3 海尔战略人力资源管理
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔人力资源管理制度
海尔人力资源管理制度一、引言人力资源管理是指组织对其员工进行合理配置、培养和激励，以实现组织目标的过程。
作为全球领先的家电制造企业，海尔高度重视人力资源的管理。
海尔人力资源管理制度旨在为员工提供公平、公正和良好的工作环境，促进员工的个人发展与企业整体成长。
本文将围绕海尔人力资源管理制度展开详细探讨。
二、招聘与录用1. 招聘渠道：海尔通过多种渠道进行招聘，包括网上招聘平台、校园宣讲会等，确保吸引到高素质的人才。
2. 招聘标准：海尔明确了各岗位的招聘标准，包括学历要求、专业背景、相关工作经验等，并强调优先考虑本公司员工内部晋升。
3. 面试流程：海尔依据不同岗位设定了相应的面试环节，包括技能测试、面试官评价等，确保招聘过程公正、透明。
三、薪酬与福利1. 薪酬体系：海尔建立了科学、合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效表现确定薪酬水平，确保员工获得公平的报酬。
2. 福利待遇：海尔提供多项福利待遇，包括五险一金、带薪年假、员工培训等，为员工提供全面的保障和福利。
四、员工培训与发展1. 培训规划：海尔制定了全员培训计划，覆盖不同岗位、层级的培训需求，并结合员工个人发展规划提供定制化培训。
2. 培训方式：海尔采用多种培训方式，包括线上学习、内部培训课程、外部培训机会等，以满足员工的学习需求。
3. 职业发展：海尔注重员工职业发展，提供晋升通道和岗位轮岗机会，激励员工不断学习和成长。
五、绩效评价与激励1. 绩效评估：海尔实行年度绩效评估制度，通过设定明确的评估指标和流程，对员工的工作表现进行客观评价。
2. 绩效激励：根据绩效评估结果，海尔采用多种激励方式，包括薪资调整、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工提高绩效。
3. 培养机会：海尔注重为高绩效员工提供培养和发展机会，通过内部晋升、项目经历等方式，提升员工的职业发展空间。
六、员工关系与沟通1. 企业文化：海尔建立了积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共同成长的价值观念。
海尔战略实施中的人力资源管理的经验分析
关 键 词 ：海 尔集 团 ； 人 力 资 源 管理 ；支 撑研 究 １ 、人 力 资 源 管 理 对 名牌 战 略的 支 撑 研 究 海 尔 产 品 高 质 量 要 求 的 人 力 资 源 管 理 对 与企 业 较 好 的名 牌 战略 具 有 巨大 的 作 用 。全 面 质 量 管 理 是 海 尔 名 牌 战 略 阶 段 的 主 导 任 务 。与 此 相 适 应 ，人 力 资 源 战 略 和 管 理 制 度 的核 心 也 就 以 质 量 观 念 教 育 、敬业 爱 岗培 训 、质 量 考评 和奖 酬 为 主 要 内容 。 基 于 名 牌 战 略 阶 段 对 产 品 质 量 的 特 别 要 求 ，海 尔 这 时 的 人 月 资 源 管 理 对 名 牌 战 略 的 支 撑 就 是 建 立 质 量 价 值 考 核 制 度 。 海 就 是 通过 建 立 市 场 链 为 服 务 对 象 服 好 务 ，从 市 场 中 取 得 报 酬 ， 每 个 工 序 、每 个 人 的 收 入 来 自于 自 己 的 市 场 ；索 赔 体 现 出 了市 场 链 管 理 流程 中部 门 与 部 门 之 间 、上 道 工 序 与 下 道 工 序 之 间互 为 吻 合 的关 系 ，如 果 服 务 的 不 好 ，不 能 履 约 ，就 要 被 对 方 索 取 赔 偿 ；跳 闸就 是 发 挥 闸 口的 作 用 ，如 果 既 不 索 酬 也 不 索 赔 ，利 益 相 关 的 第 方 就 会 自动 “ 跳 闸” ，警 示 、制 约并 解 决 问题 ，从 而 “ 闸 ” 出 问题 来 ） ，才 能采 用 与 国际 接 轨 的供 应 链 工 程 。 因 此 ，海 尔 在 这 一 阶段 的 人 力 资 源 管 理 对 于 国际 化 战 略 的 支撑 为 “ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 。“ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 从 灌 输 员 工 观 念 方 面 ，有 很 大 益 处 。 每 个 企 业 的 领 导 都 存 思 考 着 一 个 问题 ，那 就 是 如 何 让 一个 员 工 在 自己 的 工 作 岗 位 上 做 好 自 己 的 本 职 Ｔ 作 。 般 情 况 下 ，员 工 都 认 为 自 己为 公 司 Ｔ 作 ，＿ Ｔ作 应 该 为 其 支 付 工 资 以及 提 供 各 种 福 利 ，基 于 这 种 心 理 ，很 多 时 候 就 很 有 可 能 在工 作 中熬 时 间 ， 明 明 一 天 能 完 成 的 事 情 拖 到 一 周 去 做 ，公 司 会 现员ＴＴ作效 率不高 ，不能很 好利用Ｔ 作时 间的现象． 一 Ｓ Ｓ Ｔ输 入 以后 ，我 们 可 以 明显 看 到 ，员 工 发 现 自己 的 收人 及 未 来 职业 的发 展 跟 自 己 目前 的 工 作 紧 密 联 系 ，一 方 面 提 高 自己 的 收 入 ，另外 有 助 于 提 升 自己 的职 业 生 涯 ． 而 且 担 心 本 不 是 由 于 自 己 的 原 因而 出现 工 作 的 较 大 失 误 ，所 以 会 在 索 赔 程 序 中提 高 警 惕 ，严格 控 制 工 作 的 上 一 道 Ｔ 序 ，另 外 员 工 会 积 极 的 与 其 他 员 工 交 流 ，防止 工 作 跳 闸 ． 实行 “ 市 场 链 ” 重 在 员 工 参 与 、 即 时 激 励 ，让 员 工 非 常 愿 意 参 与这 个 活 动 ，感 到 对 自己 是 一 种 自身 价 值 的体 现 ，不 是 被 动 地 接 受激 励 而 是 主 动 创 新 ，创 造 体 现 个 人 价 值 的 氛 嗣 ，让 每 个员工参与。 目标体 系、考核体 系 、激励体 系必须要 与员工 沟通 ，在 沟通 的前 提下参与竞 争 ，使人力资 源管理为 国际化 的 实 施 提供 良好 的保 障 。 ４、人 力 资 源 管 理对 全 球 化 战 略 的支 撑 研 究 为 了 适应 全球 经 济 一 体 化 的形 势 ，运 作 全 球 范 内 的 品 牌 ， 从２ ０ ０ ６年 开始 ，海 尔 集 ［ 才 ｊ 进 入第 四个 发 展 战 略 创 新 阶 段 ：全 球 化 品 牌 战 略 阶 段 。 国 际 化 战 略 和 全 球 化 品 牌 战 略 的 别 是 ： 国 际 化 战 略 阶段 是 以 中 国 为 基 地 ， 向全 世 界 辐 射 ；全 球 化 品 牌 战 略 则 是 在 每 一个 国 家 的市 场创 造 本 土化 的 海 尔 品 牌 。 而 海 尔 的 本土化就要求海尔 要建立一个 完整而有 效的供应链 ，才能使企 业 在 降 低 成 本 的 基 础 上 收 到 最 大 的效 益 。海 尔 实 施 全 球 化 品 牌 战 略要 解 决 的 问 题 是 ：如 何 降 低 成 本 ，提 升 产 品 的竞 争 力 和 企 业 运 营 的竞 争 力 ，与 供 方 、客 户 、用 户 都 实 现 双 赢 利 润 。确 切 地 说 ，就 是 获 取 本 土 客 户 和 用 户 资 源 ，实 现 从 设 计 、 生 产 到 销 售 的全 面 本 土 化 的 超常 能 力 。 海 尔 清 醒 的 认 识 到 ，集 团 总 的 战 略 必 须 落 实 到 每 一 位 员 工
1-3--海尔战略人力资源管理
1-3--海尔战略人力资源管理展和赢利为主的经济目的。
1.3管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。
1.4公众形象不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
1.5自我评价海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。
2.海尔的SWOT分析SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。
运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）2.1优势海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（且其中发明专利819项）拥有软件著作权589项，在自主知识产权基础上，海尔海主持或参与近百项国家标准制定、修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术，海尔洗衣机双东力技术还被纳入iec 国际标准提案。
海尔的企业战略和人力资源战略分析
目录一、海尔简介 (3)二、海尔的三个战略阶段 (3)2.1名牌发展战略阶段 (3)2.2多元化发展战略阶段 (3)2.3国际化发展战略阶段 (3)三、海尔的人力资源管理战略 (4)3.1“0EC管理” (4)3.2“挑战自我” (4)3.3“国际化的人才” (5)3.4 SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌 (5)一、海尔简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
二、海尔的三个战略阶段2.1名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
根据海尔人力资源战略管理的案例分析1 海尔的环境因素1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。
当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
2海尔的组织宗旨和目标海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念海尔为配合名牌战略，多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础体制，建立“SST”机制。
3 海尔的优势和文化海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
它以优质的产品，良好的售后服务赢得市场。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实例在东南亚，欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破海尔注重质量，强调“品牌”与“饭碗”之间的关系海尔的成功在于集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展的总体发展中，将人力资源战略与企业发展战略相匹配，并取得了巨大效益和发展。
4海尔的人力资源战略海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并随着公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。
如：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”；与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
海尔人力资源管理体系
海尔人力资源管理体系第一篇：海尔人力资源管理体系一、海尔人力资源发展的战略1、“赛马不相马”海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。
2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、海尔的激励监督机制（1）在位监控一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
（2）SBU平台激励SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。
（3）三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。
三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
三、员工培训策略：立体人才培训体系海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。
1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。
其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。
2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。
四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。
海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。
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1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
图1-10为海尔2009-2012年销量图。
1.海尔企业使命经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。
经营目的首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和赢利为主的经济目的。
管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。
公众形象不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
自我评价海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。
2.海尔的SWOT分析SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。
运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）优势海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（且其中发明专利819项）拥有软件着作权589项，在自主知识产权基础上，海尔海主持或参与近百项国家标准制定、修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术，海尔洗衣机双东力技术还被纳入iec国际标准提案。
这证明海尔的创新能力已达到世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，与2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不同。
在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。
劣势海尔在宣传公关和技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业变得十分困难。
海尔公关方面欠缺很大一部分在聘任机制上存在一定的问题，只注意技术知识的考察而忽略了对个人能力的考察。
机会海尔之所以能取得巨大成就的主要原因是海尔的企业文化，海尔未来的发展方向主要是依靠三个转移，一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是要在海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。
在这种情况下，海尔应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
威胁目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学创新水平，进而提高自己的优势。
此外海尔应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。
面对海尔的信息化，国内同行们大的是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身的内部信息化得推进。
海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。
3.战略选择名牌战略发展阶段（1984—1991年）20世纪80年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔，那时，家电供不应求，很多企业只想规模方面努力，只注意产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要么干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
多元化的战略发展阶段（1991—1998年）20世纪90年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。
海尔在国内率先推出星级服务本系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。
这一阶段，海尔开始实行OEC管理法，即每人每天进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。
这一管理法也成为海尔创新的基石。
国际化战略发展阶段（1998-2005年）20世纪90年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做品牌。
海尔认为走出来不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，在以高屋只是进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计，制造、有效的“三位一体”本土化模式。
这一管理创新加速了企业内部信息流通，激励员工士气价值取向与用户需求相一致。
全球化品牌战略发展阶段（2005年至今）互联网时代带来有效的碎片化，创痛企业的“声场-胡长存-销售”魔术不恩能够满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”即永华驱动的“即供即需”魔术。
互联网页带来全球经济化得一体化，国际化合全球化之间是逻辑递进关系。
“国际化”是以企业自身的资源区创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。
因此，海尔整合全球的研发、制造、音效资源，创全球化品牌。
这一阶段，海尔探索的互联网时代床在好、顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
4.人力资源每个人都有优点的概念首次提出了人才理念。
知名品牌下属的素质低不是我的责任，但提高产品质量是我的责任，阶段发挥每个人得潜力。
要学习机制，而不是亚牛具体的人，动机是最有效的放肆来提高员工的素质。
海尔人力资源管理的特点是公平、公正。
公开、合理。
除此二外质量不高不是我的责任，但提高人得质量是我的责任。
服务是发展的人力资源管理部门的产品，童工练好的产品应该被提倡。
5.海尔企业文化该素海尔企业文化石碑全体员工人体的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
他说在海尔20年发展历程中长生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大道墙、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工普遍认同、主动参与式海尔文化的最大特色。
当前，海尔目标是长中国的世界名牌，为名族张增光这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起。
每一位海尔员工奖在实现海尔世界命啊偶大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
6.海尔企业文化--层次论表层海尔文化海尔标志，海尔中心大楼，海尔广告，海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标。
6 .2浅层海尔文化海尔职工礼貌、素质，标准蓝色着装，迅速反应，马上行动的作风。
中层海尔文化产品：注重环保、用户至上的海尔产品，”大地瓜“、”小小神童“洗衣机，”宽带电压“瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。
深层海尔文化OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班。
深层海尔文化；包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人事人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创品牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大文化。
但这只是一个目标，并不是目的。
企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。
”7.海尔企业文化功能第一，企业文化的广义观点是海尔文化的一个重要特征。
第二，企业文化的民族观念是海尔文化成功的根本保证。
第三，海尔企业文化的内源性是海尔成功的必然要求。
第四，海尔动态特征性的企业文化对海尔的成功起很重要的作用。
【问题】1.海尔的SWOT分析是什么？2.海尔文化在海尔的成功中起到什么样的作用？。