案例分析报告家乐福
案例分析报告--家乐福
MBA课堂讨论分析报告店址的选择—-家乐福店址选择的探索案例分析课程名称营销管理任课教师宁德煌教授MBA2016级秋季（4）班第1小组成员齐文 20162209145王发翔 20162209181刘炜 20162209099高伟 20162209112李剑虹 20162209105目录一、案例背景二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准—-几乎所有的店都开在了十字路口。
它的选址布局策略是一线城市、黄金地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。
相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。
因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。
关键词：一线城市繁华商圈便捷一.案例背景沃尔玛:沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次. 沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立.经过十三年的发展,目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店，已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。
沃尔玛至今在华创造了超过50，000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动,十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。
沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展.家乐福：家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团,仅次于美国的沃尔马特。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
市场营销环境分析案例-家乐福
threat
1 中国供货 体系尚不 完善，供 应商条件 不是很成 熟 2 由于中国 宽松的政 策，是的 家乐福在 中国面临 较小的威 胁
刚进 入中 国时 的家 乐福
１从西方带来 的成熟的营销 模式 ２较低的价格 有利于市场的 开拓
strength
weakness
1 由于自身决 策失误，大量 店铺不是在黄 金地段，客流 量较少 2 价格较高， 价格优势不明 显
家乐福被迫关门案例
没来的时候，人们对它充满了期待；如今，它却让人们失望了。
它就是家乐福。这家欧洲最大、全球第二的零售业巨头，刚进入长春的 时候，曾以商品全、价格廉而令人趋之若鹜；如今，它却因出售过期、变质 商品，贴“欺价”标签面临信任危机。 进入2010年，家乐福频频从众多国际市场上离开撤出意大利南部市场、 关闭比利时21家门店、离开日本……尽管家乐福声称“中国始终是家乐福全球 最重要的、优先发展的市场”，但事实却是，2010年3月22日，亏损了7年之久 的大连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销 售状况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关 闭，也已经进入了倒计时。
市 场 营 销 环 境 分 析
的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向 外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了 前所未有的快速增长时期。 3.技术环境 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其 竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的 机会。
家 乐 福 营 销 案 例 分 析
—— 非 诚 勿 扰
提纲
一、家乐福企业简介 二、家乐福被迫关门案例
三、市场营销环境分析其成功与失败
四、两次SWOT分析 五、结论
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
财务管理案例分析：家乐福的存货管理
戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术 和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。 一开始，在互联网还局限于少数科研和军事用途的时候， 戴尔公司只能通过电话这样的网络来进行直销，但是互联 网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产 ，提供完全个性化的产品和服务。戴尔提出了“摒弃库存 、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。 戴尔公司完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计 算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.33亿 美元，现金周转期则是负8天。
2021/8/2
存货管理的第二次变革
动力来自于数控和传感技术、精密机床以及计算机等技 术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从 早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很 快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无 须走到遥远的工具室或经人工处理之后再进行试车和调整 ，整备工作的加快使怠机时间结构性发生了关键的变化， 困绕着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。
2021/8/2
3.从家乐福存货管理启示中你学到了哪些具体的管理方料分类管理。运用ABC分类法对 所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速，流 量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、 B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确 立集中的存货战略。
家乐福的存货管理
五个问题如下：
案例分析（P313）
1.存货管理在营运资金中处于什么位置?
2.世界上先进的存货管理技术的发展过程是怎样的?
家乐福采购案例分析.
每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭、 夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、 演示会。一个采购管理主管，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达 几十万、上百万元。
目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的 利润，引起了高层管理者的重视。为此，我们决定给家乐福高层管理员 建议一些措施进行整治。
4.3 与供应商建立透明的采购关系，实现共赢 通过对采购员的管理，供应商没机会通过不光明的手段对企业造成 影响，货物的价格很自认的会降低，货物的质量也将保障，在到货时间 上也不会往后拖。与此同时，由于企业与供应商的采购变得透明，供应 商也会无形之间与企业建立合作友好的共赢关系，双方共同发展，更加 有利于公司在市场上的竞争。
3.6.签订劳动合同前，用法律形式制约 在采购员任职前，企业应与其签订工作合同，以明示采购员在采购 过程中不可有受贿等行为，如若被企业发现采购员的受贿行为，那么采 购员必须承担一定的法律制约。
3、如何对采购员进行优异化管理，防止腐败
3.7 岗位轮换 所谓受贿，无非就是受贿、挪用公款和以权谋私，这样在采购员长 期定于采购职位时，他会与供应商建立秘密关系，推销员也会与采购员 亲密化，这样造成受贿等活动的几率会加大，而定期进行岗位的轮换制 度，供应商的推销员就不能认准一个采购员进行示好，让其对采购员失 去长远合作的兴趣。
The end,thank you!
3.8 采购付款区分完成 现在的采购模式大多为采购员去供应商处采购，商定好价格后再自 己企业的财务处报账，完成整个的采购作业，而采购员是否受贿，企业 却无从得知。 在采购员将采购作业完成后，公司内部可进行货物的评价，确定其 市场均价，品质等标准，在确定其价格和质量等符合市场环境时，财务
家乐福物流模式案例分析
空驶率
为降低空驶率，我小组讨论后认为，家乐福现 有的配送方式是配送中心直接配送到门店，因 为门店较为分散，导致路线增加，会增加车辆 空驶率，从而增加物流成本，使得其总成本很 难降低。要使家乐福设立的配送中心发挥最大 的用处，可以在建立上述的信息交流的系统上 建立分配中心。配送中心辐射分配中心，分配 中心辐射门店。门店将需求告知分配中心，分 配中心集中几个门店的需求向配送中心要求配 送，这样既减轻了供应商的负担，又避免了配 送中心花费精力分散配送，提高了车队的利用 率，降低了空驶率，使得物流总成本能有效地 降低。
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THANKS
For You A Thousand Times Ovபைடு நூலகம்r
家乐福的物流运作
1家乐福的物流供应 从进入中国市场，家乐福灵活适用的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相 互结合，因地制宜经营物流。 2直供的模式 由于家乐福的选址绝大部分集中于上海，北京，天津及内陆各省会城市，且强调的是充 分授权，以店长为核心的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。家乐福 只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其最后一个期限，就完成它的货物订购。如 下
PLEASE ADD
供应商
量贩店卖 场
THE TITLE OF THE CONTENTS
1、 物流体系中配送中心作用低下。 2、物流系统僵化。 3、车队运输成本高 4、信息系统不能完全发挥作用 5、人才缺失。 解决方法 1、第四方物流与第三方物流的合理使用。刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、 销售企业通过外包物流压缩成本， 获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流 相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流， 解决供应链上 的库存、 输送问题， 还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。 2、用供应商直送的模式代替集中配送。在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送 方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城 市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直 送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、 过期等滞销商品的最重要 手段
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
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MBA课堂讨论分析报告
店址的选择——家乐福店址选择的探索
案例分析
课程名称营销管理
任课教师宁德煌教授
MBA2016级秋季（4）班
第1小组成员齐文 20162209145
王发翔 20162209181
刘炜 20162209099
高伟 20162209112
李剑虹 20162209105
目录
一、案例背景
二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略
三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示
案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。
它的选址布局策略是一线城市、黄金
地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。
相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。
因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。
关键词：一线城市繁华商圈便捷
一. 案例背景
沃尔玛：
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。
经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。
沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。
沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。
家乐福：
家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。
集团在全球零售行业中的国际化程度排
名第一（即所投资国家和地区数量），综合实力排名第二（即年销售收入）。
在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多个。
家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（hyper-market）概念的创始者。
2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。
家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。
2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。
家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。
目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。
2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。
这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。
家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各国的采购和订货。
家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。
关键词：一线城市繁华商圈便捷
二. 家乐福与沃尔玛的选址布局策略
1)沃尔玛：对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势，其
成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。
从店面的布置上，家乐福无论是充满喜气的大红灯还是同心结，都体现着浓厚的中国意味，可谓摸透了国内消费者喜欢凑热闹的消费心态，千方百计适应不同消费群的不同需求。
在卖场的陈列布置与精细化方面，目前其他的大卖场无人能及。
与之相反，沃尔玛在中国市场则套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的，我们不难发现沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的。
2)家乐福：对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。
有一套在业内
较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。
这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。
其实在全球的成功就是在于其应用标准化技术的极致，在店面布置上的标准化显然对管理成本、
人工成本比家乐福更具有优势。
因为缺少与地区文化的相融性，没有个性化差异，在客人的接受度、舒适度上却要输给家乐福，如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
三. 家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示
家乐福的店址选择准则告诉我们，对于零售企业在做营销的时候，要注意以下几个方面：
1.商业活动频率高的地区，这种地区一般也是商业中心、闹市区，商业活动频繁，
则营业额必然高。
这样的店址就是所谓“寸金之地”。
在这类地区，物流快。
买的东西也快，利润自然就上去了。
2.人口密度高的地区，在居民区附近开店，人口比较集中，人口密度较高，则人
们云店里的频率相对高，生意好做。
在这类地区，各年龄层和社会阶层的人都
有。
则大型商场种类齐全有利于吸引更多的顾客。
而且，由于人口的流动量一
直都很大，容易了解每天的销售额，因此销售额不会骤起骤落，可以保证店铺
稳定而丰厚的收入。
3.客流量多的街道商场处在这类街道上，客流量大，光顾商场的顾客就相对多。
但要考虑街道哪边客流量大，还有一些地形或效通的影响，以选择最优地点。
对于一些客流量多，但是因为是交通要道，客流都是上下班的地方，则不是服
饰店地址的很好选择。
4.交通便利的地区要交通便利，顾客才愿意光顾，愿意坐车去。
一般来说，附近
有汽车站，或者顾客可以步行不到20分钟的路程可到达的选址是最优的。
人
们聚集或聚会的场所如在剧院、电影院等娱乐场所附近，有时会吸引那些休闲
娱乐的人到商场闲逛，就有许多人会买。
更何况大型商场更能提供舒适赶紧的
消费场所。