荣盛发展房地产新项目发展管理制度
荣盛工程管理制度
荣盛工程管理制度第一章总则第一条为了规范和提高荣盛工程管理水平，保障工程质量，保障环境和安全，根据《中华人民共和国建设法规》和相关法规，结合本单位实际情况，制定本规章。
第二条适用范围：荣盛工程管理总则适用于本单位内的所有工程项目管理工作。
第三条本规章内容包括工程管理的基本原则、工程项目管理的组织结构、管理职责、管理规定、管理制度及各项管理制度及工作程序。
公司各级管理人员和全体员工都必须遵守本规章。
第四条实行全员责任制，公司各级管理人员及员工应本着“质量第一、服务至上、依法合规、持续改进”的方针为工程管理工作服务。
第五条公司将不断改进和完善荣盛工程管理制度，适时对本规章进行修改和完善。
第二章工程管理的基本原则第六条工程管理应本着“科学规划、合理施工、安全文明、质量至上、节约资源、保护环境”的原则。
第七条工程项目管理要按照“安全第一，预防为主”的原则，切实做好安全管理工作。
第八条工程管理要按照“依法合规、诚实守信、公平公正、不搞派系”的原则。
第九条工程项目管理要根据项目的实际情况，采取合理的管理措施，确保工程质量。
第十条工程项目管理要加强沟通协调，形成合力，保证工程顺利进行。
第十一条工程项目管理要发扬团队合作精神，鼓励员工积极参与，形成良好的工作氛围。
第十二条工程项目管理要适时总结经验，不断改进提高管理水平。
第三章工程项目管理的组织结构第十三条公司设立工程管理部，负责公司内各个工程项目的管理工作。
第十四条工程管理部设立各级管理岗位，包括总经理、总监、项目经理、工程师等。
第十五条公司内设各种委员会，包括安全委员会、质量委员会、技术委员会、审计委员会等，每个委员会主要负责相应的管理工作。
第十六条公司设立评估小组、奖惩小组等，负责对工程项目进行评估和考核。
第十七条公司设立监督部门，对工程项目进行监督和检查。
第四章工程管理职责第十八条公司总经理对公司内的所有工程项目负总责。
第十九条公司总监负责工程项目的组织和协调工作。
房地产开发项目管理制度
房地产开发项目管理制度房地产开发项目管理制度是指为了保障项目的顺利进行，规范项目管理行为，提高项目管理效率，确保项目完成质量和进度目标而制定的一套管理制度。
该制度覆盖了项目的整个生命周期，包括前期规划、设计、施工、验收等各个阶段，旨在帮助开发商和相关管理人员有效组织和监督房地产开发项目的实施。
一、项目前期规划与准备阶段：1.项目可行性研究报告的编制，明确项目的可行性和可行性研究的主要内容，对于确保项目决策的合理性至关重要。
2.项目规划阶段，明确项目的目标和发展方向，制定项目开发计划和时间表，明确各个部门的职责和任务。
3.建立项目组织机构，明确项目的管理层和各专业团队，明确各个成员的职责和权限，确保项目管理的专业性和高效性。
二、项目设计与施工阶段：1.编制项目设计方案，明确项目的整体布局和建筑设计，确保符合相关法律法规和质量标准。
2.招标与投标阶段，制定招标文件和投标规则，确保公平竞争和选择优质供应商和施工团队。
3.施工合同管理，签订合同并明确合同的履行义务，确保双方权益。
4.工程进度管理，设定施工目标和进度，监督施工进度，及时调整和解决工程进度延误的问题。
5.质量控制管理，制定质量验收标准和流程，确保项目的质量达到国家标准和要求。
三、项目验收与交付阶段：1.编制项目验收方案，明确验收的内容和标准，确保项目的质量和功能性全部符合要求。
2.环保验收，严格按照国家环境保护要求进行环境验收，确保环境污染和损害得到有效控制。
3.安全验收，制定安全验收标准和要求，确保工地和建筑物的安全。
4.建立项目交付的相关制度和流程，确保项目顺利交付。
5.建立项目运行管理制度，对项目的运营和管理进行规范，确保项目的长期稳定和发展。
四、项目质量监督与维护：1.建立项目的质量监督体系，确保项目的质量得到有效监督和控制。
2.建立项目管理台账，记录项目的相关信息和变更情况，确保项目的数据准确和备份。
3.建立项目维护制度，对项目的日常维护、设备保养和损坏事故进行管理和处理，确保项目的良好运行状态。
房地产新项目发展管理制度
房地产新项目发展管理制度一、释义本制度中，除非文意还有所指，以下简称拥有以下特定意义：企业企业：指 VK企业股份有限企业一线企业：指企业企业全资拥有、控股或相对控股的房地产企业企划部：指企业企划部决策委员会：指VK企业股份有限企业投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会手下工作机构二、操作规范第一条新项目发展信息通知一线企业如期或不如期向企划部通知新项目大要和进展程度，企划部及时汇总整理并通知。
详细格式拜会《新项目发展信息通知》表格。
第二条项目发展工作小组1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息畅达。
2、小组成员 3—4 人，由企业企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担当或委派，负责领导详细工作。
3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同样项目小组成员可以不同样。
4、小组对“决策委员会”负责。
一线企业与合作方( 土地方 ) 签约后，小组自行解散。
5、工作内容和流程：(1)对重点介入的项目，一线企业向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。
(2)企划部依照一线企业上报资料对项目进行初步评估，并征询企业财务部、法律室建议后，决定可否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或企业主管领导。
(3)决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长拟定详细工作时间。
(4)小组成立一周内 ( 视项目紧迫性可合适延伸 ) ，完成实地检查和评估工作，提出项目发展建讲和建议 ( 小组各成员的专业建议早先应经其所任职能部门经过 ) ，向“决策委员会”委员、企业主管领导报告，同时抄送一线企业和企业办公室、财务部、企划部、法律室部门第一负责人。
(5)一线企业应依照小组提出的建讲和建议跟进和完满相关工作，并及时通知小组。
(6) 一线企业应于听证会召开两周前向小组报送《项目可行性报告》底稿或《 VK企业股份有限企业上会项目大要》。
房地产企业项目管理制度
房地产企业项目管理制度一、引言房地产企业在进行项目开发和运营过程中，需要建立有效的项目管理制度，以确保项目的顺利推进和高质量完成。
本文就房地产企业项目管理制度进行讨论。
二、项目管理流程1. 项目立项在房地产企业的项目管理制度中，项目立项是最为重要的一环。
该环节包括市场调研、项目可行性分析、定位确定等内容。
项目立项需要有明确的决策过程和相应的决策层级，确保项目的投资决策和方向明确。
2. 项目规划项目规划是建立在项目立项基础上的关键环节。
在项目管理制度中，项目规划包括项目目标的确定、项目范围的划定、资源计划和项目进度计划的制定等。
项目规划阶段需要对项目进行详细的分析和预测，为后续的项目执行提供指导。
3. 项目执行项目执行是项目管理的核心环节。
在执行阶段，房地产企业需要组织各类资源，包括人力、物力、财力等，进行项目的实际推进和管理。
项目执行需要与供应商、承包商和其他相关方保持良好的沟通和协调，以保证项目按时、按质、按量完成。
4. 项目监控项目监控是对项目执行的实时监测和控制。
通过建立有效的监控机制，房地产企业可以及时了解项目的进展情况，识别和解决存在的问题，并及时调整项目计划。
项目监控需要使用各类管理工具和技术，对项目进展、成本、风险等进行全面评估。
5. 项目收尾项目收尾是项目管理的最后阶段。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收，整理项目文档和资料，进行项目总结和复盘。
项目收尾需要对项目的成功因素和教训进行总结，以提高房地产企业项目管理的水平和效能。
三、项目管理制度要点1. 决策机制建立明确的决策机制是房地产企业项目管理制度中的重要组成部分。
决策机制需要规定项目决策的层级和程序，明确各级决策人员的职责和权限，确保决策的科学、合理和高效。
2. 沟通与协作在房地产企业的项目管理中，沟通与协作是至关重要的。
项目管理制度应该规范沟通方式和频次，明确各类沟通渠道和沟通对象，确保信息的及时流转和问题的快速解决。
荣盛房地产基础培训管理制度
荣盛房地产发展股份有限公司基础培训管理制度（试行）目录第一章概述 (1)第一条目的 (1)第二条包含内容 (1)第三条管理原则 (1)第四条适用范围 (1)第二章组织管理 (2)第五条职责和权限 (2)第六条组织频次 (3)第七条实施流程 (3)第三章实施管理 (4)第一节战略文化培训管理 (4)第八条新员工战略文化同合 (4)第九条履新干部战略文化同合 (4)第十条全员战略文化周期化培训 (5)第十一条试题库建设 (6)第十二条文化展览室设立 (6)第二节制度技能培训管理 (6)第十三条新颁布制度的培训 (6)第十四条新员工上岗前制度培训 (7)第十五条制度日常强化培训 (7)第十六条兼职知识管理员管理 (7)第四章培训考核奖惩管理 (8)第十七条对员工的奖惩 (8)第十八条对组织部门的奖惩 (8)第十九条对培训管理的奖励 (8)第五章附则 (9)第一章概述第一条目的为持续加强员工队伍的综合素质，立足岗位胜任力，建立以“文化”和“技能”管理为基础的应知应会培训体系，规范系统化、周期化的公司基础知识沉淀与管理，特制定本制度。
第二条包含内容基础培训是以“文化理念”和“制度技能”为主要内容的培训。
（一）文化理念培训是针对新公司、新项目、新部门、新员工进行文化同合，使公司文化第一时间渗透员工意识和思维，主要内容包括公司战略、企业文化与其他通识内容等。
（二）制度技能培训旨在提升员工对工作流程与规范的掌握程度，提升执行精度与效率，主要内容包括对公司系列制度、政策、流程，以及相关应知应会知识与技能等的培训。
原则上，培训内容每年度组织统一更新。
第三条管理原则（一）日常化与周期化的原则。
保证在公司经营管理的全过程，正确的文化理念持续伴随，基础的规范要求常温常新；（二）优先扶持营建期公司的原则。
基础培训是营建期公司规范化管理的起步要求和基础支撑，总部须优先扶持保障；（三）新制度、新政策重点推广的原则。
维新伊始，须令员工重视并及时掌握，提高纠偏效率，降低实施风险。
房地产企业项目开发管理制度
房地产企业项目开发管理制度一、引言房地产企业项目开发管理制度是为了规范和优化房地产项目的开发过程，确保项目的质量、安全、进度和成本等各项指标能够达到预期目标。
本制度旨在提高房地产企业项目开发的效率和管理水平，确保项目的可持续发展和企业的利益最大化。
二、项目立项与决策阶段1. 项目前期调研项目经理负责组织开展项目前期调研，包括市场需求、项目投资可行性、土地获取等方面的调查研究，并根据调研结果撰写项目前期报告，提交公司领导层审批决策。
2. 项目立项评审公司成立项目立项评审委员会，由公司高层及相关部门负责人组成，对项目前期调研报告进行评审讨论，决定是否立项，并确定项目的投资规模、目标市场、竞争策略等。
3. 项目决策项目经理负责根据立项评审的结果，组织编制项目决策报告，明确项目的战略定位和规划，提出项目的时间计划、投资预算和风险评估等内容，报公司高层批准后正式启动项目。
三、项目组织与管理阶段1. 项目组织架构项目经理负责根据项目需求，组织成立项目组织架构，包括项目经理办公室、设计团队、工程管理团队、供应链管理团队等，明确各团队的职责和权限，确保项目组织结构的科学合理。
2. 项目管理计划制定项目经理组织编制项目管理计划，明确项目的目标与指标，制定项目执行的流程和工作分解结构，确定项目的里程碑节点和关键路径，确保项目的进度和质量控制。
3. 项目风险管理项目经理负责组织项目风险评估，确定项目的风险源和风险等级，并制定相应的风险应对策略和措施，建立风险预案和应急机制，及时控制和应对项目的各类风险。
4. 项目供应链管理项目经理与供应链管理团队密切合作，根据项目需求，制定供应链管理策略，确保项目的原材料采购、施工单位选择和成本控制等环节能够按时、按质地完成，并确保供应链的可持续发展。
5. 项目沟通与合作项目经理负责组织开展项目内外部的沟通与协调工作，包括与设计单位、施工单位、监理单位等的沟通，解决项目中的技术难题和管理问题，确保项目各方之间的顺畅合作。
荣盛工程管理制度
荣盛工程管理制度一、总则为规范和优化荣盛工程的管理工作，保障工程的质量和安全，提高工程管理的效率和水平，特制订本管理制度。
二、组织机构1.荣盛工程管理部：负责统筹和协调荣盛工程的管理工作，制定工程管理制度和方案，监督和检查工程的执行情况，协调工程相关事务。
2.项目部：根据项目性质和规模设立不同的项目部，负责具体的工程施工和管理工作。
3.技术部：负责工程设计和技术支持，提供技术咨询和解决方案。
4.质量监督部：负责对工程质量进行监督和检查，确保工程质量符合相关标准和要求。
5.安全监督部：负责对工程安全进行监督和管理，预防和应对各类安全事故。
6.人力资源部：负责工程管理人员的招聘、培训和考核工作。
7.财务部：负责工程的资金管理和财务审计工作。
三、工程管理流程1.项目立项：项目部根据市场需求和公司发展战略确定工程项目，编制项目立项报告，提交公司领导审批。
2.项目规划：项目部根据项目需求和公司资源情况进行详细规划，确定工程施工方案、进度和预算。
3.设计阶段：技术部根据项目规划进行工程设计，编制施工图纸和技术标准。
4.招投标阶段：项目部根据设计规范和项目需求进行招投标工作，选择合适的施工单位和材料供应商。
5.施工阶段：项目部负责工程施工，按照设计图纸和技术标准进行施工，确保工程质量和进度。
6.质量检查：质量监督部对工程质量进行定期检查和抽查，发现问题及时整改。
7.安全管理：安全监督部对工程安全进行监督和管理，定期组织安全培训和演练。
8.工程验收：工程完成后，项目部组织相关部门对工程进行验收，核实工程质量和安全。
9.结算工程款：财务部根据工程量和质量进行结算，核实工程款项支付给施工单位和供应商。
四、工程管理要求1.严格执行国家和行业相关法律法规，保障工程的合法性和安全性。
2.严格控制工程进度和质量，确保工程按时完工，质量合格。
3.严格执行规范和标准，做好工程设计、施工和监理工作。
4.加强对工程质量和安全的监督和管理，预防和减少各类安全事故。
荣盛房地产开发岗位职责
荣盛房地产开发岗位职责荣盛房地产开发公司是一家专注于房地产开发领域的企业。
在公司内，开发岗位是一个很重要的职位，主要负责开发项目的策划和执行。
具体来说，荣盛房地产开发岗位的职责如下：一、项目策划1. 跟进市场动态和政策，了解当前市场需求和趋势，和销售、投资、设计等部门配合制定项目策划方案。
2. 参与项目定位和规划，根据项目地段、市场需求、投资成本等因素进行相应的调研。
3. 协同设计部门，完成项目的建筑设计、平面规划等工作，遵守有关规章制度和市场需求。
二、项目执行1. 在项目实施阶段，负责项目进度管理，与项目成员进行协调和沟通，确保项目进度和质量。
2. 跟进招标、招商、签约等阶段，协调合作方和公司内部部门之间的合作，确保项目不断推进并顺利进行。
3. 负责与政府部门、供应商、销售渠道等各方面的沟通和协调，保证项目在执行过程中的顺畅进行。
三、项目策略和风险管理1. 对竞争对手的动态进行跟踪和分析，为项目制定合适的营销策略。
2. 对项目的市场风险进行监控和管理，为公司制定长期发展战略做出贡献。
3. 定期汇报项目执行的进展情况和市场表现，协助管理层进行项目风险评估分析。
四、团队协作1. 建立工作小组，领导团队完成项目策划和执行，推进公司战略和业务发展计划。
2. 培训和指导团队成员的工作能力，促进团队内部协作，不断提升团队绩效。
3. 搭建沟通平台，与其他部门进行协作和沟通，保证整个公司内部的团队和谐合作。
总的来说，在荣盛房地产开发公司，开发岗位需要承担重大的责任，不仅需要把握市场动态，也需要具备团队领导能力，并能在复杂的市场环境中正确判断风险，以保证项目的顺利进行。
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房地产新项目发展管理制度第一部分前言一、编制目的为适应公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，规避投资风险，结合公司房地产开发业务规范等相关制度，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司全资拥有、控股或相对控股的房地产分子公司和总公司发展部（以下简称发展部）在开拓新项目过程中涉及立项报审、可行性研究报告报审、城市发展和住宅市场调研报告报审及项目委员会审批等项工作范围。
三、职责权属1、公司战略委员会负责本制度的制订、修改、指导和监督；2、本制度解释权、修订权归公司战略委员会所有。
第二部分操作规范一、部门职责（一）项目委员会1、负责总公司发展部和分子公司新项目《投资意向书》、《项目可行性研究报告》和《城市发展和住宅市场调研报告》的评估和决策意见审批；2、负责组织召开新项目论证会；3、负责合同文本或相关协议的审核。
（二）发展部1、负责新城市项目的拓展和《投资意向书》、《项目可行性研究报告》和《城市发展和住宅市场调研报告》的编写；2、负责分子公司新项目的立项评审和投资可行性建议；（三）分子公司负责分子公司管辖范围内新项目的拓展和《投资意向书》、《可行性研究报告》和《城市发展和住宅市场调研报告》的编写；（四）其他职能部门（工程系统、财务系统、研发系统、营销策划系统、行政办公系统）负责出具所管辖系统专业评审意见；二、新项目发展信息通报分子公司定期向项目委员会及发展部通报新项目概况和进展程度，发展部及时汇总整理包括发展部负责的新城市项目拓展情况并在项目委员会月度例会上通报；如遇特殊情况发．生，分子公司必须及时通报发展部及项目委员会。
《新项目发展信息通报》制式格式参见附件1三、工作内容和流程（一）分子公司意向项目1、适用于分子公司为发起方的项目。
分子公司发起报审时，须向项目委员会及发展部同时提交由分子公司编写的《项目投资意向书》；发展部根据《项目投资意向书》进行评估，2个工作日内向项目委员会提交评估意见。
《项目投资意向书》模板详见附件22、项目委员会依据《项目投资意向书》进行评估，并结合发展部意见决定是否立项，5个工作日内下达批复意见至分子公司，并抄送发展部。
3、如获得立项，则分子公司15个工作日内（视项目紧迫性可适当延长）完成实地调查和研究工作，并向项目委员会和发展部报送《项目可行性研究报告》。
如未获得立项，分子公司将根据项目委员会批复文件安排下一步工作，工作流程终止。
《项目可行性研究报告》模板详见附件34、发展部依据分子公司《项目可行性研究报告》和对市场的了解并通过与分子公司的沟通，5个工作日内向项目委员会提交评估意见；5、项目委员会依据《项目可行性研究报告》进行评估，并结合发展部意见决定是否需要发展部进行实地调研并出具《项目可行性研究评审意见》。
如不需要，项目委员会则7个工作日内下达批复意见至分子公司并抄送发展部。
6、如需要发展部出具《项目可行性研究评审意见》，发展部需深入实地进行调研，分子公司须密切配合与支持，原则上10个工作日内向项目委员会提交《项目可行性研究评审意见》。
《项目可行性研究评审意见》主要内容包括区别于分子公司《项目可行性研究报告》的独立意见等。
7、项目委员会依据发展部《项目可行性意见》和项目情况，决定是否需要就专项问题征询相关职能部门意见。
营销系统负责项目及产品定位等问题；工程系统负责地质构造勘查、建安成本、工程进度安排等问题；财务系统负责银行系统调查、公司资金筹措和经济测算等问题；研发中心负责项目规划及产品设计配比等问题。
如不需要，项目委员会则下达批复意见至分子公司并抄送发展部。
8、各相关职能部门须针对项目委员会专项问题及时反馈意见，各职能部门反馈意见原则上需在5日之内报送项目委员会。
如5日内某相关职能部门未能向项目委员会提交反馈意见，项目委员会将判定该职能部门无意见并书面告知该单位第一负责人此判定结果。
、项目委员会依据分子公司、各职能部门相关意见和项目综合情况，决定是否召开项9．目听证会。
如不需要，项目委员会则下达批复意见至分子公司，并抄送发展部。
10、如决定召开项目听证会，项目委员会应向项目委员会委员、分子公司或发展部、其他与会人员发出会议通知和《项目可行性研究报告》、各职能系统专业意见等资料，同时抄送公司其他有关职能部门负责人。
会议通知包括会议召开的时间、地点、方式。
11、听证会由项目委员会出面主持。
具体内容和安排详见五、项目听证会12、项目通过论证后，分子公司或发展部对各评委意见须予以高度重视并跟进相关工作，须将跟进结果及时汇报项目委员会，直至正式签署土地出让合同或正式合作协议。
13、项目委员会对正式签约合同文本负有审核责任。
如项目委员会发现合同文本与项目委员会审批意见或听证会通过内容有较大差异，须及时提请分子公司或发展部给予合理解释，同时评估是否签约。
只有项目委员会审批通过，才能签署土地出让合同或正式合作协议。
工作流程图相见附图一：一线公司投资意向书和可研报告上报流程（二）发展部意向项目发展部意向项目除发起审批方为发展部外，其余类同以上工作内容和流程。
过程中除项目委员会特别授权外，分子公司不参与期间流程。
工作流程图相见附图二：发展部投资意向书和可研报告上报流程四、论证报告如报审项目立项，必须编写《项目投资意向书》、《项目可行性研究报告》。
进入新城市开发，在完成实地考察和调研工作后，必须编写《城市发展和住宅市场调研报告》。
《城市发展和住宅市场调研报告》模板详见附件4五、项目听证会1、会务组织：项目委员会负责听证会会务工作。
2、会议主持人：项目委员会主任或副主任。
3、评委成员：项目委员会成员、项目相关分子公司总经理（新项目报审发起人为分子公司）、发展部经理、其他有关职能部门负责人以及委员会授权的其他参与人员。
4、与会人员：评委、项目所在分子公司相关人员、发展部成员、其他人员。
5、会议形式：现场、远程会议。
6、相关工作内容：（1）实际到会评委达到应到会评委三分之二以上，听证会才能召开。
（2）项目委员会负责在听证会召开3个工作日前将《项目可行性研究报告》和《荣盛发展提交听证会项目概况表》报送各位评委。
）评委应认真研究分析《项目可行性研究报告》和相关资料，在会议召开前形成书4（．面意见。
必要时可先行讨论或征求相关职能部门意见。
（5）听证会召开前，项目委员会可就专项问题向公司职能部门征求意见，并在听证会会上陈述。
（6）听证会议程为：分子公司或发展部介绍《项目可行性研究报告》内容、其他与会人员质询、分子公司答复质询、评委投票表决、授权工作人员唱票及项目委员会主任提出论证决策意见。
（7）评委应认真分析讨论项目的可行性，须于会议结束前填写《荣盛发展关于提请审议**地块项目投资可行性表决票》，详细写明对项目的评估意见、开发建议和评估结论。
（8）项目委员会须于听证会结束后不超过3个工作日内完成批复文件下发报审单位。
项目委员会应于不超过3个工作日内完成听证会会议纪要，并呈报项目委员会，评委、分子公司、发展部经理、公司其他职能部门负责人。
7、会议费用：评审委员、小组成员因项目事宜发生的住宿费用、餐费以及会务费用，由项目所在分子公司或发展部承担。
交通往返费用由评委、小组成员所在公司（部门）自行承担。
《荣盛发展提交听证会项目概况表》制式模板详见附件5《荣盛发展关于提请审议**地块项目投资可行性表决票》制式模板详见件6六、取得土地竟买资格或签署合作意向已获得项目委员会批复同意或已召开项目听证会并通过，分子公司或发展部可参加土地招拍挂报名工作，可与合作方（土地方）签署合作意向；七、签署土地出让合同或正式协议取得土地竟买资格确认书或签定项目合作意向书后，分子公司或发展部及时向项目委员会汇报协议谈判等项目进展情况，必要时，律师可介入项目谈判和合同（协议）起草工作。
分子公司或发展部参加土地竟拍或与合作方（土地方）签署正式协议前必须完成以下工作：1、获得项目委员会审批、同意或召开项目听证会并通过。
2、董事长授权最高土地报价和合作底限。
3、报送董事会通过。
董事会议案由董秘处负责起草。
4、合同文本与项目委员会审批或听证会通过条件一致；若不一致，分子公司或发展部要重新论证，并将论证意见报项目委员会审批，必要时可提请原听证会评委重新论证。
八、付款审批程序1、分子公司或发展部在取得土地招拍挂报名资格或签署合作意向后，才可以申请并支。
付保证金或定金（诚意金）．2、分子公司或发展部在签署正式合同（协议）后，方可按照签约合同条款支付地价款。
注：付款程序参见公司制度第三部分附则1、本制度是公司房地产新项目发展的根本管理制度，适用于分子公司或发展部通过招拍挂、合作参股等方式取得土地。
2、拓展新项目进展过程中，如出现与本制度不适应的情形，可视具体情况由公司相关职能部门商议执行。
3、本制度可根据公司发展和行业环境变化需要适时修改。
4、本制度自执委会通过之日起执行。
附件：《荣盛发展提交听证会项目概况表》附件6：《荣盛发展关于提请审议**地块项目投资可行性表决票》附件1:新项目发展信息通报表说明：1、填写范围：考虑重点介入和发展的项目，从开始接触到正式签约时为（或自然终止）止都要求填列，若签约后合作条件发生变动也要求在此快报中反映；2、上报时间：每月10日、25日以电子邮件形式传（遇节假日应以离此最近工作日为上报时间）到公司发展部，在此时间外可视项目重要性和项目进展变化及时上报，发展部邮箱：；3、遇到下列表格没有涉及但对项目发展有重大影响的事件发生，可另附报告随信息通报一起及时上报。
4、无论有否新项目，均需填列项目发展环境变化内容。
填报单位：填报日期：一、新项目基本情况概项目名区域所在位东南四至范围西北与市中心、主要建筑物、商圈等的距离。
地段合作土地所有土地性质权归属方其中：住建筑占地面积容积率面积宅．公建土地现状包括使用现状，地形地貌，待动拆迁情况。
合作方式土地成本合作方式及条件付款条件其他要求周边参照市场、具体楼盘，可能的售价估计。
市场备注填报单位：填报日期：二、项目进展状况及工作计详细内接说明与土地方接触程度，初步接触、深入了解、有合作意向、准备上程还是准备签约谈谈判进展情况，谈判条件等发生重大变化情法法律手续办理程度，如：已取得的政府、法律文件依据等手焦项目进展的主要难点和焦点难竞竞争对手加入或退出对手提出条件发生变化等以及主要竞争对手对整个城市重大土地购买或其他投资竞对项目发展有影响的楼盘推出与封盘等楼境．变政府主要政府政策颁布或变动及对项目发展的影响，政府倡导重点开发区域化政策和领域的提出或形成。
城市城市规划发生重大变动或（即将）实施，重大城市规划调整。
规划市政整个城市重大市政建设（如交通捷运系统规划和建立，主要道路的开工配套或通车），以及项目周边市政配套的改变。