供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
家乐福超市管理案例系统分析报告
3.OP作为一个 核心控制部门， 它的控制动作将它 的资料联系到其
他各个部门。
家乐福的购料订货模式
【物流管理】
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家乐福的仓储作业
将仓库、财务、OP、营业 部门的功能和供应商的数据整 合在一起。从统一的视角来考 虑订货、收货、销售过程中的
各种影响因素。
仓库在每日的收货、发货之外会根 据每日存货异动的资料，存量资料的数 据传输给OP部门，OP则根据累计和新 传输的资料生成各类分析报表。同时， 家乐福实行周期盘点（Cycle Count ）。
（二）商品陈列
? 按品类、品项管理陈列 ? 根据商品销售情况安排排面位置 ? 供应商可以有偿包租排面 ? 自有品牌陈列在该品类的黄金陈列位置
Hale Waihona Puke （三）促销? 大型年节DM统谈工作在其总部完成，但其总部的全国 DM只是全国派送，门店自行下单，不配合TG或地堆，需 要各地业务体系自谈。
? 日常促销由CCU或无CCU的地区门店自行安排 ? 在订单上体现单袋（罐）的未税进价价格，ordered qty列
HELONGJIANG
XINJIANG
Beijing
LIAONING
中西区24： 成都5，重庆4， 武汉5，长沙2， 株洲1，乌鲁木齐3， 西安1，郑州1， 洛阳1，焦作1
SICHUAN YUNNAN
SHANDONG
东区35：
Xi'an
HENAN
ANHUI
HUNAN
上海14，南京3，
JIANGSU
无锡2，苏州2，
显示“N”的品项为正常品项，“P”为促销品项，开单 时一定要核对价格
(四)经营黄金定律
* 选址科学化
家乐福采 购管理分析
家乐福采购管理分析一.家乐福简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
管理策略分析1. 家乐福市场环境与采购现状分析（1）经济环境分析。
进入21世纪我国经济不断快速发展，我国消费市场不断扩大，开放的进一步扩大，我国零售业的规模不断扩大，同时店面数目增长。
行业的迅速发展，将不断的出现新的商机和利润源泉。
家乐福作为跨国零售业的巨头，凭借先进的管理水平和资金运作能力，将在中国开拓新的利润空间。
（2）政治环境分析。
我国加入WTO十年以来，不断开放的国内零售业市场，使得外资零售业企业在我国得到了巨大的发展机遇。
同时，我国经济的增加，国内零售业的消费每年增长都在10%左右，这对家乐福来说是一块巨大的“蛋糕”。
（3）技术环境分析。
家乐福作为世界著名的跨国零售企业，将大量先进的科学技术应用到企业中去，为其在竞争中站在优势地位提供了保证。
生鲜食品供应链管理
生鲜食品供应链管理商业经营学超级市场生鲜食品供应链管理的创新研究——以家乐福生鲜管理为例生鲜具有强大的集客功能，能给超市带来很大的客流。
开设生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使其养成定点购物的习惯。
根据有关数据统计，设立生鲜部门能增加客流量15%，甚至50%。
以中国台湾万客隆为例，在设立生鲜部门后，其客流量3个月内上升了15%，消费金额上升了25%。
可见生鲜部门是超市的必备和重要部门。
然而，相比超市经营的一般商品而言，生鲜食品存在着经营上的特殊性。
从超市外部来看，生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性。
生鲜食品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜食品进行高度精细化的管理。
因此，生鲜区的经营管理已成为超市经营管理的重点和难点之一。
家乐福的生鲜经营在国际上堪称经典，其旗下的生鲜冠军店专营生鲜食品。
家乐福各店经营的生鲜总量达2000~5000个品种。
为了满足顾客多样化需求，家乐福将自己的生鲜食品分为五大类，即鱼类、肉类、蔬果类、色拉及面包食品。
家乐福针对中国消费者的特点和本土化需求，在不同的季节有不同的生鲜食品，一般来说，春节和春节前后品种最齐全，在销售旺季(1月份和10月份)很注重品种的组合。
生鲜食品采购采购渠道生鲜采购管理的首要问题就是解决其采购渠道的问题，不同商品种类其采购渠道有所不同，家乐福生鲜食品主要分为五大类，下面从不同类别划分来分析其采购渠道的异同。
1( 鱼类采购渠道1商业经营学鱼类经营的突出特点就是鲜活性，家乐福的鱼货都是每天清晨从港口或各地之鱼货市场直送全省各店，经过各店之专业采购人员确认后上架贩卖，和传统市场一样新鲜、质量保证更卫生(品管卫生同精肉作业标准流程)，随时提供当季最新鲜美味的海鲜，主要有以下几点表现:寿司生鱼片都是每天新鲜现做，让顾客享有实时的美味;新鲜鲑鱼空运到达，产地直接进口保证新鲜。
2( 蔬果类采购渠道对蔬果类食品的采购，家乐福关注的重点主要有以下几点:管理的重点在于慎选信誉良好的农产厂商配合;从消费者利益出发，为消费者制定严格标准，筛选最佳质量蔬果; 不断开发寻求精选优良农产配合;提供以健康诉求为导向的有机蔬果;为消费者提供有别于传统市场的商品选择;随着季节变化，提供消费者来自世界各地、当季最新鲜美味的蔬果; 价格要具有吸引力，价格敏感的生鲜食品必须是最低价。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
财务管理案例分析：家乐福的存货管理
戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术 和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。 一开始，在互联网还局限于少数科研和军事用途的时候， 戴尔公司只能通过电话这样的网络来进行直销，但是互联 网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产 ，提供完全个性化的产品和服务。戴尔提出了“摒弃库存 、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。 戴尔公司完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计 算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.33亿 美元，现金周转期则是负8天。
2021/8/2
存货管理的第二次变革
动力来自于数控和传感技术、精密机床以及计算机等技 术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从 早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很 快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无 须走到遥远的工具室或经人工处理之后再进行试车和调整 ，整备工作的加快使怠机时间结构性发生了关键的变化， 困绕着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。
2021/8/2
3.从家乐福存货管理启示中你学到了哪些具体的管理方料分类管理。运用ABC分类法对 所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速，流 量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、 B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确 立集中的存货战略。
家乐福的存货管理
五个问题如下：
案例分析（P313）
1.存货管理在营运资金中处于什么位置?
2.世界上先进的存货管理技术的发展过程是怎样的?
家乐福集中采购和外包配送管理案例分析
家乐福集中采购和外包配送管理分析法国零售巨商家乐福正加速争夺全球市场，力图成为全球零售业领头羊。
其中最大的“战场”之一是巴西。
在那里，家乐福将与当地的零售商以及全球最大的零售商之一——沃尔玛一决雌雄。
巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场；另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福努力坚持生存。
现在，家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD)。
然而，当家乐福实施扩张性经营战略之后，它在巴西零售业市场上变得首屈一指。
40年前，家乐福引入了高级百货商店这一新型业态，集百货商场和超级市场于一体，销售从鸡蛋到电子设备的所有商品。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划（ERP）软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心（SSCs），用途是组织商品的集中购买和供应。
这种思想在巴西激发了一种类似的单个店面订单和配送管理方法。
共享服务中心将来自许多零售店的订单分组、汇总，把总需求传达给厂商。
但零售店经理仍负责决定商品订购数量和种类。
家乐福的执行官说，过量库存和客户服务水平不协调将导致产品积压。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至1999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（Promodes Group）之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
供应商管理库存案例-雀巢与家乐福
案例背景资料：
• 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威 伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有200多家 子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其 产品行销80多个国家 。主要产品涵盖婴幼儿食品、 乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及 厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与 药品类等。
• ECR强调零售商与供应商的合作 。 • ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的
领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、 超级市场等， 其管理理念和系统方法在整个零售 行业中都得到了广泛应用。
VMI（Vender Management Inventory） 供应商管理库存
• VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依 据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补 货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商 提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。
供应商管理库存案例 ——雀巢与家乐福
ECR(efficient consumer response) 有效客户反应
• ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一 种供应链管理战略。这是一种零售商与供应商为 消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更 大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。
• 后来，雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推 动下了很大的力气。
• 从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行了 更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI;Vender Management Inventory）示范计划 。
合作的原因及面临的困难
• 提高商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天 数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的 成本。
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家乐福公关声明：“家乐福日前接到康师傅的涨价通知。在目前通胀背景之下， 家乐福考虑到稳定物价，暂未同意调价，因此，出现断货现象。” 康师傅向媒体确认：家乐福拒绝提价的部分的确是进货价。并非家乐福自称的 “拒绝康师傅零售价上调”。
寻其原因，即是家乐福的赢利模式是建立在通道利润的
基础之上的，依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消 费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。
雀巢与家乐福之间的VMI
雀巢公司是世界最大的食品公司，家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团
从1999年开始，两家公司在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI：Vender Management Inventory）示范计划 。
逐渐形成了如下五个步骤的运作模式:
每日9:30以 前
• 家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议 订单。
9:30～10:30
10:30前
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。 • 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公 司。
10:30～11:00，
11:00～11:30
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
产生的效益分析
雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右 提升至95%(超越目标值) 家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右 提升至90%左右而且仍在继续改善中
库存天数由原来的25天左右下降至15以下，在订单修 改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
经纪人
批发商
批发市场
超市供应 商
价格方面：从农民到超市物流采购模式中各类中间商环节的采购成本至少占据 20％～30％利润。 时间方面：农产品从田里到批发市场需要1～1.5天，批发市场到超市又要2～2.5天
家乐福集团的采购方案
生鲜食品是农民直供，由农民专业合作社直接配送至超市
价格方面：减省中间商环节，压缩20％～30％成本 时间方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早 市的卖场。
由此可以说明家乐福为中国社会的财富再分配，产业结构 升级等方面贡献着自己的力量。
二、家乐福的供应商管理库存VMI
VMI（Vender Management Inventory）主 要指供应商依据销售及安全库存的需 求，替零售商下订单或补货，而实际 销售的需求则是供应商依据由零售商 提供的每日库存与销售资料进行统计 预估得来。
而且，盘剥供应商的方式不止是压低进货价，还有收取高额 进场费
例如，以它与某国内炒货企业签署的《促销服务协议》,收 取费用有10 项之多,包括店内的旺铺位置优先进入费、节 (假) 日费、特色促销费等。初步测算,它向该企业收取的各 项进场费的总计达到其在家乐福卖场所实现销售额的36 %
思考
尽管家乐福通过连锁经营冲破地域限制形成了规模经 济,从而越过批发商直接从供应商进货,原来的产销矛盾开 始演化为供应商对零售商矛盾。在市场大供应链终端的零 售业本身渠道运行效率提高的同时,供应商对零售商矛盾的 出现对营销带来了新的挑战。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供应商
进口供应商
家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤 能所称道的“落地生根”的本土化策 略
家乐福与供应商
是合作？
是博弈？
一、在中国，农家直供家乐福
一般情况，大型综合超市蔬果产品的应商管理 案例分析
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
家乐福于1995年进入 中国至2008 年底，共 开设大卖场 103家， 年销售逾 300 亿。并 在武汉建立了全球采 购基地，每年在中国 采购约 100 亿美元。
1995 年,家乐福绕道其在 华合资企业创益佳管理 公司“成功”地开设了 当时北京乃至中国规模 最大的超级购物广场
北京创益佳店对于中国消费 者产生了深远的影响。其新 型的经营理念成功地被中国 消费者所接受
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
数据与分析：
例：直供前同样规格和品质的土豆当地批发 商收购价为每公斤0.8元，直供后家乐福从合作社 收购的土豆价格为每公斤1.84元。 那么，家乐福在不提高利润的前提下，其中 10％～15％提供给农民，另外10％～15％转让给 消费者。 而且，家乐福承诺给合作社的货款回收周期 为10天，这将零售行业中最为敏感的采购灰色地 带透明化。