海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团人力资源管理分析
海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。
海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。
”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。
一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。
海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。
其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。
再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。
海尔战略实施中的人力资源管理的经验分析
关 键 词 ：海 尔集 团 ； 人 力 资 源 管理 ；支 撑研 究 １ 、人 力 资 源 管 理 对 名牌 战 略的 支 撑 研 究 海 尔 产 品 高 质 量 要 求 的 人 力 资 源 管 理 对 与企 业 较 好 的名 牌 战略 具 有 巨大 的 作 用 。全 面 质 量 管 理 是 海 尔 名 牌 战 略 阶 段 的 主 导 任 务 。与 此 相 适 应 ，人 力 资 源 战 略 和 管 理 制 度 的核 心 也 就 以 质 量 观 念 教 育 、敬业 爱 岗培 训 、质 量 考评 和奖 酬 为 主 要 内容 。 基 于 名 牌 战 略 阶 段 对 产 品 质 量 的 特 别 要 求 ，海 尔 这 时 的 人 月 资 源 管 理 对 名 牌 战 略 的 支 撑 就 是 建 立 质 量 价 值 考 核 制 度 。 海 就 是 通过 建 立 市 场 链 为 服 务 对 象 服 好 务 ，从 市 场 中 取 得 报 酬 ， 每 个 工 序 、每 个 人 的 收 入 来 自于 自 己 的 市 场 ；索 赔 体 现 出 了市 场 链 管 理 流程 中部 门 与 部 门 之 间 、上 道 工 序 与 下 道 工 序 之 间互 为 吻 合 的关 系 ，如 果 服 务 的 不 好 ，不 能 履 约 ，就 要 被 对 方 索 取 赔 偿 ；跳 闸就 是 发 挥 闸 口的 作 用 ，如 果 既 不 索 酬 也 不 索 赔 ，利 益 相 关 的 第 方 就 会 自动 “ 跳 闸” ，警 示 、制 约并 解 决 问题 ，从 而 “ 闸 ” 出 问题 来 ） ，才 能采 用 与 国际 接 轨 的供 应 链 工 程 。 因 此 ，海 尔 在 这 一 阶段 的 人 力 资 源 管 理 对 于 国际 化 战 略 的 支撑 为 “ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 。“ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 从 灌 输 员 工 观 念 方 面 ，有 很 大 益 处 。 每 个 企 业 的 领 导 都 存 思 考 着 一 个 问题 ，那 就 是 如 何 让 一个 员 工 在 自己 的 工 作 岗 位 上 做 好 自 己 的 本 职 Ｔ 作 。 般 情 况 下 ，员 工 都 认 为 自 己为 公 司 Ｔ 作 ，＿ Ｔ作 应 该 为 其 支 付 工 资 以及 提 供 各 种 福 利 ，基 于 这 种 心 理 ，很 多 时 候 就 很 有 可 能 在工 作 中熬 时 间 ， 明 明 一 天 能 完 成 的 事 情 拖 到 一 周 去 做 ，公 司 会 现员ＴＴ作效 率不高 ，不能很 好利用Ｔ 作时 间的现象． 一 Ｓ Ｓ Ｔ输 入 以后 ，我 们 可 以 明显 看 到 ，员 工 发 现 自己 的 收人 及 未 来 职业 的发 展 跟 自 己 目前 的 工 作 紧 密 联 系 ，一 方 面 提 高 自己 的 收 入 ，另外 有 助 于 提 升 自己 的职 业 生 涯 ． 而 且 担 心 本 不 是 由 于 自 己 的 原 因而 出现 工 作 的 较 大 失 误 ，所 以 会 在 索 赔 程 序 中提 高 警 惕 ，严格 控 制 工 作 的 上 一 道 Ｔ 序 ，另 外 员 工 会 积 极 的 与 其 他 员 工 交 流 ，防止 工 作 跳 闸 ． 实行 “ 市 场 链 ” 重 在 员 工 参 与 、 即 时 激 励 ，让 员 工 非 常 愿 意 参 与这 个 活 动 ，感 到 对 自己 是 一 种 自身 价 值 的体 现 ，不 是 被 动 地 接 受激 励 而 是 主 动 创 新 ，创 造 体 现 个 人 价 值 的 氛 嗣 ，让 每 个员工参与。 目标体 系、考核体 系 、激励体 系必须要 与员工 沟通 ，在 沟通 的前 提下参与竞 争 ，使人力资 源管理为 国际化 的 实 施 提供 良好 的保 障 。 ４、人 力 资 源 管 理对 全 球 化 战 略 的支 撑 研 究 为 了 适应 全球 经 济 一 体 化 的形 势 ，运 作 全 球 范 内 的 品 牌 ， 从２ ０ ０ ６年 开始 ，海 尔 集 ［ 才 ｊ 进 入第 四个 发 展 战 略 创 新 阶 段 ：全 球 化 品 牌 战 略 阶 段 。 国 际 化 战 略 和 全 球 化 品 牌 战 略 的 别 是 ： 国 际 化 战 略 阶段 是 以 中 国 为 基 地 ， 向全 世 界 辐 射 ；全 球 化 品 牌 战 略 则 是 在 每 一个 国 家 的市 场创 造 本 土化 的 海 尔 品 牌 。 而 海 尔 的 本土化就要求海尔 要建立一个 完整而有 效的供应链 ，才能使企 业 在 降 低 成 本 的 基 础 上 收 到 最 大 的效 益 。海 尔 实 施 全 球 化 品 牌 战 略要 解 决 的 问 题 是 ：如 何 降 低 成 本 ，提 升 产 品 的竞 争 力 和 企 业 运 营 的竞 争 力 ，与 供 方 、客 户 、用 户 都 实 现 双 赢 利 润 。确 切 地 说 ，就 是 获 取 本 土 客 户 和 用 户 资 源 ，实 现 从 设 计 、 生 产 到 销 售 的全 面 本 土 化 的 超常 能 力 。 海 尔 清 醒 的 认 识 到 ，集 团 总 的 战 略 必 须 落 实 到 每 一 位 员 工
浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析报告
目录摘要 (1)一、海尔集团简介 (3)二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (4)（一）人力资源规划不合理 (4)（二）留才机制不健全 (4)（三）人力资源开发体系不科学 (4)三、针对上述问题的原因 (5)（一）人力资源规划不合理的原因 (5)1、企业员工构成不合理 (5)2、企业员工素质不高 (5)3、企业科技人员缺乏创新能力 (5)4、企业缺乏高级国际商务人员 (5)（二）留才机制不健全的原因 (6)1、企业缺乏沟通 (6)2、企业薪酬制度不合理 (6)3、企业绩效考核体系不够完善 (6)（三）人力资源开发体系不科学的原因 (6)1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (6)2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (7)四、针对上述问题的解决对策 (7)（一）进行合理的人力资源规划 (7)1、制定职务编写计划 (7)2、制定人员配置计划 (7)3、制定人员供给计划 (7)（二）创建科学的留才机制 (7)（三）建立科学的人力资源开发体系 (8)五、小结 (8)参考文献 (9)浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。
市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。
企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。
员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。
良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。
海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论”、“市场链管理”等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性，大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。
海尔科技人才战略简介
个在人力资源管理方面十分成功的案例。
谢 谢！
（二）三工并存，动态转换
“三工”是指试用员工、合格员工和优秀员工。试用 员工代表临时工，合格员工代表合同工，优秀员工 代表正式员工。 如果是一位新人首先必须做一年的试用员工，如果 各项标准都符合就可以晋升为合格员工，但不是今 天当了合格员工就永远都是合格员工。在三个月内 还要对合格员工进行考核，如果为企业创造效益， 并且拿到一定的奖项，贡献巨大，直接就可以跨越 性的跳到优秀员工，或者还可以晋升到管理岗位上。
能者上,员工竞聘上岗。 庸者下,实行“三工转换”制度。 平者让。
公平竞争，任人为贤
海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条 件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力 的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人 调下来。 这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经 在岗的领导干部是一种激励作用；第二对于 外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞 争领导岗位。
（一）海尔的立体人才培训体系
海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上， 所有的部门都有一个培训机构。 首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套 培训体系。 其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训 机构。 海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等 院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
赛马不相马。 人人是人才 赛马不相马。
张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企 业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导 人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一 大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望 能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的 人能够充分发挥自己的能量。
“赛马”竞争机制有三个方面的内容:
（二）海尔的多种培训形式
岗前培训 岗位培训 个人职涯规划培训 转岗培训 半脱产培训 出国考察培训
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。
本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。
二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。
1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。
2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。
2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。
2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。
3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。
三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。
1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。
2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。
2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。
四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。
五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。
2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。
海尔的人力资源战略分析
现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁
的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的 实施。
2“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源 战略管理
为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经 营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场 竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个 市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部 市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。相应地，多元化阶段的 薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的 多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人 员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则
必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国
际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据 “赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农 民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三 工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资 福利激励”等的完善人力资源管理体系。
Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫 “日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔
建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但
要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企 业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑
工和在职员工心目中的一种声望。
海尔的雇主品牌：海尔公司无论是海尔的 在职员工还是有意谋职海尔的人才，无不以海 尔引以为荣。这种声望吸引求职人才的向往。 而在企业内部则有利于增强员工的忠诚与献身 精神。最重要的是有非常强的凝聚力，有助于 企业吸引和保留员工。
海尔集团人力资源问题及对策研究
第1章绪论1.1研究背景现在社会的竞争非常激烈，我国的市场经济体制也随着全球经济的发展在不断完善，现代企业的竞争也非常激烈。
在如今的经济时代，企业发展靠的是人才，人力资源的培养对企业的发展尤为重要，企业想要在竞争中脱颖而出就更要重视人力资源的开发。
因此如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。
人力资源的管理要研究人性，要科学的管理。
不同的学者在不同的情况下对人性的看法也是不同的。
对企业而言，企业员工的素质和士气直接影响着企业的兴衰。
要使员工对企业尽心尽力的工作，为企业增加更多的价值，不仅仅要在规章制度中约束，更要对其进行管理。
因此，我们引进管理学中的柔性思想，使其更好的与传统的激励理论相结合，从员工的真实需求出发，从而使激励起到真正的作用。
海尔集团从一家濒临倒闭的小公司发展至今，是靠着积极进取的精神，不拘束于现在家电行业的服务形式。
为了解决现代社会中生活的新问题，海尔集团在工作中，不断积极创新，以其独特的见解，开辟属于海尔自己的现代生活方式，进而优化现代生活和环境质量。
本文是以人力资源管理理论为基础，通过分析海尔集团人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训和开发等方面，来实现集团的效用最大化。
通过有效的人力资源管理，让员工都能够和企业发展携手并进，对有利于企业经营的事项积极参与。
并让这种积极进取的精神和个人目标结合起来，从而是企业和员工达到“双赢”的目的，让企业能够迅速发展。
1.2 研究目的及意义1.2.1 研究目的现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，就要优化其人力资源，因为人力资源规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础。
在如今的现代经济社会，经济发展愈发成熟，人力资源管理则要以“螺丝配螺母”的方式，将各类资源合理分配，以争取最好的经济效益。
若将不合适的人安排在不合适的岗位，则有可能对企业造成伤害。
争取资源利用平衡是现代经济社会所追求的，人力资源中能过平衡配合就可以提升管理效能，例如让合适的人担任其最合适的岗位，就是为了根据内容设立其具体的框架，为了沟通方便，获得资讯快捷，可以综合每个人的意见，处理好员工薪金等问题，是建立人力资源平台的初衷。
海尔集团战略管理
海尔集团发展战略表述一、海尔多元化战略从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
而海尔集团之所以采取这种多元化的战略,是由时代的需要,市场的需要,社会的需要和发展的需要所决定的，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：1. 单一产品——电冰箱2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调3.白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等4.全部家电——白色家电、黑色家电5.进军知识产业所以任何企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1.企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2.重视资源的共享，追求协同优势3.不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4.在主要领域有效部署，发挥核心能力5.从战略高度重视企业文化的融合6.重视品牌延伸的有效范围二、海尔集团的国际化战略海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
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海尔集团的人力资源战略管理海尔概况: 企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步,现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破.海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段:第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的"战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程,实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”),海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元,后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是:为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资,只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
第三阶段，国际化战略阶段(亚998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略.其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。
所谓“海尔的国际化"，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌;而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔,不再是一个从中国出来的海尔产品,而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。
在国际化战略阶段,海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向,而海尔则是以“出口创牌"为导向，取得了成功。
在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国际认证,1997年,国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一.目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉.海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约,但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。
要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。
因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间-—“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”o这是攸关企业总体战略发展成败的关键。
“0EC管理”：与各牌战略相契合的入力资源战略管理全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。
与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容.1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模、晶牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质量.于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化"管理办法,达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。
从理念的提出到员工接受、认同,最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。
正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念,所以产品质量不稳定,客户投诉不断.张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了,靠事后检验,是不可能提高质量的。
于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚"这一传统手段上,他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员I的心里，再将理念外化为制度，构造成机制.在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？"在讨论中，大家相互启发,相互提醒,更多的则是深刻的内省与反思.于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。
随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷"管理机制.在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。
那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷"机制，这个特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。
这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台.1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。
所谓OEC即Overall （全方位）、Every(每人、每天、每件事）、Control&Clear(控制和清理）,总结起来叫“日事日毕,日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完,今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。
举一个比较形象的例子,如果你每天把一块钱存到银行里去,银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的l％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1％,70天就会提高一倍。
当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度,不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题,就按考核规定扣谁的工资.这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。
“挑战自我”：与多元化战略相契合的入力资源战略管理在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。
为配合实施多元化的企业发展战略,海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。
其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性,外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求.在海尔内部，“下道工序就是用户"，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负贡，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。
每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。
如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营"观念。
通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管".每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。
这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制.相应地，多元化阶段的薪酬制度由原采的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。
科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。
海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍.岗位工资+国家补贴=工资总额。
取消月奖金制,年终奖金不超过两个月的工资。
科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励,销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩.在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正"的原则,对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。
每位员工都有一张“3E卡"（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday'、每件事‘Everything’。
），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。
管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标,计算出当月的应得工资。
人人的工资都公开透明，只按效果,不论资历，由“同岗同酬"转变为“同效同酬”o在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现,极大地调动了员工的生产积极性。
“国际化的入”: 与国际化战略相契合的八力资源战略管理海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下,要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。