经典案例分析 联想成功之道
创新案例分析——联想
企业自主创新案例分析——联想在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。
在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。
2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。
多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。
联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。
这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。
这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。
联想的技术创新之路据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。
的确，创新是民族进步的灵魂。
在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。
如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。
创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。
身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。
例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！一．自主创新模式分析在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。
所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。
联想成功案例分析
管理模式
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从“提篮小卖”到“一叶小舟”
联想刚成立时，通过为顾客维修机器、讲 课、帮顾客攻克技术难题和销售维修代理 等，筹集了必要的资金，柳传志戏称为 “提篮小卖”。
1985年11月，联想式汉卡的正式通过开 启了联想事业的飞速发展。但是，柳传志 却认为，联想“还只是一叶飘零的小舟， 经不起大风大浪的冲击。
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2
进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标，为此， 联想制定了一个海外发展战略。海外发展战略包 括三步曲：在海外建立一个贸易公司；建立一个 有研发、生产、国际经销网点的跨国集团公司；
在海外股票市场上市。
海外发展战略具体是指三个发展战略：即 “瞎子背瘸子”的产业发展策略；“田忌赛马” 的研究开发策略；“汾酒与二锅头酒”的产品经
营策略。
经过几年进军海外市场的实践，公司决策层
清醒地认识到，必须铸造能抗构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织 严密、战斗力强的队伍，企业就成不了气 候，也就无从谈起进军海外市场。在这样 的背景下，他们提出了“大船结构”管理 模式。
其主要特点是：“集中指挥，分工协 作”，根据市场竞争规律，企业内部实行 目标管理和指令性工作方式，统一思想， 统一号令，接近于半军事化管理。
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24杨元庆解析联想的成功密码
从最初的11个人，20万启动资金，到今天的2.3万名员工，近170亿美元年营业额；从最初中关村南路中科院一间“传达室”，到目前在全球60多个国家和地区设有分支机构，业务范围遍及160多个国家和地区。
联想何以能够从众多竞争对手中脱颖而出，又何以能够在一次又一次的严峻挑战中生存下来，并不断地超越自己？在改革开放30年的今天，联想的经验，能否带给成长中的中小企业以新的启迪？12月12日，联想董事会主席杨元庆接受记者专访，讲述他眼中联想的“成功密码”。
●创业伊始，20平方米传达室里20万“起家”回首当年，杨元庆说：“联想的成长经历正是中国改革开放缩影，联想有着那个年代最合适的形态。
”联想创立于1984年。
那一年，“下海”这个词迅速在中国大地上热了起来。
也是那一年，柳传志带领10名已届中年的科技工作者、怀揣着20万元人民币启动资金，在北京中关村科学院南路2号中国科学院计算技术研究所20平方米的传达室里创办了联想集团的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年2月，海淀中关村路口一面朝着太阳的墙壁上竖起了一块广告牌。
广告画面宽3米、高2米，主题词是“技术先进、质量可靠、价格合理、信守合同”，上面还标明了公司电话：283131。
这是联想公司史上第一个“广告”，联想的经营从这里迈出了第一步。
这是一家追求“把技术变成钱”的公司，在柳传志的带领下，很快，联想有了自己的第一款产品——1985年，联想汉卡问世，一炮而红。
这也是一家率先提出“贸工技”的发展战略的公司。
有了自己的拳头产品之后，联想又开始代理ibm、ast、惠普等国际品牌的it产品，并由此获得了支撑未来发展的第一代原始资本。
1992年,“建立市场经济体制”成为中南海的指导方针，这刺激了中国市场组织的迅速发育。
也正是从那个时候起，联想开始大规模改进销售体系，第一次将分销的模式建立在自己全国的销售机构中。
销售模式的改善以及全国销售体系的建立，为联想后来的发展起到了加速器的作用。
成功的企业文化案例
成功的企业文化案例成功的企业文化案例篇1：联想企业文化的12345联想之道：“说到做到，尽职尽责”说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、“精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。
尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、“创业创新”。
1种文化：“以人为本，客户至上”联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
2种意识：“客户意识”“经营意识”联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更方便客户，让客户满意。
对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让服务的对象感到满意。
对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系;标准：双方易于接受的管理与被管理。
经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。
经营意识两方面：“开源”，“节流”。
开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。
3个“三”：“管理三要素”“做事三准则”“处理投诉三原则”管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”做事三准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。
处理投诉三原则：第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。
联想集团的领导案例描述与分析
联想集团的领导案例描述与分析案例描述：细数联想集团这些年取得的成就，毫无疑问都与一个名字有关，这个人就是柳传志。
从1984年出任联想集团总裁，到11年正式卸任，联想的发展史很大部分的笔墨都与他的职业生涯息息相关。
其中，2009年5月，联想集团年最后一个季度的业绩亏损高达2.64亿美元，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。
如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。
毫无疑问他是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。
在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。
关于领导的艺术，他有自己的“管理三要素”理论，就是建班子、定战略、带队伍。
他认为，领导最重要的要素是，“首先要懂得树立目标。
我说的是非常明确的目标。
我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。
第二是具备道德和品行。
第三是感性。
用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。
当然知识能力也很必要，领导要善于学习。
”采访过他的媒体人根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出柳传志团队建设和管理艺术主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。
案例分析：首先,《管理心理学》将领导影响力分为权力性影响和非权力性影响。
权力性影响主要有职位因素、传统因素和资历因素。
在这一点上，柳传志白手起家创立了联想品牌，即使在他卸任后也没有人能否定他对联想集团久远的影响。
非权力因素有品德因素、才能因素、知识因素和感情因素。
这一点就非常可以谈的地方了。
外界将柳传志誉为中国IT企业的“教父”，认为他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神，是有根据的。
在处创业之初，柳传志碰到困难重重，最有名的就是在87年的时候被骗了300万元，那是他创业最艰难的时候。
知名企业文化理念案例联想集团
知名企业文化理念案例联想集团1、企业定位• 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
• 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
2、使命•为客户利益而努力创新• 创造世界最优秀、最具创新性的产品• 像对待技术创新一样致力于成本创新• 让更多的人获得更新、更好的技术• 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率3、核心价值观• 成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。
• 创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
• 诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
• 多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
西门子公司1、价值观勇担责任致力于符合道德规范的、负责任的行为西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。
我们的责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。
我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。
我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。
追求卓越取得卓越的业绩和运营成果追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现的目标。
我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量及超越客户需求的解决方案。
一直如此。
追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。
我们将帮助这些人才掌握获得成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。
我们致力于营造一种高绩效企业文化。
追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续改善的道路。
这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握新的机遇。
矢志创新敢于创新，创造可持续的价值创新就已成为西门子业务成功的基石。
研发是西门子发展战略的基本动力。
作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。
联想：缔造学习型组织案例分析
《组织与管理理论》课程作业1：联想：缔造学习型组织20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
联想从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。
以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论的开山祖师彼得·圣吉（Peter M. Senge）曾说过：“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。
联想小资料柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团。
1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司，1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。
柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。
目前，联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列；拥有员工10000余人；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家大型试点企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，已成为国内最具影响力的高科技公司。
2000年6月，联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。
一、以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
联想集团的成功故事
联想集团的管理案例分析联想集团企业介绍：“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM PC事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
2007年第三季，联想计算机出货量仅次于美商惠普与戴尔计算机，是全球第三大，但在宏碁（Acer）计算机完成收购美商捷威（Gateway）后，第三名落入宏碁手中，联想成为老四。
联想原想借由收购荷兰佰德（Packard Bell）来扩大欧洲市场，但在宏碁买下对佰德有优先收购权的捷威后希望破灭，但联想集团首席执行官威廉·阿梅里奥表示不排除并购其他电脑公司。
2009年初联想公布了上一年第三季度业绩，净亏损达到了9700万美元，联想集团宣布其创始人柳传志重新出山担任集团的董事局主席，而杨元庆则接替阿梅里奥担任首席执行官，罗里·里德（Rory Read）被任命为新设立的总裁兼COO。
2009年11月5日，联想集团公布截至2009年9月30日止第二季度业绩。
集团不但在第二季度扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率亦达到并购以来的最佳水平。
季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升17%，而同期全球整体市场销量年比年上升2.3%。
第二季度联想集团的综合销售额年比年减少 5%至41亿美元，与上季度相比上升19%。
集团的季度毛利年比年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。
集团在第二季度实现转亏为盈。
截止2009年9月30日，集团的净现金储备为18亿美元。
2009年11月29日，联想集团宣布以2亿美金收购其于2008年3月以1亿美元出售的联想移动，再度进军高速增长的中国移动互联网市场。
联想集团的市场选择联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
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经 营 模 式 分 析
(一)在价值链上的定位
联想将自己定位在组装销售商，其选择把大部分的心力放 在品牌的经营、产品的销售以及实体通路的建置，其次才是产 品的组装制造和研发，而透过建立起绵密的销售通路，造就联 想今日在大陆市场的高度占有率。
(二)客户的种类及收益来源
联想过去几年也采多角化经营，跨足电讯、消费性电子及软 件等领域，考虑重新回归专注在某几个特定领域 。联想的主 要营收还是来自于一般家庭或个人，不过近几年来，联想设立 了大型客户部，采取类似直接销售的方式对大型客户进行推销 ，使得大型客户部的收益逐年成长，到2004年时，其部门营收 已占总营收达7.2%。
管 理 模 式 分 析
ERP（企业资源计划）：联想的ERP系统以财务管理为主， 并包括供应链中最基础的部分，如订单管理、库存管 理等。通过ERP的建设，联想实现了支持多业务、多 地域的事先预算、事中控制、事后准确核算的财务管 理系统。 CRM（客户关系管理）：从呼叫中心（CALL CENTER）建 设起步，通过市场管理、主页服务支持、销售管理、 售后服务管理等模块。 SCM（供应链管理）：以ERP系统为基础，通过与客户和 代理端的电子商务网站以及同供应商联系的采购商务 网站的联通，并通过运输管理系统的有机集成，搭建 起整个电子商务的核心部分 PDM（产品设计管）：也是联想电子商务系统的一个组 成部分，通过构筑产品信息数据库，实现了信息的共 享。更加充分地体现了用户需求，简化了工作流程、 缩短了新产品的研发周期。
总
结
一个企业要想求得生存和发展，必须要 顺应时代的发展潮流，21世纪是电子商务 发展的时代，要生存，就要抓住机会，要 有效利用电子商务这一工具，促进企业的 快速发展，所以，对于联想公司来说不仅 要认清自身的状况，重要的是要对自身商 业模式、技术模式、经营模式、管理模式 、和资本模式有深刻的认识，把电子商务 运用其中，促进联想集团更好的发展。
核心价值观
（1）成就客户—致力于客户的满意与成功 （2）创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 （3）精准求实—基于事实的决策与业务管理 （4）诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
1、业务模式
（一）主要商品
联想集团的业务涉及到个人电脑、数码，手机，服务器、主 板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系 统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品 和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要 领域的信息技术手段。
联想的创始人柳传志
目
一、基本情况
（概述、公司描述）
录
二、价值网络定位
（企业、使命、核心价值观）
三、商业模式
（业务、盈利、目标客户、核心能力、战略目标）
四、经营模式 五、技术模式 六、管理模式 七、资本模式 八、总 结
1、概述
联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司， 由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业 第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开 发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专 业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司 主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上 电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量 一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从 2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。
资 本 模Байду номын сангаас式 分 析
联想集团在中国科学院计算所20万元投资的基础上，已发 展成为国内规模最大的、海内外市场知名的拥有11亿元资 产的跨国计算机企业集团。 2002年5月21日，该产品中标中科院973项目，承接该项 目万亿次服务器的研发工作，为新世纪联想技术的发展和 腾飞奠定了基础.专利众多，并多次获得荣誉；截止2002 年6月底，联想的专利申请总数达到了615件，在新增专利 中，发明专利占到了54%，已初步形成了具有自主知识产 权的核心技术体系。 2001年6月，联想的"CPU结温的温度控制方法"荣获第八 届中国专利技术博览会计算机领域的唯一金奖，专利质量 正大幅度提高部分项目已在考虑申请PCT专利(国际专利)
2、赢利模式
（1）直接销售收入：个人电脑、数码，手机，服务器、主 板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、 软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等 多方面的销售收入来源 （2）网上商城收入:电脑商城、手机商城、服务商城
主要是年轻、时尚的数码消费一族，是相 对成熟有定资源和物质积累的消费群体。
5、战略目标
追 求 卓 越 的 营 运 效 率 建 立 紧 密 的 客 户 关 系 在 重 点 业 务 上 取 胜
盈 利 性 地 扩 大 规 模
建 立 强 大 品 牌 在10年内成为全球领先的高科技公司
到2012年实现200亿美元的年销售额
进入参与IT业务领域的市场前三名
（二）主要服务
联想服务多年以来始终把为客户服务放在第一位。独具特色 的“联想阳光服务”，为广大IT产品客户提供的涵盖IT产品售前、 售中、售后全程专业化服务。从第一个推出上门服务，到第一个为 奥运提供IT支持服务的中国厂商，再到“2×2×365”快速修复承 诺等。联想还建立了业界规模最大，标准统一的区域连锁服务网络 。同时，基于ITIL服务理念，联想建立了服务全过程管理系统（ SPM）
通过分析，得知联想对高新技术企业发 展的行业规律和企业管理规律有了更深刻 的认识，并促进联想集团不断前进！
(三)分销体系与直销模式
联想采用绵密的实体经销通路且通路阶层共享4层，全国通 路点高达数千家，也因此能够深入大陆这面广大土地的各个区 域，让消费者能够藉由遍及各地的通路购买到联想的计算机。
技 术 模 式 分 析
自1996年联想申请第一项专利以来，联想 的专利工作已经获得了长足的进展。五年内， 联想集团共申请专利322项，从2001年4月1日 到9月7日，联想共申请了85项专利，这在国内 企业中是极其少见的。 在2001年6月举办的“第八届中国专利技 术博览会”上，联想的“CPU结温的温度控制 方法”荣获博览会金奖，也是计算机领域唯一 的金奖；与此同时，联想也成了第一批全国企 事业专利工作试点单位。联想分别将QDI事业 部发明的“计算机快速启动方法”和“计算机 硬盘数据备份方法”向中国专利局申请了面向 国外的PCT专利。这标志着联想的专利技术已 经上升到一个新台阶。
2、公司描述
公司名称 外文名称 总部地点 联想集团 Lenovo 中国：北京，美国：纽约
成立时间 经营范围
公司性质 公司口号 年营业额 员工数 CEO
1984年 IT行业
上市公司 让世界联想中国 296亿美元(2011年) 4.2万人（人含国际员工7千人） 首任：柳传志 现任：杨元庆
企业定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
使命
（1）为客户利益而努力创新 （2）创造世界最优秀、最具创新性的产品 （3）像对待技术创新一样致力于成本创新 （4）让更多的人获得更新、更好的技术 （5）最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
3、目标客户
消费者大多是一些文化水平层次较高且经济 条件较好的消费者，而且经济相对宽裕，且 有受过良好教育的知识分子家庭中的独生子 女，他们的身份以学生为主。
由于学习的需要，家长较支持其消费这 类实用性较强的消费品。由此，联想的 主要营收主要来自一般家庭及个人
4、核心能力
（1）来自IBM研发中心的领先的PC技术 （2）成功管理国内渠道增值系统的经验 （3）在国际市场上有成熟的产品和广为接受的品牌 （4）来自IBM的优秀销售专家 （5）IBM能给联想提供完善的IT服务支持 （6）来自战略联盟伙伴IBM的支持 （7）雄厚的生产制造能力，提供了强大的满足客户需求的 能力 （8）并购IBMPC带来的规模效应降低了采购成本 （9）与IBMPC部门的合并扩展了联想的市场覆盖率 （10）国内相对廉价的劳动成本降低了联想的生产成本