家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析
家乐福败走香港案例分析
threats
竞争激烈 超市规模不灵活 受国际关系影响 企业形象 对外关系
对策
一直被模仿，从未被超越 因地制宜，规模灵活多样 本土特色 增加产品层次，引入高端产品
谢谢
家乐福败走香港组员： Nhomakorabea案例再现
继1997年底，八佰伴及1998年中大丸百货公司在 香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超 市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门 及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资 家乐福集团，在全球共有5200多家分店，遍布26 个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈 利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的 台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意 均蒸蒸日上，却为何独兵败香港？？？
SWOT分析
strength
“一站式”购物 企业品牌 “家” “乐” “福” 物美价廉 种类齐全
weakness
一定的地方保护 缺乏创新 目标顾客缺乏层次 社会公信力
opportunity
地源优势：国际化城市、市场广阔、 稳定安全的经济运行环境、 货源广阔且易取得 人口优势：人口集中、购买力强、易接 受新鲜事物、廉价劳动力
营销环境分析——外部环境
人口环境 地窄人稠、租金 地理环境 经济环境——亚洲金融危机、市场占有率低、 地区恶性竞争 政治法律环境 社会文化环境——价值观念及风俗习惯
营销环境——内部环境
企业地区战略失衡 企业的核心能力与顾客需求的不匹配 与当地营销理念的冲突（同行积怨、与供应 商关系紧张）
(完整版)家乐福在日本失败分析
家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
家乐福为何兵败香港—兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈
、
企 业来 说 ，开 发 国 际市 场 将 是 谋 求 新 的 础
其 它 国 家开 店 ，基 本 实现 了经 营 的本 土 化 ，５ ８ ％的货 品在 当地 采 购 。 由此 可 见 ， 企 业 的核 心 能 力 不 是 企 业人 、财 、 在 竞争 优 势 、扩 展 力 以及 对手 难 以模 仿
良好 的延 展 性 ， 能创 造 新 的 市 场机 会 企
企 业 进 人 国际 市 场必 须注 重 与 东 道
业 的核 心能 力 具 备 三 个 特征 ：一是 明 显 国 消 费 文化 环 境 的融 台 。 家乐 福 ” 一 的 的 竞争 优 势 ： 二是 扩展 应 用 能 力 ； 是 竞 站 式 购 物 理 念 在 欧 运 用 得 十 分 成 功 ， 三 争 对手 难 模仿 的能 力 。 但 是 难 以 融 人 香 港 地 窄 人 稠 的 购 物 环
连 锁企 业 的核 ， ｌ ｆ能力 表 现 在 配 送 和 境。此外 ， 资源 的运用不当 ， 与目标顾客
采 购 的 低成 本 上 。 家 乐 福 ” 军 香 港 初 的 需 求 脱 节 ， 是 “ 乐 福 港 难 以 创 进 也 家 在 型 零售 店相 继 关 门 、如 １９ 年 中侨 百 货 关键 所 在 。 ９７ 公司、 八佰 伴 公 司 忍痛 歇 业 。 然 ，家 乐 当 “ 福 独具 特 色 的经 营风 格 也 使 百 佳 ” 受 了２ 家 巨 型超 市 ， ８ 使营 业 额 增 长 了三成 ，
例，分析其在 国际市场 营销中陷人误区 期 ． 功 地 实 现 了 规模 扩 张 ， 众 多 的 小 造 新 的市 场 机 会 、不 能实 现 顾 客 价 值 的 成 使
９６ “ 陆续 兴 建 家 分店 ，这 些 分店 遍布 全球 ２ 个 国 家 和 到 了启 发 自１９年 起 ，百 佳 ６ 币 ，赢 利 达 ６亿 元 人 民 币 ，员 工 逾 ２ 万 市 场 占有 率 上 升 了 １％ ，成 功 地 遏 制 了 ３ ４ ０ 家乐 福 的扩 张 势 头 。 “ 乐 福 快 速 家 在 』 。 十年 来 ， 、近 由于法 国 国 内 市场 己趋 饱 “ 企 ，制 定 了严 格 的 限 制 开设 大型 零 售
家乐福超级市场营销案例分析
国际市场营销课程论文题目：家乐福超级市场营销案例分析学院(系)：专业：小组成员：指导教师:二O一二年十月摘要本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。
文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。
最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。
关键词：家乐福大型超级市场营销策略AbstractThis study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the cre ation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analy ze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique env ironment.In order to face the challenges and chances the SWOT analy sis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Ca rrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fi xed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the la rge catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race ret ail trade of our country could have the benefits and quickly develop. Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy目录一、绪论 (5)1.1 公司背景 (5)1.2 家乐福在中国的发展 (6)二、家乐福市场营销环境分析 (6)2.1 营销环境的含义 (6)2.2 宏观营销环境 (7)2.2.1 经济环境分析 (7)2.2.2 政治法律环境分析 (7)2.3 微观营销环境 (8)三、营销目标 (8)3.1 基本概念 (8)3.2 营销目标定位 (8)3.3 营销目标的制定方式 (9)3.3.1 成本/利润驱动型 (9)3.3.2 简单类比型 (9)3.3.3 分析推导法 (9)3.4 确定营销目标的步骤 (10)3.5 家乐福的企业使命与目标 (11)3.5.1家乐福年度营销目标 (12)3.5.2家乐福未来战略目标 (12)四.家乐福超市营销战略分析 (12)4.1家乐福超市SWOT分析 (12)4.1.1优势分析 (12)4.1.2、劣势分析 (12)4.1.3、机会分析 (12)4.1.4、威胁分析 (13)4.2 STP战略分析 (13)4.2.1市场细分 (14)4.2.2 市场定位 (14)4.2.3目标市场确定 (14)4.3市场进入 (14)五、营销策略 (16)5.1 产品策略分析 (17)5.1.1 产品组合 (17)5.1.2 产品采购 (17)5.2 价格策略分析 (18)5.3渠道策略 (18)5.4 促销策略 (19)5.4.1 分类 (19)5.4.2 家乐福的促销特点 (22)5.5对家乐福营销策略 (23)六、小组关注问题探讨 (24)七、参考文献 (25)一、绪论1.1公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
家乐福失败原因
招专业人才上一览英才零售市场的低价策略不会诞生常胜将军，往往通道越强大越脆弱。
只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的零售品牌才有可能赢得持续在商业史上，只有阶段性的成功，而没有永远的成功，这句话对战略大跃进中的外资进军中国市场现状同样有效。
“家乐福，福到家”，这家以“福”为文化的全球著名零售商，现已深陷负面消息和内部危机的漩涡之中。
进军中国市场15年的家乐福已进入多事之秋，因收取通道费被告上法庭，世界多地的店面被迫关闭，多位店长相继离职，大量核心人才流失，在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了?它何去何从?病发法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
金融危机以来，家乐福流年不利，家乐福2009年全年营收下降1.4%,包括法国在内的欧洲区市场持续低迷,为节约开支,家乐福甚至不得不考虑关闭位于上赛纳省的总部办公楼。
进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼;2010年3月11日，在日本热闹市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场，从此彻底退出日本市场;3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久;6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭;7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。
市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收缩步伐的加快，致使家乐福一系列的门店被关停、业务被诉讼，由此引发的高管和核心人才离职风波同样困扰着家乐福。
据家乐福中国区总裁罗国伟描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5%，其中主动离职占3%，被开除人员占2%。
早在几年前，家乐福遭遇中国消费者的抵制依然历历在目，不作恶、不以牺牲供应商和合作者利益，应是受社会尊敬品牌的主要特征。
市场营销环境分析案例-家乐福
threat
1 中国供货 体系尚不 完善，供 应商条件 不是很成 熟 2 由于中国 宽松的政 策，是的 家乐福在 中国面临 较小的威 胁
刚进 入中 国时 的家 乐福
１从西方带来 的成熟的营销 模式 ２较低的价格 有利于市场的 开拓
strength
weakness
1 由于自身决 策失误，大量 店铺不是在黄 金地段，客流 量较少 2 价格较高， 价格优势不明 显
家乐福被迫关门案例
没来的时候，人们对它充满了期待；如今，它却让人们失望了。
它就是家乐福。这家欧洲最大、全球第二的零售业巨头，刚进入长春的 时候，曾以商品全、价格廉而令人趋之若鹜；如今，它却因出售过期、变质 商品，贴“欺价”标签面临信任危机。 进入2010年，家乐福频频从众多国际市场上离开撤出意大利南部市场、 关闭比利时21家门店、离开日本……尽管家乐福声称“中国始终是家乐福全球 最重要的、优先发展的市场”，但事实却是，2010年3月22日，亏损了7年之久 的大连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销 售状况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关 闭，也已经进入了倒计时。
市 场 营 销 环 境 分 析
的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向 外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了 前所未有的快速增长时期。 3.技术环境 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其 竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的 机会。
家 乐 福 营 销 案 例 分 析
—— 非 诚 勿 扰
提纲
一、家乐福企业简介 二、家乐福被迫关门案例
三、市场营销环境分析其成功与失败
四、两次SWOT分析 五、结论
家乐福为何兵败香港——兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈
一
由于 国 内消 费 需 求 速 度 放 慢 ，市 场 出现
了长期性 的供 给有余 ， 因此对我 国企业来 说 ，
开 发 国 际市 场 将 是谋 求 新 的 经 济 增 长 点 的最
佳选择 。 国际 市 场 的营 销 环 境 是一 个 多 因素 、
多 层 面且 不 断 变 化 的综 合 体 ，特 别 是 世 界 各 国在经济 体制 、 济发 展水 平 、 场规模 、 经 市 外 汇管理 、 自然 资 源 以及 文 化 方 面等 的差 异 ， 决 定 了 各 国消 费 者 在 购 买 方 式 、 消 费偏 好 以及 需 求 指 向上 的较 大 差 别 。 此 ， 业 必须 深谙 为 企 国际 市 场 的营 销 规 则 ，通 过 准 确 的市 场 定 位 和 营 销 手 段 ， 育 国 际 竞 争力 。笔 者现 就 “ 培 家
一
３ ９—
维普资讯
市场 大 看 台
食 品 、 ｌ 品 以 及 汽 车 ， 它 有 能 力 与 “ 乐 Ｅ用 且 家 福 ” 大 的卫 星控 制 自有 物 流 系统 相 抗 衡 。 庞 另 外 ，百 佳 ” 还 占有 了全 港食 品 市 场 一 成 半 务商 “
Ｂ Ｔ Ｇ在全 球 ２ ４个 国家 拥 有 １９ ９ ６年 １ ２月 “ 乐 福 ” 资 ４亿 港元 大举 进 Ｔ Ｇ 的合 同 服务 。 Ｂ 家 投 ． ０ ０台 货 运 车 辆 和 超 攻香 港 市 场 ， 时 间 内 连 开 杏 花 村 、 湾 、 短 奎 屯 ２８万 余 名 雇 员 ，拥 有 ８ ０ 门 、 朗 ４家 大 型 超 级 市 场 ， 元 营业 面 积 达 １ ． ９ 过 ２ ０万 平 方米 的仓 库 ，其 配送 的货 物 包 括 ５
家乐福经营策略与风险危机分析
20
通路戰的危機： 二.法令嵌制:
1.通路地點的爭奪是如火如荼的展開,同 一地段會出現2至3家量販店是常有的事 2.因集中地點營運影響到當地的交通,會 修法來扼止
21
二.法令嵌制:
3.都會區要找到合適的空間不易【經營量 販店少說上千坪】,違法經營者眾 4.未修法前對這些違法經營的業者均是 個負擔也是個危機
歐亞美三洲 【是歐洲 第一大 及 全球
第二大零售業集團】 三.全球年營業額五百餘億歐元,集團 已在全世界28 國 設下營運據點,旗 下 有32萬的員工為 20多億的顧客服 務。
11
台灣的“家樂福“
1987年9月法國家樂福集團和統一企業 在台灣正式成立家福公司 – 統一企業佔股權49%,法國Carrefour 擁有51%股權及經營權 一.1989 年家福公司第一家店在高雄開幕
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福元量販店經營策略
鄉鎮求發展：外乡形量販店【引進日本廿四 小時迷你量販品牌 集中地區性發展：在中部地區設店密集度最 高,只要人口超過一萬人的鄉鎮都是福元展 店的目標,賣場坪數隨人口多寡彈性很大
購併同業快速佈點
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量販店面臨的危機及挑戰一
通路戰的危機： 一.營業額成長趨緩：
外國量販體系大舉入侵台灣,但台灣的 市場實容納不下那麼多的量販店
24
作業
如何應付價格戰之危機？ 如何應付通路戰危機？
下回分曉
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思考方式
發生危機真因？
【危機來源．辨識真正危機及其影響及重大性】
再尋找可解決方案策略？
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危機Байду номын сангаас因找尋 -魚骨圖
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家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析
家乐福在日本的退败
2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？
薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？
1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。
特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。
另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。
因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。
而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。
主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。
在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
让学习领舞国际营销
据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。
当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。
一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。
在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。
因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土企业颇感压力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。
但是一年之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也变得门庭冷落。
可是为什么在以后的三年中，家乐福的营销策略一直没有调整呢？我认为这是一个更令人深思的问题。
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新的过程。
事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。
中国有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人是无法感受的。
任何事前的调查分析，都无法充分真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解决的问题。
麦当劳、肯德基在美国是普通人的快餐店，可在中国，却变为孩子们的乐园。
世界零售业巨头沃尔玛进入中国后，并没有急于在零售上赢利，而是在中国设立了全球采购总部，以采购实现赢利，同时强化了供应链的建设。
无论你以前的营销策略是多么成功，一定要根据国际市场的特点进行调整。
宝洁公司的婴儿护理用品尿不湿投放国际市场后，香港消费者抱怨太厚，而德国消费者却说太薄。
原因是香港消费者照看孩子太细心，每隔一小段时间就会给孩子换一块，而德国人一天只换两三次。
同样的产品由于消费习惯不一样就需要不同的产品营销策略。
日本本田摩托车进军美国市场的案例是世界上被研究得最多的国际市场营销案例之一，几乎所有国际知名商学院、咨询公司都有研究本田国际营销的分析报告，结论也不尽相同。
其中麦肯锡公司受英国政府委托所做的分析报告流传最广，报告称本田公司在分析了美国摩托车市场大功率摩托车占优势的现状后，做出主攻美国小功率摩托车市场的国际营销策略，最终获得成功。
然而多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。
只是为了方便摩托车维修人员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。
由于维修人员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通分析后，调整了产品策略，获得成功。
可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田国际营销的成功。
日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个重要概念“知情人”，他认为，企业推进国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。
一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“知情人”，融入当地社会。
成为“知情人”的重要途径就是学会学习、合作，特别是要重视本地人才的作用。
家乐福在美国、日本、墨西哥等等失败的案例告诉我们，企业在进行国际市场营销的时候，必须深入了解目标国（市场）的营销环境，这包括文化环境，比如宗教信仰这一很敏感的文化因素；另外还有经济环境，政治法律环境，技术环境物质自然环境等等。
并且在企业出现不适应时及时的调整营销战略，产品策略。
最终取得全球化的战略运营的成功。
参考资料：/scyx/200701/79354.html。