美国本田公司供应商管理案例

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假如一个资信很好的供应商意外地出现了质量和 交付问题，本田就会派遣公司内部的专家去了解 情况。问题出在哪里?为了满足本田对部件的要 求，供应商只好在短时间内被迫增加了一倍的劳 动力。
结果是，本田安排了自己的四个员工到供应商公 司生活工作了10个月，来帮助重组并构建供应商 公司的能力，使之达到本田的要求。
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绝大部分削减成本的努力放在了新模型的设计方 面。供应商在这方面同样发挥了主要作用。“我 们把竞争对手的汽车分拆开，”约翰·米勒说， “让供应商告诉我们他们所生产的每个部件的情 况：哪些比我们好，哪些不如我们，哪些成本高， 哪些成本低。两年时间里我们经常在美国和日本 做这样的工作。”
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公司严密地保护它的人力资源投资。在美国本田 公司的历史上没有解雇过一个职员。
美国本田公司采购案例 坐在桌前看世界，有井底之蛙的危险。
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本田的采购中三种模式做得尤为突出： 建立总成本模型； 建立和维护与供应商的关系； 利用供应商进行创新。
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1、建立总成本模型
约翰·米勒(JohnMiller)——本田俄亥俄州工厂 东部自由区的高级采购经理说： “我们首先定 下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就 应该是成本。接着分拆这些成本到各个部件，如 汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每个部 件设定目标。因此，我们实际上是先把蛋糕切开， 然后再对每一块进行剖析。”
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据里克·梅佑看，有着无限前景的本田，其慎重 的成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的 哲学理念——实际的地点、实际的部件和实际的 情形。“它是使我们的采购功能与众不同的另一 个方面。我们身处工厂，每天和生产打交道。我 们看得出问题，也明白问题是什么。我们知道成 本意味着什么。”
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本田很早就有一个由大约24个具有专业产品知 识的买家所组成的核心“成本研究”小组，他们 与供应商合作，以开发精密的成本模型。在过去 的几十年里，这些专业知识已经形成了任何人都 能快捷简便地用来确定某部分关键成本因素的成 本表格。
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三现实。也常被提作日本短语“三元主义”， 这三现实指的是实际的地点、实际的部件和实际 的情形。简而言之，该理念意味着“要到实际地 点”，就是采取行动的地方，比方到供应商的工 厂去解决质量问题。全面了解现实情形的方方面 面，有助于我们得到更透彻的理解和做出更好的 决定。
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“我们对供应商的态度不是‘因为我不相信你， 所以我要监视你。’ 而是因为一起工作对双方有益。如果我们能监察 我们的控制点，并公开地讨论我们的工作绩效， 我们就能更快地实现我们的目标。”
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3、利用供应商进行创新： 为利用供应商在研究和发展项目上的能力和
技术，本田开发出一个名为“参与设计”的机制， 直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个 新项目的最初期，本田会从外部供应商中“邀请” 嘉宾设计师——每次100个之多，让他们实际地 身处本田的设备旁，同在职工程师、设计师和技 术人员们一起并肩工作。
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本田注重将多少时间、金钱和努力投资在建立和 维护与供应商之间的关系上。“在选择供应商时， 我们希望能和他们长期合作。”他说，“其他公 司并没有把适当的资源放在和供应商的发展上， 所以他们的计划没有成功。而只有赢得供应商的 心才能与他们一起获得成功。”
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一个供应商发展的例子中
本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的 拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可， 而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。这 个新的单元设计使产量翻番，从每小时生产63个 部件增加到每小时125个。同时，由于焊枪的固 定，降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此它 们的使用寿命也从50000个焊接点上升到250000 个。
甚至那些已经离开本田另谋高就的职员也得 到公司的高度评价。例如，那些离开采购职能部 门的人被称为本田的“采购校友”，’公司仍努 力与他们进行交流，维持友好的关系，而且如果 时机和环境合适，甚至有可能重新将他们招回公 司。
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本田先生提出的挑战性精神的主旨，是公司对人 的尊重，这一点在本田的管理政策上得到充分的 体现：
● 总是充满壮志与朝气地前进 ● 尊重正确的理论，发展新的观点，并最 大效率地利用这些理论和观点 ● 热爱你的工作，经常活跃你的工作氛围 ● 不断地为和谐的工作流程而努力 ● 注意研究和努力的价值“三”的理念
三快乐和三现实。
三快乐。该理念就是，每一个和公司有关系 的人——顾客、员工或供应商——都应享受这一 经历。购买本田产品的顾客，应享受拥有的满足； 销售本田产品的经销商，应享受带给顾客满意的 过程；而生产能带给顾客及经销商满意的产品的 本田公司，则应该从这样的生产中获得同样的快 乐。
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美国本田研究发展部的总工程师查尔斯·贝克 (CharlesBak— er)认为：“我们需要知道供应 商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制造过 程来测算他们的成本，从而估计我们自己的成本 应该是多少。有时候，我们比卖者更清楚他们的 成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应 商的成本是多少，同时这也是我们的目标。”
现在，成本模拟不仅已成为一种个人的专业技能， 而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。
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2、建立并维持与供应商的关系：
美国本田在北美已经发展起一个有400多家供应 商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。正如本田 的“你在哪里生产就在哪里购买”的哲学理念， 这些公司供应了超过80％的用于汽车、摩托车和 引擎的部件及材料，还有公司所生产的部件。本 田要确保每一个供应商都和公司的哲学理念要完 全保持一致。
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在早期与供应商的关系中，我们能改善生产率 100％，即使是更艰难的计划，我们也能至少提 高50％。请你想想看，50％的提高是多么的出 色。”
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在农场区中，只要一个谷仓着火，整个区的人都 会赶来。没有人会问， ‘你会付钱给我或有什 么回报吗?’每个人都会赶来。这就是我们的工作 方式。我们从不计较我们将如何从中得到回报， 这简单得根本无需讨论。”