(完整版)家乐福在日本失败分析
家乐福退出日韩原因和思考
虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话．不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力．更不能盲目的迷信他们。
3．自身对环境的不适应加剧了经营难度
家乐福把法国公司的套路照搬到日本、韩国．没有根据不同的国情和消费习惯来调整经营方针，导致水土不服。
(1)低成本控制难以实现
家乐福主要是薄利多销，通过成本控制获得利润。家乐福到世界各地所开门店85％的货品在当地采购．当地供应商的配合程度对家乐福至关重要。而韩国经济是由数量相对较少的几个家族集团控制的，从制造业、房地产到零售业，这些企业的业务范围可谓无所不包。因韩国本土零售商与集团企业千丝万缕的联系．韩国零售业长期为制造商主导的局面使得它们比家乐福在成本和物业方面占有更大优势。以新世界为例．该公司由韩国最大的集团企业三星集团董事长的姊妹掌管，而三星集团本身还持有另一家大型折扣零售商特易购的股份。日本的流通领域情况也比较独特．大部分产品都由商社代为销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。家乐福原本计划凭借自己的实力．将所销售的物品全部从日本厂家直接进货，但是商业惯例的不同使家乐福这一计划无法实现。家乐福努力结果也只有55％的商品直接从厂家进货。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
家乐福退出日韩原因和思考2010-11-20 19:20家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。2005年以903 81 7亿美元的营业收入名列《财富》世界500强第22名．在零售行业中仅次于沃尔玛。
家乐福在为什么会日本失败
家乐福在为什么会日本失败家乐福在中国成功了，为什么在日本失败了?下面是店铺为大家整理的关于家乐福在日本失败的原因，一起来看看吧!家乐福在日本失败的原因家乐福在日本单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略。
家乐福在错误的时间选择了错误的国家为消费者提供了错误的消费价值。
家乐福的盈利方式家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，主营大型超市、超市以及折扣店。
家乐福还在一些国家发展了便利店[1]和会员制量贩店。
家乐福以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福的利润构成如下：1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。
2、堆头费：一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球，品牌需要给家乐福支付相关费用。
3、促销费：家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。
4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单。
这部分费用由品牌商支付。
5、差价：这才是最后的普通含义的利润，不同商品的利润不同，比如生鲜商品，一般是加进货的10%的利润，销售给老百姓。
家乐福的自有品牌家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。
仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系)，家乐福家电自有品牌(福斯莱)，家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。
家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。
该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。
家乐福撤出日韩市场的原因及启示
声明，承认经营失败 将把 １ 年来苦心经营的 ３ 家卖场协商转让 ３ 年经营零售业务的经验 ， ０ ２ ０ 以经营吉 之岛 ｌ ｓｏ ； 为佳士客 ） Ｊ ｃ ＆－ ｕ ｛ ． － 百 给韩 国本土企业。家乐福称其退 出日韩市 场是全球战略调整的需 货超市 为核心业务 。 ０ ５ ２０ 年在世界５０ ０ 强排名 １２ ， 位 拥有店铺８ ０ １ ００ 要 但我们清楚资本 总是追逐利润的 没有 利润 自然会被调整出 局。家乐福缘何败走 日韩 ７ 中经验教训对我们有何启示７ 个
决定是否审 １ 家乐福全球 总部作出决定 将 中国区交由集 团总部直接管 市场和成立外贸公司时 要根据经济发展的需求情况 ， ０日 外商参与设 立 理 ，这也是除法国本土外惟一享受 直辖 ”待遇 的区域。但与之形 批；不允许外商投 资大型百货零售企业和购物中心 ，
成鲜 明对比的是家乐福 在日本和 韩国却不得不黯然退场 的结局 。 欧元的价格将在 日本的 ８ 家店铺卖给了永旺 （ｅｎ Ａ ｏ ）集团。时隔一
第 ２ 名 在零售行业中仅次于沃尔玛。 ２
济健康发展 。但是 实施长达 ２ 年的法律却妨碍了日本零售业的现 ６
１６ 年家乐福开设 第一家大型超市 ， ９３ 因其独特 的业态形式和经 代化 ，２０ ００年 ５ 月废除 《 大店法》 。但 １９ 年 日本就放宽对流通业 ９０ 营模式在法国得到迅速发展。２ 世纪 ６ ０ ０年代达到 １０ ， １ ９ １ ２ ９ ３家 ９７ ８ 家 之后开始逐 年减少。在 ２０ ０ ０年家 乐福进入 以 及该国政府对大型商店发展的限 制 家乐福开始涉足海外市场。 先 １９ 年达到 ２ ７ 是欧洲后是美洲 ， 近年来家乐福又将发展重点放在亚洲市场 ， ０６ 前 日本大型零售店基本饱和 家乐福在 日本的发展空间十分有限。 ２０ 年更是列出了将在亚洲新开设 １Ｏ Ｏ 家店铺的计划 。 但其在亚洲市场
案例分析：家乐福
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第一篇
合理选择零售店的地理位置和规模， 使消费者能方便购物； 在零售店内营造良好的购物环境，让 消费者在购物过程中能享受其氛围， 提升消费者的回头率。
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第二篇
零售店应适应日本的消费习惯，注重保全 食品的营养和新鲜及店内商品的摆放、服 务等方面，而不是一味的以低价来吸引消 费者。
供货渠道： 日本制造商习惯将 产品销售给批发商， 很少直接销售给零售 商。
销售渠道： 日本大部分产品都由 商社代理销售，厂家 直接向零售商供货的 情况不多。
知己——优势受阻
外资超市最擅长的是控制成本， 但日本市场的特性是必须根据不 同地区进行细致的价格划分，而 不是一刀切。这一市场特性阻碍 了外资超市在日本的运作。
“经验主义”的表现： 在控制成本方面，家乐福照搬欧美的成功 模式，想要通过从生产厂家直接进货，减 少流通环节来降低进货价格； 沿用“经验主义”的败绩： 最终只有55%的商品直接从厂家进货， 另外45%的产品必须从中间商那里进货， 使家乐福利用价格优势增加销售额的计划 打了折扣。
知彼——日本的进货、销售渠道
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第三篇
与日本制造商建立良好的稳定的合作伙伴 关系，保证供货渠道的畅通无阻，尽量的 做到日本本土化。
??在零售店内营造良好的购物环境让调整自己以适彼调整自己以适彼日本市场可重振日本市场可重振之之第二篇第二篇??零售店应适应日本的消费习惯注重保全零售店应适应日本的消费习惯注重保全食品的营养和新鲜及店内商品的摆放服食品的营养和新鲜及店内商品的摆放服务等方面而不是一味的以低价来吸引消务等方面而不是一味的以低价来吸引消费者
家乐福为何败走日本
内部环境战略分析
国外市场支撑及其联盟，标准化管理（家乐福已 经在全球开设了9000多家分店。其全球的网店 分布合理，形成了以”成长型分店+现金流分店 “搭配合理的战略布局）
联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地 有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
商品的质量问题
家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念，不仅要价 低且物美。家乐福应该充分意识到过低的价格要求和过高 的进货条件，会使商品的质量成为大问题。此外，作为现 代零售业的佼佼者，应该培养起诚信意识，意识到与消费 者的互信是企业生存和发展的前提。真诚承担问题的责任。
在控制成本方面，日本的情况也和欧美国家不同。家乐福 、沃尔玛等欧美大型零售企业基本上要通过从生产厂家直接进 货，减少流通环节来降低进价。但日本的流通领域情况不同， 大部分产品都由代理商代为销售，厂家直接向零售商供货的情 况不多。
家乐福原本计划凭借自己的实力，将自己销售的物品全部 从日本厂家直接进货。但是，商业惯例的不同使家乐福在日本 碰了一个不软不硬的钉子。无论家乐福公司如何努力，都没能 将所有的经营商品从厂家直接进，最终也只有55％的商品直接 从厂家进货，另外45％的产品还必须从中间商那里来。仅此一 点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。当 然，在日本国内的零售企业中，至今还没有一家商店的商品有 55％是从厂家直接进货的。
然而
家乐福公司10日宣布，将在日本的家乐福8个 超市以约100亿日元（1美元约合104日元） 的价格全部出售给日本离子公司，并从日 本全线撤退。
家乐福4年前登陆日本时，决意要做日本零售 市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻 的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价 败走日本。
为什么家乐福在日本超市和流通业者眼中的巨型 “入侵者”，最终反而在要求特色和本土化的市场竞 争中遍体鳞伤
家乐福退出日韩原因和思考
家乐福退出日韩原因和思考扔掉国门，家乐福退出日韩近日，家乐福宣布将关闭其在日本和韩国两个市场的所有门店，结束了在这两个亚洲“巨人”国家的经营。
这个消息无疑引发了媒体和消费者的广泛关注，大家都纷纷猜测家乐福为何选择退出这两个市场。
事实上，家乐福的退出并非孤立事件，它也引发了我们对国际零售市场的思考和反思。
家乐福作为全球领先的零售企业，多年来一直以来都是业界的领导者。
然而，日本和韩国对于该公司却成为了巨大的挑战。
在日本市场，家乐福在1992年进入并试图抢占市场份额，但迅速被本土零售巨头所压制，尤其是在物流和供应链方面的优势让家乐福难以在日本取得竞争优势。
而在韩国市场，家乐福也面临着同样的困境，尽管投资了大量资源，但其在韩国的营业额一直低于预期。
正因为存在这样的困境，家乐福的管理层决定结束在日韩市场的经营，并将资源重新聚焦在更具潜力和发展空间的市场上。
这个决策的背后也蕴含着对于国际零售市场的一些思考。
首先，不同国家的消费习惯和消费需求差异很大，适应本土市场的发展趋势至关重要。
家乐福的失败案例表明，盲目的复制和推广并不一定成功。
日本和韩国市场有着独特而成熟的零售环境和行业规则，要在这两个市场中取得成功需要具备足够的本土化能力，并能够深入了解当地消费者的需求和喜好。
其次，供应链管理和物流能力是零售企业竞争力的重要组成部分。
家乐福在日本和韩国的投资失利主要归因于其供应链和物流链的不足。
在日本，家乐福面临着来自本土大型零售商的激烈竞争，这些零售商在供应链和物流管理方面拥有先发优势。
在韩国，也有不少竞争对手具备类似的竞争优势。
这让家乐福难以在这两个市场上确保高效的货品供应和流通，无法满足消费者对于便利和品质的需求，从而导致了销售和市场份额无法满足预期的结果。
最后，全球化战略需要谨慎思考和科学布局。
家乐福在过去几十年中致力于全球化发展，在全球范围内建立了庞大的门店网络。
然而，全球化也蕴含着风险和挑战。
国际市场的竞争格局复杂多变，每个国家和地区都有其独特的商业环境和消费文化，要在全球范围内取得持续的成功需要构建适应多元市场要求的经营策略和组织架构。
家乐福抵制门案例分析
家乐福抵制门案例分析一:事件分析1.首先面对事件的突然发生，家乐福没有能够及时的的采取应对措施，直到4月15日才开始有“声音”发出来，我们觉得正是这种姗姗来迟的处理方式，让家乐福错过了最好的缓释事件的时机。
如此迟钝的反应速度显然不符合危机管理的第一原则。
家乐福方面没有在第一时间内对事件的发展做出迅速的判断或者尝试着控制局面。
2.等到危机恶化，家乐福终于感觉到事态的严重性，才觉得不得不站出来说话了。
而且站出来说话的还不止是一个人，出现了“多个鼻孔出气”的情形，这里违反了公关里的唯一发言人原则。
从发言的情况看，家乐福的应对缺乏一定的内部协调与组织。
戴维的表态实际上代表的是家乐福在危机事件中的一贯态度——“不积极应对，用事实说话”，但是这种态度在网友看来有一种高高在上的傲慢，他们戏称会“死磕到底”，这样的发言只会引起群众的反感。
3.随后家乐福发表在自己网站上面的声明也是问题不断，声明的内容本身是非常积极的，但是因为与当天早些时间见报的戴维的访谈有相互矛盾之处，比如前者谈到“不想卷入政治或体育上的事情”，声明中却强调支持北京奥运会。
在抵制者看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
在危机的处理中，家乐福显然缺乏一个强有力的表达，并且是统一的口径。
4.紧接着家乐福妄图采取补救措施——大幅度的促销活动，来讨好消费者，以期挽回在消费者中的声誉。
可以说，家乐福的这一举措明显是与抗议者对着干。
在不合适的时间，这样的促销活动绝非明智之举。
家乐福的促销对策可以解读为侮辱中国人的人格，进而侮辱中国的国格。
中国民众之所以抗议，就在于觉得中国人的感情被侮辱被伤害了。
家乐福的对应措施真可谓往伤口上洒盐，这说明家乐福并没从这一事件的根本原因去解决问题去消除危机，它的这一举措实在是饮鸩止渴。
最终也以促销活动的取消告终。
5.失败者的角色、没有从“根源”上下功夫、错过了缓释事件的第一时间、舆论愈演愈烈、媒体推波助澜、声明姗姗来迟二：失败原因：1.家乐福危机意识极为淡薄，缺乏危机管理理念2.家乐福没有建立一套危机预警和避免机制3.家乐福没有建立正常有序的传播沟通渠道，发言人杂，口径不统一，态度不佳三：事件总结：危机公关原则：积极主动原则、战略先行原则、预防第一原则、制度保障原则、全局利益原则、勇于担责原则。
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
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家乐福在日本失败分析
市场营销1301 陈思远2013011682
家乐福在日本的退败：
2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？
薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？
1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。
特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。
另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。
因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。
而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。
主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。
在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
让学习领舞国际营销
据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。
当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。
一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。
在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。
因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土
企业颇感压力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。
但是一年之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也变得门庭冷落。
可是为什么在以后的三年中，家乐福的营销策略一直没有调整呢？我认为这是一个更令人深思的问题。
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新的过程。
事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。
中国有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人是无法感受的。
任何事前的调查分析，都无法充分真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解决的问题。
麦当劳、肯德基在美国是普通人的快餐店，可在中国，却变为孩子们的乐园。
世界零售业巨头沃尔玛进入中国后，并没有急于在零售上赢利，而是在中国设立了全球采购总部，以采购实现赢利，同时强化了供应链的建设。
无论你以前的营销策略是多么成功，一定要根据国际市场的特点进行调整。
宝洁公司的婴儿护理用品尿不湿投放国际市场后，香港消费者抱怨太厚，而德国消费者却说太薄。
原因是香港消费者照看孩子太细心，每隔一小段时间就会给孩子换一块，而德国人一天只换两三次。
同样的产品由于消费习惯不一样就需要不同的产品营销策略。
日本本田摩托车进军美国市场的案例是世界上被研究得最多的国际市场营销案例之一，几乎所有国际知名商学院、咨询公司都有研究本田国际营销的分析报告，结论也不尽相同。
其中麦肯锡公司受英国政府委托所做的分析报告流传最广，报告称本田公司在分析了美国摩托车市场大功率摩托车占优势的现状后，做出主攻美国小功率摩托车市场的国际营销策略，最终获得成功。
然而多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。
只是为了方便摩托车维修人员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。
由于维修人员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通分析后，调整了产品策略，获得成功。
可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田国际营销的成功。
日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个重要概念“知情人”，他认为，企业推进国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。
一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“知情人”，融入当地社会。
成为“知情人”的重要途径就是学会学习、合作，特别是要重视本地人才的作用。
家乐福在美国、日本、墨西哥等等失败的案例告诉我们，企业在进行国际市场营销的时候，必须深入了解目标国（市场）的营销环境，这包括文化环境，比如宗教信仰这一很敏感的文化因素；另外还有经济环境，政治法律环境，技术环境物质自然环境等等。
并且在企业出现不适应时及时的调整营销战略，产品策略。
最终取得全球化的战略运营的成功。