海尔人力资源管理转型项目简报第17期_V8[1].0
海尔人力资源管理
海尔人力资源理念：以人为本，能本管理2006-10-17 15:12:19 不久前笔者在青岛参加了“投资卓起，海尔成功之路” 暨优秀企业成功经营高层研讨会。
研讨会议程共三天，第一天上午参观考察了海尔工业园，包括海尔中心大楼、物流主体库、模具车间、海尔大学等。
下午在海尔大学参加了“海尔企业文化的建立与创新机制”“海尔、人力资源开发与应用”等课题的研讨。
第二天、第三天听取了中国人民大学教授、国内著名的海尔问题研究专家赫杰老师关于海尔经验的专题演讲。
第一天上午海尔集团参观考察团一行首先到海尔大厦留影，然后跟着海尔集团讲解员参观了技术含量相当高的模具车间，感受了海尔最具特色的管理观念，体验了海尔车间的独特氛围；接下来参观了海尔物流一体库，进而参观了海尔大厦，听取了海尔集团讲解员对海尔发展历程、海尔各项荣誉、海尔各类产品展示厅的介绍，最后一站是参观海尔大学。
中午在海尔电子事业部员工餐厅就餐。
第一天下午在海尔大学参加了讲师王锋关于“海尔企业文化的建立与创新机制” 的演讲，王老师简单介绍了海尔文化三个层面，包括物质文化、制度行为文化、精神文化（价值观），重点讲述了海尔文化的核心价值观创新。
王老师首先从理论上阐述了创新的必要性，进而对海尔文化的核心价值观创新进行深入的剖析。
海尔文化创新包括了文化创新、管理创新、组织创新、质量创新、人力资源创新、服务创新、市场创新等各个方面，海尔文化是通过“观念→案例→传播→认同→执行”的循环过程落到实处的。
第一天下午第二节课是由海尔集团人力资源本部人力资源配置中心培训讲师陈鹏麟部长主讲，演讲的题目是“海尔集团人力资源管理与开发。
”提出海尔人力资源开发的基本理念：“以人为本，能本管理” ，提出在集团核心价值观创新的指引下建立起创新的人力资源开发体系，表现在六个方面：“企业战略是方向→观念创新是先导→创新氛围是前提→机制创新是重点→生涯设计是核心→市场效果是目标。
”陈讲师从以上六个方面展开论述，较为系统全面地介绍了海尔人力资源管理与开发的基本情况。
海尔人力资源管理系统分析
1、分析该企业和8种环境要素，说明海尔集团的的核心 竞争优势，并且利用规划的mis来保持企业的竞争优势； 2、分析该企业的组织架构：如职能部门、产品事业部门 如何划分； 3、该企业的企业战略和信息技术战略； 4、问题陈述：说明现行系统运行状况简要介绍及存在的 主要问题,以及选题的意义及必要性； 5、需求分析：包括系统的总体功能结构图、功能模块划 分、业务需求说明； 6、网络系统方案设计及网络设备选择，该信息系统的实 施方案。
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（1）商流推进本部
设立商流推进本部， 设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营 地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售， 销。地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售，各 产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训， 产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训，起 辅助支撑作用，负责海尔集团国内销售网络的开发、 辅助支撑作用，负责海尔集团国内销售网络的开发、规 范渠道建设、市场营销策划、 范渠道建设、市场营销策划、售后服务以及货款回笼工 除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异， 作。除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异，目 前没有划归商流推进本部， 前没有划归商流推进本部，其他产品的市场营销活动全 部归商流推进本部管理。 部归商流推进本部管理。商流推进本部下设八个地区事 业部，再下辖全国共42个独立核算的工贸公司 个独立核算的工贸公司， 业部，再下辖全国共 个独立核算的工贸公司，工贸公 司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理， 司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理，负责所 有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理， 有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理，负责产 品知识培训、市场信息收集等活动。 品知识培训、市场信息收集等活动。
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（4）海外推进本部
海尔集团人力资源管理分析
海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。
海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。
”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。
一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。
海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。
其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。
再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔人力资源管理制度
海尔人力资源管理制度一、引言人力资源管理是指组织对其员工进行合理配置、培养和激励，以实现组织目标的过程。
作为全球领先的家电制造企业，海尔高度重视人力资源的管理。
海尔人力资源管理制度旨在为员工提供公平、公正和良好的工作环境，促进员工的个人发展与企业整体成长。
本文将围绕海尔人力资源管理制度展开详细探讨。
二、招聘与录用1. 招聘渠道：海尔通过多种渠道进行招聘，包括网上招聘平台、校园宣讲会等，确保吸引到高素质的人才。
2. 招聘标准：海尔明确了各岗位的招聘标准，包括学历要求、专业背景、相关工作经验等，并强调优先考虑本公司员工内部晋升。
3. 面试流程：海尔依据不同岗位设定了相应的面试环节，包括技能测试、面试官评价等，确保招聘过程公正、透明。
三、薪酬与福利1. 薪酬体系：海尔建立了科学、合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效表现确定薪酬水平，确保员工获得公平的报酬。
2. 福利待遇：海尔提供多项福利待遇，包括五险一金、带薪年假、员工培训等，为员工提供全面的保障和福利。
四、员工培训与发展1. 培训规划：海尔制定了全员培训计划，覆盖不同岗位、层级的培训需求，并结合员工个人发展规划提供定制化培训。
2. 培训方式：海尔采用多种培训方式，包括线上学习、内部培训课程、外部培训机会等，以满足员工的学习需求。
3. 职业发展：海尔注重员工职业发展，提供晋升通道和岗位轮岗机会，激励员工不断学习和成长。
五、绩效评价与激励1. 绩效评估：海尔实行年度绩效评估制度，通过设定明确的评估指标和流程，对员工的工作表现进行客观评价。
2. 绩效激励：根据绩效评估结果，海尔采用多种激励方式，包括薪资调整、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工提高绩效。
3. 培养机会：海尔注重为高绩效员工提供培养和发展机会，通过内部晋升、项目经历等方式，提升员工的职业发展空间。
六、员工关系与沟通1. 企业文化：海尔建立了积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共同成长的价值观念。
浅谈人力资源管理改革-以海尔公司为例
浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。
在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。
本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。
关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。
人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。
工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。
一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。
而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。
2、好的组织文化和氛围。
组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。
从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。
3、有竞争力的薪酬水平。
一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。
从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。
浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析报告
目录摘要 (1)一、海尔集团简介 (3)二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (4)（一）人力资源规划不合理 (4)（二）留才机制不健全 (4)（三）人力资源开发体系不科学 (4)三、针对上述问题的原因 (5)（一）人力资源规划不合理的原因 (5)1、企业员工构成不合理 (5)2、企业员工素质不高 (5)3、企业科技人员缺乏创新能力 (5)4、企业缺乏高级国际商务人员 (5)（二）留才机制不健全的原因 (6)1、企业缺乏沟通 (6)2、企业薪酬制度不合理 (6)3、企业绩效考核体系不够完善 (6)（三）人力资源开发体系不科学的原因 (6)1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (6)2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (7)四、针对上述问题的解决对策 (7)（一）进行合理的人力资源规划 (7)1、制定职务编写计划 (7)2、制定人员配置计划 (7)3、制定人员供给计划 (7)（二）创建科学的留才机制 (7)（三）建立科学的人力资源开发体系 (8)五、小结 (8)参考文献 (9)浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。
市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。
企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。
员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。
良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。
海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论”、“市场链管理”等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性，大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。
按单聚散——海尔生态平台上的人力资源管理新模式
通过 按 单 聚散 平 台，解决 了三 问题 ，第 一 ，官兵
互 选让 团 队能够 持 续保 持 活力 ，并且让 更 优 秀的 人持
续动态 进入 到海 尔 平 台上 ； 第 二 ，Ｐ Ｋ “ 三预 ”竞 单上 岗 的机 制 ，解 决 了员工 主动 抢 大 目标 的 问题 ，解 决 了 员工快速 发展 的问题 ； 第三 ， 通过开 放接入一 流的资源 ， 解 决 了现有人 的能力和 更大 目标之 间差距 的问题 。
自主经营 的资 源空 间 ，自主兑现 到小 微成员 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
个 平 台可 以实现 资 源 、人和 小微 组 织之 间的实 时动 态 交互 ； 第 三部 分解 决 了人和 资源 如何 进 入 到海 尔 平 台
上 ，主要 通过 自主 申报、开 放抢 单 、Ｐ Ｋ “ 三预 ”竟 单
上 岗 、签订 契 约 四个 小流 程 来实 现 ； 第 四部 分是 动 态
动雇 佣 关 系 ，还 包 括市 场 化 的资 源对 赌 关 系。小 微 与
事 中表现 为人工 成本效 率的过程 管理 和动态 显示 ， 主要 显 示 的是 ： 应 挣人 工成 本 资源 与实 挣 人工 成本 资 源 的差 以及差 距对 小 微 的影 响 ，根 据 此显 示结 果 ，小
微 采取措 施 、事 中关差 。实挣 人工成 本 资源 ＝人 工成
海 尔 平 台事 前 确定 对 赌承 诺 ，承诺 目标 价值 及分 享 空 间 ，在 达 成对 赌 目标 后 ，按 约 定分 享 对 赌价 值 ，并在 小 微 内 自主分配 到小微 成员 ，资 源对赌 、 自挣 白花 。 在对 赌 酬 模 式下 ，针 对企 业 目前创 业小 微 、转 型
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海尔人力资源管理转型项目简报 第十七期 （月刊）
2009年05月25日
星期一
第2版
绩效辅导对管理人员和员工的作用
辅导就是激 发人的潜力并使 其绩效最大化。 辅导是帮助人们 学习，而不是教 育他们。
跟踪报道
快·乐服务 快·乐助手
人力咨询运行一周效果跟踪报道
员工关心的前十位人力资源模块信息 海尔人力咨询服务
如果你对人力转型项目有任何意见和建议，或想对项目进行咨询，或对本期项目简报有所反馈， 敬请联系我们： 海尔人力资源管理转型项目组： Tel：0532-8893 8260 Email：hrhaierteam@
海尔人力资源管理转型项目简报 第十七期 （月刊）
2009年05月25日
星期一
第4版Βιβλιοθήκη 课程开发：承接集团全球化发展战略，2009年海尔大学新一轮的培训项目陆续展开，并计划以项目为依托开发海尔版权课程24门，期望通过特色的 开发课程促进海尔经理人率先统一思维模式，掌握最新的管理理念，更加灵活的应对国际化发展战略的挑战。 目前，课程开发工作正“紧锣密鼓”地推进，在课程开发小组的协同努力下，课程开发与内部讲师培养已初现成果，学员对开发课程与 内部讲师的授课效果反响良好，开启了09年课程开发与讲师培养的“开门红”……
•海尔大学内部讲师培养C100项目简介:
海尔大学09年依托课程开发推出讲师培养C100项目，即在2009年培养 100位认证讲师。借助C100项目，您不仅可以巩固前期学习成果、协助他 人技能提升，还可以获得TTT培训、与讲师交流分享以及发展其他更宽广技 能的机会。
提升集团人才竞争力，建设全球人才梯队
亲爱的海尔员工，自 2009 年 5 月 12 日起，由集团人力资源部共 享服务中心提供的人力咨询服务业务开通啦！ 人力咨询是集团人力资源部面向员工的窗口，是员工对人力资 源相关问题的咨询渠道和对人力资源部工作建议的反馈渠道，致 力于为员工提供一个集中式咨询服务平台。 人力咨询团队会及时高效地为您提供人力资源相关问题的解答 和帮助，帮助您理解人力资源的相关政策，解决您的困惑和疑 问，迅速有效地回应您的服务请求。 如何联系人力咨询团队呢？ 首先：自助服务：最新的人力资源政策、制度等已发布到人力 资源信息网（），您可以随时在线查询。 其次：如果您在线查询所获取的信息不能完全解释您的疑问， 需要得到人力咨询团队的直接帮助，您还可以通过以下方式联 系： 方式一：您可以致电人力咨询服务热线：0532-8893 1001； 方式二：您还可以登陆海尔集团人力资源信息网点击“人力咨 询”，在线提交您的疑问和建议。 开通时间：周一至周五 9：00-18：00 首批开通区域：大青岛区（包括：青岛工业园、黄岛工业园、 胶南工业园、胶州工业园、平度工业园），其他区域后期开放。 您的咨询和建议是人力资源部改善工作的最好动力！ 咨询排序 说明： 人力资源部将根据员工关心的各模块信息，提前洞察员工的需 求，完善相关平台，改进工作质量，员工可以通过人力信息网了解 更多人力最新信息，与人力的员工共同建设人力资源的运营环境。 未来，人力资源部会给集团员工提供更多便捷的信息化服务系 统：目前员工休假系统、员工加班系统已陆续向大青岛区、外地工 业园员工开放，员工可以登录人力信息网使用休假加班系统办理员 工自助申请和查询业务，经理可以在系统中进行休假和加班的审批 业务。
四、我 已 经 把 某 员 工 的 初 始 婚 假 导 入 休 假 系 统，但 为 什 么该员工在系统中申请婚假 时却没有这个选项？ 答：休假系统中设置的可申 请婚假员工的条件是：在SAP 系 统 中 维 护 已 婚，并 且 有 结 婚日期；已经在休假系统中 为该员工导入了初始婚假天 数，二者缺一不可。
编委会
主办：人力转型项目组 协办：文化中心 主编：张昆 王志辉(IBM) 编辑/策划: 张小磊 宋海燕
海尔HR IT平台建设（含学习管理平台） HR 人力资源伙伴 培养项目 转型路径规划／转型绩效指标评估 成功转型项目／变革管理
课题研究
绩效辅导中，您是否遇到过这样的情景：
绩效辅导的重要工具
－－绩效备忘录 日期 事件概述 ＆ 是否需要帮助 ＆ 下一步的行动计划：表扬或帮助 ＆ （如果需要）制定详细的帮助计划 四、工作备忘录有可参考的固定格式吗？应当如何建立？
海尔人力资源管理转型项目简报
HR Transformation Project Newsletter
第十七期 （月刊） 2009年05月25日 星期一 第1版
目录
项目进展 课题研究 跟踪报道 问与答 课程开发 1版 1版 2版 3版 4版
项目进展
2008年 1Q 2008年 2Q
海尔人力资源转型项目路线图
＆ ＆
当经理人胸有成竹的与下属开始绩效谈话时，却发现员工提出 的质疑自己毫无印象，而员工对自己的工作很清楚，提出了大量事 实，经理人无言以对？……
在这个时候，有一种非常实用的工具可以帮助我们——工作备 忘录。下面让我们一起来学习绩效辅导工作备忘录的相关内容。 一、工作备忘录有哪类型？ 工作备忘录可以根据您个人时间管理习惯进行整理，一般常用的方 式如下： ＆ 随时记录——便签条、工作卡片、桌面日历表，Notes平台日志 等 ＆ 定期记录——工作管理中定期回顾员工的工作表现 ＆ 定期整理——对零散的资料定期进行统一回顾整理。 二、哪些情形下我们可以做工作备忘记录？ 员工的日常工作行为中的优秀表现及缺点（注意对优点及时 的、当众的表扬，对缺点私下、及时、迅速的辅导与帮助）， 包括工作技巧、过去的训练和工作绩效 ＆ 员工对重复错误事件的处理 ＆ 顾客和同事的直接反应与回馈 ＆ 员工的自我报告 ＆ 员工个人绩效改善计划执行 三、工作备忘录内容：
休假/加班系统问与答
加班管理系统推进时间表
备注：与工资挂钩指241系统通过加班系统里的加班计划和员工的打卡记录对比分析出实际加班数据，并传输到SAP系统进行加班费核算。 休假系统和加班系统的不同之处：青岛大区6月份全部和工资挂钩，外地工业园7月份全部和工资挂钩。
三、我 如 何 查 询 我 还 剩 余 多 少年假以及探亲假等公休假 期？ 答 ： 在 休 假 系 统 中，员 工可以通过剩余休假查 询这个功能来获取自己 所能休的剩余公假天数 包括调休假。
七、如 果 我 事 先 请 了 三 天 假，因 为 有 事 实 际 请 了 两 天，第 三 天 又 回 来 上 班，这 种情况该怎么解决？ 答：休假系统提供了 一 个 销 假 功 能，员 工 可以自己把实际未休 的假期消掉。
八、为 什 么 我 在 提 交 加 班 申 请 提 示“与 已 提 交 的 加 班 或 休 假 申 请 交 叉”，而 不 能 提 交？ 答 ： 员 工 在 提 交 加 班（休 假）申 请 时，系 统 就 会 自 动 检索该员工在同一时间段内 是 不 是 已 经 提 交 过 加 班（休 假）申 请，如 果 存 在 就 会 提 示 上 述 内 容，不 允 许 员 工 重 复提交。
职业平台（岗位、绩效、能力 模块整合而成）动态落地
薪酬体系推广应用
领导力培养体系课程设计和开发实施HEAD@Haier等） 人才发展 人才发展 （ ） （HRD HRD ） 核心人才培养项目（国内营销总监、海 外营销总监、制造经理后备等） 培训管理体系优化、实施、提升、完善 海尔大学2009年度培育项目开展（领导力、 专业能力、核心能力） 人力资源 人力资源 信息化 信息化 （ （HR HR IT IT） ） 人力资源 人力资源 部门转型 部门转型 （ （HRT HRT） ） 人力资源技术 应用蓝图规划 人力资源管理体系流程梳理 共享服务中心规划设计 共享服务中心推广运行
五、我 因 为 有 事 突 然 请 假 了，没 有 来 得 及 在 系 统 中 申 请该如何解决？ 答：休假系统中有经理 代 申 请 的 功 能，可 以 告 知经理代你申请休假;也 可以事后在系统中申请 休 假，只 要 是 在 本 月 内 完成就行。
六、如 果 经 理 因 为 出 差 或 其 他原因没有及时审批下属的 加 班 休 假 申 请，该 如 何 处 理？ 答：经理可以通过在人 力资源信息网 - 员工自助授 权 代 理 人，把 加 班 休 假的审批权限授权给代 理 人，代 为 行 使 经 理 的 审批权限。
海尔人力资源管理转型项目简报 第十七期 （月刊）
2009年05月25日
星期一
第 3版
问与答
一、我什么时候可以使用休假加班系统？ 答：根据员工所在区域，划 分为以下几个开放步骤。在 刚开始试运营阶段，仅部分 区域休假/加班系统与工资 挂钩，试运营一个月后，正 式运营后将直接把休假/加 班系统与工资挂钩。如右图 所示： 二、作为普通员工我该如何查看 我已经提交过的加班或休假申 请？ 答：在加班或休假系统中员 工可以通过申请加班或申请 休假这个功能来查询自己已 提交的加班或休假申请包括 已审批、未审批和草稿状态 的申请。
感谢顾服经营公司宋学武经理提出的这个讨论课题，如果大家 有关于绩效管理方面的疑问或需求，欢迎来函与我们共同切磋交 流。 人力中心绩效组联系方式如下：
WGG： 林 EPG\DPG\CSG： 罗 伟（linw@） 亚（luoya@）
CMI\FU： 宫新祖（gongxz@） Tel： 0532-8893 8369
2008年 3Q 2008年 4Q 2009年 1Q 2009年 2Q 2009年 3Q 2009年 4Q
岗位体系、绩效管理体系设计 领导力、核心能力素质模型设计 人力资源 人力资源 管理体系 管理体系 职业发展体系设计 （ （HRM HRM） ） 薪酬体系设计
专业能力模型设计 专业能力发展建议设计 职业发展体系推广应用
＆
工作备忘录并不仅仅可以应用于绩效管理，在日常的个人时间 管理与工作管理中，都可以使用这个工具进行管理。经理人可以单 独建立一个工作备忘小册子，分为计划部分与记录部分两类。计划 中记录每日或者重要时间段的工作安排，记录部分则记录重要工作 的执行情况，员工的工作表现及帮助措施等相关内容。 绩效辅导中，工作备忘录可以及时给您提醒，对员工的绩效改 善进行有的放矢的指导与帮助；有了工作备忘录的帮助，相信您对 员工的绩效管理将会更加得心应手。