与缅甸接壤，北连临沧永平县与保山大华县、楚雄彝族自治州接壤、西双版纳傣族自治州与老挝老挝人民民主共和国接壤。
兰坪铅锌矿位于兰坪县南部的云南白药集团所属的大华山有色金属矿床中。
是云南省境内规模最大的一座铅锌矿，年生产能力达450万吨。
铅锌矿于1958年由云南冶金集团所属广西冶金公司（原红河矿业公司）正式组建,1983年改制为云南中铝金鼎锌业有限公司,2002年7月云南金鼎锌业股份有限公司上市成为第一家在A股市场直接上市的有色金属冶炼企业。
目前公司已发展为云南地区最大的铅锌矿生产基地，成为我国南方重点有色金属矿产资源开发企业之一。
一、项目概况本项目由云南中铝金鼎锌业股份有限公司投资建设，地点为云南省红河州兰坪县。
该项目总投资7387万元（不含土地费用）。
根据《云南省中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》和《云南省工业发展“十一五”规划》的有关规定以及《云南省有色金属工业“十一五”发展规划》对“十二五”期间有色金属行业发展进行展望和规划发展目标任务制定如下:2011年总产值800亿元（其中有色金属冶炼产值300亿元、电解铅产值300亿元、硫酸产量300亿元);2020年总产值900亿元（其中有色金属冶炼产值900亿元、电解铅产值800亿元元、硫酸产量100亿元);到2020年实现主营业务收入1000亿元。
“十二五”期间云南省有色金属工业将继续以“十二五”期间规划确定目标为指引全面提升企业综合竞争力为目标继续做大做强企业为核心发展战略。
本项目作为云南金鼎锌业股份有限公司（以下简称“中铝金鼎锌业”)2011年投资项目之一是该项目为中铝公司下属企业之一（中铝公司为国务院国资委直接管理企业）。
本项目是通过环保处理技术使废水回收生产生活用水和固体废物全部无害化后达标排放完成环保要求从而达到达标排放环保要求以及保护周边环境的目的。
煤矿集团公司准军事化管理实施细则
煤矿集团公司准军事化管理实施细则煤矿集团公司准军事化管理实施细则为进一步强化集团管控，贯彻落实公司四届二次职代会精神，提高干部员工整体素质，增强公司各单位执行力，根据《金鼎公司准军事化管理实施方案》要求，制定公司准军事化管理实施细则如下：一、准军事化管理指导思想以公司发展战略为指向，坚持以人为本，学习借鉴军队管理模式和经验，以军人的严明纪律培养员工的自觉行为，以军人的严整风纪培养员工的作业习惯，以军人的坚强意志培养员工的坚毅品格，以军人的团结精神培养员工的团队意识，以军人的报国之心培养员工的企业责任感，进一步提高员工的执行力和现场力，构建具有金鼎特色的企业文化价值理念，通过内强素质，外树形象，持续提升公司整体管理水平，推动集团公司实现进军世界500强的宏伟目标。
二、准军事化管理基本原则(一)循序渐进原则。
准军事化管理是一个长期的系统教育、艰苦磨练、自觉养成和逐步积累的过程，必须坚持总体规划，分步实施，由浅入深，循序渐进的原则。
(二)注重实效原则。
准军事化管理的灵魂是重实戒虚，推行准军事化管理要学其灵魂和精髓，力戒一阵风的形式主义和有名无实的表面文章，坚持全过程重实效、讲实效、求实效、见实效。
(三)规范从细、标准从严原则。
在制度的制订和落实过程中要突出一个严字，着眼一个细字，逐步健全公司准军事化管理制度体系，做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人汇报，凡事有人督查、凡事有人考核。
(四)创用并举原则。
坚持继承与创新相结合，在继承和发扬优秀管理理念、管理制度的基础上，进一步整合提炼形成一整套规范、完善、系统、实用、可操作性强的准军事化制度，建立健全督查、考核、奖惩体系，确保各项管理制度落实到位。
(五)合力推动原则。
准军事化管理涉及层面广，标准要求高，管理内容多，要坚持党政统一领导，相关部门协调配合，党政工团齐抓共管的工作格局，为推行准军事化管理提供坚强的组织保证。
三、成立准军事化管理实施领导组组长：董事长、党委书记、总经理副组长：其他公司领导成员：各单位负责人为了确保准军事化管理在各单位有计划、有目标、有措施、有效果地推行落实，切实进一步转变员工工作作风，提升企业管理水平，公司决定成立准军事化管理督查办公室，由人力资源管理部、生产调度部、组织部、纪委、审计监察部、工会、团委、宣传部组成，办公室设在人力资源管理部，主要落实和督查各单位推行准军事化管理工作进展情况。
广东金鼎黄金有限公司简介
广东金鼎黄金有限公司简介广东金鼎黄金有限公司，位于肇庆高要市河台镇，距离肇庆市区约60公里，于2010年7月19日由原广东高要河台金矿整体改制设立，系广东省最大的国有黄金生产企业，我国南方重要的黄金生产基地。
原广东高要河台金矿由广东省黄金公司和高要县（市）人民政府于一九八九年共同组建成立。
企业目前共有职工728人，其中专业技术人员200多人，中、高级职称80余人。
企业注册资金5320万元，固定资产原值1.75亿元，截止2009年7月31日资产总计达3.26亿元。
广东高要河台金矿是二十世纪80年代发现的大型金矿，探明黄金储量50吨，另有铜1万吨。
1989年建成投产后，经过十几年的努力，企业已发展到从地质勘探、采矿、选矿、冶炼到黄金精炼生产成品金以及黄金产品深加工生产氰化亚金钾，不断向上、向下打造产业链，使企业向上下游产业延伸和扩张。
采选生产规模由建矿之初250吨/日扩大到800吨/日，年精炼提纯生产黄金能力可达50吨，黄金精炼技术拥有自主知识产权，并达到国际先进水平，生产的黄金产品成色达99.995%以上，名列全国十大黄金品牌行列，拥有经国家认可委认可及国际互认的检测中心，是上海黄金交易所认定的首批可生产合格标准金锭的定点黄金精炼企业和上海黄金交易所综合类会员，为广东省最大的黄金生产企业，我国南方重要的黄金生产基地。
企业通过ISO9001：2000质量体系认证和ISO14001：2004环境体系认证，并被认定为“广东省高新技术企业”、“广东省清洁生产企业”、“广东省循环经济试点企业”、“广东省企业技术中心”、“广东省企业信息化试点企业”、“十五期间全国黄金行业科技先进集体”、“首届全国矿山资源合理开发利用先进矿山企业”等。
2002年广东高要河台金矿的“金鼎”商标依法核准注册。
2006年，“金鼎”商标再次在中国香港成功注册。
2007年“金鼎”商标被认定为“广东省著名商标”，现正向国家商标局申请认定为中国驰名商标。
总经理办公会议议题内容范本
总经理办公会议议题内容范本20xx年4月22日下午，公司召开第一次总经理办公会议，研究讨论公司经济合同管理、资金管理办法、机关20xx年3-5月份岗位工资发放等事宜。
张小求总经理主持，公司领导，总经办、党群办及相关处室负责人参加。
现将会议决定事项纪要如下：一、关于公司经济合同管理办法会议探讨了总经办递交的公司经济合同管理办法，指出实行船舶维修、物料配件和办公用品订货对外经济合同管理，有助于强化和规范企业管理。
会议原则通过。
会议建议，总经办根据会议同意进一步修正健全，发文继续执行。
二、关于职工因私借款规定会议指出，职工因私借款就是传统计划经济产物，无法做为文件规定。
但是，从关心员工考量，在职工碰到突到性困难时，公司可以酌情借元内的应急款。
计财处必须制订内部操作程序，严格把关。
人力资源处协调。
借款者本人必须做出借款人计划。
三、关于公司资金管理办会议指出计财处递交的公司资金管理办法有助于强化公司资金管理，提升资金采用效率，确保安全生产须要。
会议原则通过，计财处修正健全后发文继续执行。
四、关于职工工资由银行代发事宜会议汇报了计财处递交的关于职工岗位工资和船员伙食费由银行代收的汇报，会议指出银行代收工资就是社会发展的必然趋势，既便利船舶和船员申领，又有助于避免放置大额现金的风险。
但须要2个月左右的宣传过度期，使职工充份介绍拒绝接受。
会议建议计财处深入细致搞好实行前的准备工作工作，人力资源处协调，计划下半年实行。
五、关于公司机关11月份效益工资发放问题会议汇报了人力资源处关于公司机关11月份岗位工资派发标准的建议。
会议同意机关员工3-5月份岗位工资派发，对已经下文明晰的干部继续执行代莱岗位工资标准，没下文明晰的干部暂保持维持不变。
等待三个月考核明晰岗位后，一律按崭新岗位标准派发。
会议最后强调，公司机关要加强与运行船舶的沟通，建立公司领导每周上岗接船制度，完善机关管理员工随船工作制度，增强工作的针对性和有效性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
金鼎公司发展战略咨询 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.金鼎公司企业发展战略咨询全程背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。
可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。
等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。
可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。
为什么因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。
这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。
在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。
在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。
另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。
金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
一、提出问题此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：1. 我们的核心优势在哪里2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要二、澄清战略顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。
为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。
通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。
天时。
正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。
其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。
地利。
金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。
作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。
人和。
这是最关键的。
金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。
员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。
回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。
但是，作为成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。
发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图4-1在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑，也提出了非常明确的战略目标，概括而言，就是“M年做大，N年做强”。
毫无疑问，这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。
然而，如果我们仔细琢磨一下这八个字，恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说M年做大凭什么N年做强怎样叫大怎样算强如何实现这个战略还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力……总而言之，这是一个不切实际的战略目标。
一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即：1. 涉及最重要的议题2. 精确可衡量3. 有挑战性，但是可以实现4. 有具体的时间限制通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点：1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准；2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。
在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。
图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。
三、环境分析在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。
通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。
分别是：1. 资本雄厚。
总资产规模至少达到100亿元；2. 房地产主营业务市场地位突出。
房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元；3. 企业盈利能力强。
净资产收益率至少达到10%；4. 不靠关系吃饭。
房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。
公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。
需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。
表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后，二者间的异同。
在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。
顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。
这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。
具体环节优劣势分析见图4-3。
从图4-3可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。
另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。
如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。
即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。
那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。
借助对企业价值链进行剥离式分析方法，顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结。
另外，顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现，过去几年中，业务收入组合结构并没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险。
虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务，但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准——新业务收入占总收入的15%——还相距甚远，所以，金鼎公司目前仍没有第二主业。
总之，金鼎公司目前只是一个房地产公司，而不是一个投资控股公司。
虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心竞争力的优势，但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养。
四：制定战略阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。
核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。
核心竞争力不仅能够显着地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。
从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。
一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。
涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。
可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。
因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力如果具备，那么具体表现在哪些方面如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。
通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。
对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。
图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。
制度创新作为培养企业核心竞争力的基础。
其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。
具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。
制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。
管理创新是企业核心竞争力的关键要素。
管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。
通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。