新形势下海尔人力资源管理
海尔人力资源管理制度
海尔人力资源管理制度一、引言人力资源管理是指组织对其员工进行合理配置、培养和激励，以实现组织目标的过程。
作为全球领先的家电制造企业，海尔高度重视人力资源的管理。
海尔人力资源管理制度旨在为员工提供公平、公正和良好的工作环境，促进员工的个人发展与企业整体成长。
本文将围绕海尔人力资源管理制度展开详细探讨。
二、招聘与录用1. 招聘渠道：海尔通过多种渠道进行招聘，包括网上招聘平台、校园宣讲会等，确保吸引到高素质的人才。
2. 招聘标准：海尔明确了各岗位的招聘标准，包括学历要求、专业背景、相关工作经验等，并强调优先考虑本公司员工内部晋升。
3. 面试流程：海尔依据不同岗位设定了相应的面试环节，包括技能测试、面试官评价等，确保招聘过程公正、透明。
三、薪酬与福利1. 薪酬体系：海尔建立了科学、合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效表现确定薪酬水平，确保员工获得公平的报酬。
2. 福利待遇：海尔提供多项福利待遇，包括五险一金、带薪年假、员工培训等，为员工提供全面的保障和福利。
四、员工培训与发展1. 培训规划：海尔制定了全员培训计划，覆盖不同岗位、层级的培训需求，并结合员工个人发展规划提供定制化培训。
2. 培训方式：海尔采用多种培训方式，包括线上学习、内部培训课程、外部培训机会等，以满足员工的学习需求。
3. 职业发展：海尔注重员工职业发展，提供晋升通道和岗位轮岗机会，激励员工不断学习和成长。
五、绩效评价与激励1. 绩效评估：海尔实行年度绩效评估制度，通过设定明确的评估指标和流程，对员工的工作表现进行客观评价。
2. 绩效激励：根据绩效评估结果，海尔采用多种激励方式，包括薪资调整、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工提高绩效。
3. 培养机会：海尔注重为高绩效员工提供培养和发展机会，通过内部晋升、项目经历等方式，提升员工的职业发展空间。
六、员工关系与沟通1. 企业文化：海尔建立了积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共同成长的价值观念。
海尔的人力资源管理制度
海尔的人力资源管理制度经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。
海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。
海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。
除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面：一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。
这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。
而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。
你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。
用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。
更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。
从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。
二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。
海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂,经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度,赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功,在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段（1984年一1991年),在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程,实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”），海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是:为每个企业差不多派3个人,一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了.第三阶段，国际化战略阶段(亚998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。
本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。
二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。
1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。
2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。
2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。
2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。
3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。
三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。
1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。
2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。
2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。
四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。
五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。
2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。
海尔公司按单聚散的人力资源管理
海尔公司按单聚散的人力资源管理进入知识经济时代,企业间的竞争从对自然资源的竞争、资金的竞争,已经转移到对人力资源的竞争,只有人力资源的竞争才是终极的竞争,但只有有效的人力资源管理方式才能促进社会经济的发展。
下面一起看下海尔公司按单聚散的人力资源管理。
一、按单聚散模式的内涵按单聚散的前提是要有“单”，然后才能围绕“单”来聚人、聚资源一起做事，事情做完以后，也才能依据“单”来散人、散资源。
所以，实施按单聚散的首要条件是要明确“单”。
聚散的对象不仅包括人才，也包括其他各类资源。
聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边届的。
1.聚散的联接：按单聚散并不是孤立独行的，它与按单预酬、按单发展是有机结合的。
汇聚过来的人才也追求自身价值的肯定、最大化挖掘自己的潜能，成为创业者，做自己的CEO。
这些也是以人为本管理的体现。
2.聚散的过程：按单聚散过程机会均等、机制公开透明。
在按单聚散时，会结合考虑按单预酬、按单发展这些方面，并且，每个人都有机会参与。
从抢单到PK等各个环节，都确保公平公正。
这也是尊重人、汇聚人、发展人的重要前提。
3.聚散的发展：按单聚散不是固化封闭的，也不是被动地等着安排，而是自驱动，不断的挑战高目标，追求卓越和引领的，也就是持续动态优化的。
二、按单聚散模式的流程按单聚散的目标是在开放的组织下，打破组织边界，让外部优秀的人和资源可以无障碍进入，相当于引入“负熵”，让组织保持持续活力。
按单聚散的流程如图1所示。
以上流程已经在海尔信息化平台里闭环落地，并可以实时显示，实时操作，具体解构成四个部分：第一部分，明确了人力资源需求来源于战略和市场目标;第二部分，构建了开放的人力资源交互平台，解决了人力资源来源问题，这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等，把上面的人和资源动态聚集在交互平台上，同时可以把这些人和资源进行“画像”，然后匹配战略和目标的需要，进行优先级排序，显示在平台上，小微可以自主用人，另外，这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互;第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上的问题，主要通过自主申报、开放抢单、PK三预竞单上岗、签订契约四个小流程来实现;第四部分是动态优化，人和资源进入平台以后，不是一劳永逸的，而是动态变化的，基本上可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬;第二个情形，抢了市场目标，单是周期性的项目工作，完成这个单之后可以去抢其他的单，也就是说在企业内部，每个人都是节点，这个节点不是静态不动的，而是基于目标的需要聚散;第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制。
海尔人力资源管理制度范文
海尔人力资源管理制度范文海尔人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范海尔（中国）集团公司（以下简称“海尔”）人力资源管理工作，提高人力资源管理的科学性和规范化水平，建立符合海尔发展需要的现代化人力资源管理制度，激发员工的工作动力和创造能力，确保企业与员工的合法权益，本制度依据国家、行业及海尔相关规定制定。
第二条本制度适用于海尔全体员工，包括正式员工、临时员工和劳务派遣员工等。
第三条本制度的宗旨是，人尽其才，以人为本，实行公平公正的人事管理，推动组织和员工共同发展。
第二章人员招聘与录用第四条人员招聘与录用是海尔人力资源管理的重要环节，必须遵循公开、公平、公正的原则。
第五条海尔根据公司发展战略和业务需求，制定岗位职责和人员要求，通过招聘渠道发布招聘信息，吸引适合的人才。
第六条招聘流程包括招聘需求确认、岗位定级、编制申请、招聘范围确定、简历筛选、面试、考察、录用等环节。
第七条招聘人员的录用应符合下列条件：（一）具备相应的学历、专业和技能要求；（二）符合相关法律法规的规定；（三）有良好的职业素养和道德品质；（四）具备团队合作精神和沟通能力；（五）符合海尔文化和价值观要求。
第八条招聘人员的录用需经过综合考察和评估，最终决定是否录用，并办理相关手续。
第九条招聘人员的录用应及时向所在部门及公司总部人力资源部门报备，进行相关档案和系统记录。
第十条招聘人员的试用期为3个月，试用期满合格后，办理正式录用手续，签订正式劳动合同。
第三章员工评价与薪酬制度第十一条海尔实行绩效考核和薪酬管理相结合的员工评价与薪酬制度，旨在激励员工的工作积极性和创造力。
第十二条员工的绩效评价应综合考虑员工的工作成果、工作态度、职业素养等因素。
第十三条绩效考核主要包括定期考核和项目考核两种形式。
定期考核一般按年度进行，由员工的直接上级进行评定。
项目考核是根据员工参与的具体项目进行的评定。
第十四条绩效考核结果将作为薪酬调整和晋升提拔的重要参考依据。
海尔的人力资源战略分析
由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得
报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工 的生产积极性。
3“国际Байду номын сангаас的人才”： 与国际化战略相契合的人力 资源战略管理
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌， 每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理
Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫 “日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔
建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但
要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企 业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑
必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国
际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据 “赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农 民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三 工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资 福利激励”等的完善人力资源管理体系。
海尔的人力资源战略
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源 战略管理 2“挑战自我”；与多元化战略相契合的人力 资源战略管理 3“国际化的人才”： 与国际化战略相契合 的人力资源战略管理 4 战略事业单位运动与雇主品牌
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源战略管理
1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、
现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁
---海尔战略人力资源管理
---海尔战略人力资源管理————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：ﻩ1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中,我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引,它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SＷOT分析,对海尔战略人力资源管理进行系统的研究,并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年,崛起于改革海潮中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔,经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有2４0多家法人单位,在全球3０多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2０05年，海尔全球营业额实现１039亿元（１２8亿美元)。
图1-10为海尔20０9-2012年销量图。
1.海尔企业使命1.１经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线,那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主,其他家电为辅。
1.２经营目的首先是经济目的,对以前的海尔来说,其经营目的肯定是以生存为主,发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔,生存已经不再是问题了,所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1．３管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔,海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动,海尔生存理念:永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国,追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的,这些都是非常好的管理哲学理念。
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•因事择人，知事识人，量才所用
•任人唯贤，知人善用
•严爱相济，指导帮助
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四、人力资源管理
1、考绩：付酬、奖惩、升迁
2、在位受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要 淘汰，在规定的时间，根据自己的情况、能力可 以参加考绩、考试。
3、竞争上岗，末位淘汰
企业进行有计划的轮岗制
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三、海尔人力资源配制 1、海尔人力资源配制渠道 •通过内部招聘来获得 •外部招聘选拔人才 •借用海外高科技人才 •通过市场招聘农民工
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内部选才：进入20世纪90年代以后，越来越多的企业 采取内部招聘的选拔人才的方式，很多成功企业的用人 在内部选才率达到了90%
新形势下海尔人力资源管理
第二讲、人力资源管理及海尔的培训体系
一、海尔人力资源开发与管理的基本形式 二、动态的晋升制度 三、海尔的培训体系
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•海尔人力资源开发与管理的基本形式
一、人人是人才，赛马不相马
1、1992年海尔打破原来的用人机制
2、1996年7月，海尔颁布了＜各类人员培养、升迁条件＞
3、三工并存，动态转换 4、农民合同工升迁之路
5、公正合理的晋升制度
六、人力资源配制与管理的原则
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一、人人是人才，赛马不相马
相马：命运掌握在别人手中
赛马：命运掌握在自己手中
海尔设立了一种动态的人才选拔机制，是提
供赛马场，在企业内部创造一种竞争机制来
选拔人才，创造人才，使管理始终处于一种
来自个人 努力的自
动力
来自企业内部竞争 环境和机制的粗动
力和推动力
争做先进的 激励力、行
动力
集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届 的冠军仍要参加下届的竞赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘 到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争 到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位
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海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
人力资源管理——赛马不相马。
海尔有3万多人，人员年轻，管理人员平均年龄不到27 岁。在海尔每个人达到条件都可以参加竞赛，每个月 都要公布出谁达到什么条件，可以参与什么竞赛。这 就相当于开一个运动会，第一届你是冠军，你就上来， 第二届你还要参加比赛，也可能你得了第三名就不行 了，谁高谁上。干部的淘汰率非常高，有的人也是非 常辛苦地干，但跟不上这种形势。所以说是很残酷的。
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二、公平竞争，任人唯贤
所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可 升迁，而且向社会开放。没有年龄、资历。 只有技能、活力、创新、奉献。普通、平 凡的人可升迁，升迁不是梦。
海尔每月由干部公布一次空岗情况和 招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。 将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜 任的现职的人调下来。1984年至今进厂的 大学生20%已进中层，海尔的事业是一帮 “娃娃兵”干出来的，干部年龄平均26岁。
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人员晋升程序
1、员工填表
2、各级领导审核，附合各种条件
3、如附合条件的有几个人，再竞选
4、有特殊贡献的，可越级升迁
海尔独特的用人制度，极大的发挥和激励 了广大员工的积极性，使员工工作进步， 目标明确。
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出人才的机制 赛马不相马
来自个人的 主观阻力
来自外部环 境的阻力
二、公平竞争，任人唯贤
三、海尔人力资源配制
1、海尔人力资源配制渠道 2、海尔人力资源选拔的原则
四、人力资源管理
1、考绩：付酬、奖惩、升职
2、在位受控制，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规
定的时间，根据自己的情况、能力可以参加考绩、考试 3、竞
争上岗，末位淘汰
五、人力资源激励
1、动态激励
2、干部的红黄牌制度
动态的竞争的管理机制。
1、
1992年海尔打破原来的用人机制
大学
生第一次自由择岗
干部可自由
选岗
工人可竞争上领导岗位
各部门制定出统一的标准，考试上岗
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2、1996年7月，海尔颁布了（各类人员培养、升迁条 件）管理职务、专业技术职务、员工、三种职务三种 晋升方法，可以直线晋升，也可以交叉晋升。在海尔， 所有人都有机会，公平竞争。
海尔在全世界建立信息站、设中心，有五万多个经 销网点，保证企业获取最新的科技信息，市场信息，确 保海尔对全球市场的把握。
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ห้องสมุดไป่ตู้
识才：海尔用人有严格的规范的晋升条例和标准。 晋升机制是动态的，能者上，庸者下，平者让。
用人12字方针：大量吸收，大胆信任，大力加压。
例：如今海尔三个常务副总裁：38岁的柴永森、35 岁的梁海山、33岁的周云杰都是来自农村的大学生， 在基层走上来的竞聘上岗的领导干部。
对年轻干部增加更多的锻练机会
为企业发展蓄存更多的人力资源。
届满要轮换，时间一到，重新参聘
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五、人力资源激励
1、动态激励：领导人重要的不是识人，是建 立一套出人才的机制，海尔的干部管理是流动 的，有晋升条件，还有维持条件。
企业给资源，引入研发人员负责
例：开发一个项目的资金是10万，项目成功后， 年产5万台是目标，达到目标得3万，达到10万， 得6万元，没有达到，负债，用以后开发的项 目补。
外部引才：每年根据人力资源中心下达的规划，从全国 各地高校毕业生中选优秀分子，给空间，让他们发展。
借人才：海尔认为重要的是借用多少资源，而不是 拥有多少资源。通过整合国内外大量资源，先后与国内8 家科研公司、25所高校，120名教授联合开发网络、信息 网。同时还与国际大公司如东芝、菲利浦等建立了长期 的合作关系。