第五章 组织岗位与编制设计
一、岗位与岗位设计 二、工作任务特性理论
三、影响岗位设计的基本要素
四、定岗 五、定编 六、操作示例
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一、岗位与岗位设计
• • • • • • • • • 1、前言 2、什么是岗位？什么是岗位设计？ 3、岗位设计的意义 4、岗位设计的驱动因素 5、岗位设计的原则 6、岗位设计考虑的主要方面 7、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 8、岗位设计与工作分析的关系 9、企业绩效与岗位设置的关系战略来自流程文化/行为
技术
组织结构
人力资源管理框架
岗位
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4、岗位设计的驱动因素
影响岗位设计的主要驱动因素
技术
技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 •在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； •使过去手工的流程自动化； •增加相关的数据信息量。
竞争
竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。
定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织 业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以 及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成 员分配工作任务和职责的方式。
亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的 专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究， 实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提 高了劳动生产率。 岗位 角色
确定管 控模式
• 企业治理结 构； • 总、分公司 职责分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 • • • • •
设计组 织架构
部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理
岗位设计 /分析
• • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核
岗位评估
• 职等架构； • 薪酬福利
业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
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7、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
战略层面
运营层面
明晰业 务战略
• 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？
活动
任务 任务 任务 任务
角色
活动
任务 任务 任务
活动
任务 任务
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
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3、岗位设计的意义
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统 或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。
成本压力
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成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。
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5、岗位设计的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效 能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个 岗位需要多少工作量，多少工作强度。
定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并 不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革， 企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解 决的一个重要问题。
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2、什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
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1、前言
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量 的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定 编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断 探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的 情况在不同的时期运用不同的方法。
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6、岗位设计考虑的主要方面
主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
人岗匹配
• 人才测评； • 能力管理
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8、岗位设计与工作分析的关系
岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述， 而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。
工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计 中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。
岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资
组织设计及岗位职责PPT课件
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
组织结构设计岗位编制
组织结构设计岗位编制组织结构设计岗位编制是一个组织机构建设中至关重要的环节，相当于是一个组织机构的“骨架”和“血液”，它不仅影响到组织的各项工作，还影响到员工的工作效率和满意度，因此组织结构设计岗位编制应该得到高度重视。
1.什么是组织结构设计？组织结构是一个组织体系内部各部门和各层次之间的关系和有序排列的总体，包括组织的设计，职位和职责的划分，以及工作的协调和管理等。
组织结构的设计需要考虑组织的发展目标、战略方向、市场环境和员工能力等因素，以实现组织高效运作和员工高效工作的目的。
2.什么是岗位编制？岗位编制是指根据组织的需要对各种职位进行数量测算和分配的过程。
高度的岗位编制工作可以使组织达到最优的工作效果，同时也可以促进员工的发展和进步。
3.为什么需要岗位编制？岗位编制可以促进组织的工作效率，因为合理的岗位设置可以使人力资源在组织中按照最佳方式配合起来。
岗位编制可以提高员工的工作满意度和公司忠诚度，因为员工可以在他们所适应的工作环境中展现他们的能力和贡献。
在一些大型公司中进行岗位编制尤其重要，因为大公司必须聘用大量的员工才能支持公司的运营，在这种情况下，岗位编制可以使公司的招聘和培训工作变得有序和高效，这有助于节省时间和成本。
4.岗位编制应该遵循哪些原则？岗位编制应该遵循谨慎性原则，这意味着岗位应该根据需要进行创建，而不是追求数量的增加。
岗位编制还应该遵循透明、公正和平等的原则，这意味着公司应该坚持公平权益的原则，从而使谁都应该有平等和公正的机会来申请和获得职位。
此外，公司还应该制定一套标准化的岗位编制程序，以避免任意性和偏见的情况。
最后，公司应该根据公司的组织结构、工作流程和员工能力来设置岗位要求和岗位职责。
5.编制的岗位应遵循哪些标准？编制的岗位在岗位职责、薪资等方面应该遵循一定的标准。
首先，在制定岗位职责时，应明确岗位的“核心职责”和“其他职责”，并明确其工作范围、工作重点和工作目的。
其次，在确定薪资等方面，应制定标准化的薪酬构成和薪资结构，以确保员工的薪资与他们所做的工作相适应。
第五章 组织(1)
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织与岗位设计流程与目标
组织与岗位设计流程与目标组织与岗位设计是组织管理中非常重要的一个环节，它直接关系到组织的运行效率和成果。
本文将介绍组织与岗位设计的流程与目标。
一、组织与岗位设计的流程1. 建立组织的目标：在进行组织设计之前，必须首先明确组织的目标。
组织的目标可以是公司的使命和愿景，也可以是一个特定的项目的目标。
明确了组织的目标之后，才能更好地对组织进行设计。
2. 制定组织架构：组织架构是指组织中各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
在制定组织架构时，需要考虑部门之间的协调与沟通，以及各个岗位的职责和权限。
一个好的组织架构应该能够实现组织的目标，并且具有高效的沟通和决策机制。
3. 设计岗位职责：在组织架构确定之后，需要对各个岗位进行细化的职责设计。
岗位职责应该明确具体，避免职责重叠和缺乏明确性。
同时，还需要根据组织的需要，制定相应的绩效指标和评估体系，以确保岗位职责的完成。
4. 制定岗位招聘要求：在设计岗位职责之后，还需要明确岗位的招聘要求。
根据岗位的不同特点和工作内容，确定相应的岗位的技能和能力要求。
招聘要求的制定要综合考虑外部环境和内部资源，既要满足岗位的需求，又要考虑到组织的可行性。
5. 岗位培训与发展：一旦岗位空缺被填补，需要为新员工提供必要的培训和发展机会，以让他们尽快适应新的工作环境。
组织应该为员工提供良好的晋升通道和培训计划，以激励员工发展自己的能力，并提升组织的整体能力。
二、组织与岗位设计的目标1. 提高工作效率：通过合理的组织与岗位设计，可以使得员工的工作更加有序和高效。
合理的岗位职责划分和明确的工作流程可以避免岗位重叠和沟通不畅的问题，提高工作效率。
2. 实现组织目标：组织与岗位设计的最终目标是为了实现组织的目标。
合理的组织架构和岗位设计可以保证组织的各项工作能够有序进行，并最终实现组织的使命和愿景。
3. 提高员工满意度：合理的组织与岗位设计可以使员工对自己的工作更加明确，并且有相应的发展空间。
股份公司组织机构与岗位管理办法
XX股份有限公司组织机构与岗位管理办法第一章总则第一条目的和依据为规范XX股份有限公司（以下简称“公司”）职能管理，优化职能配置，科学建构公司组织机构与岗位体系，合理、有效地配置人力资源，明确员工职业发展通道，激发员工学习成长与干事创业活力，以保证公司战略目标的实现，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司总部及下属子公司。
政策、法规对个别特定组织机构或岗位设置有明确规定的，以政策、法规的规定为准。
第三条关键术语组织机构：指为实现公司战略目标，以分工与协同为基础，以业务链与职能链为依据，通过横向分工与纵向授权将公司业务与职能划分为不同的业务与职能单位。
岗位：指为保障公司业务与职能运行效率，以因事因责、精简高效为原则，通过对组织职能进一步细分，形成公司最小的业务或职能单元。
职类：指在充分考虑公司业务运营对各类人员专业化要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性区分出来的岗位类别。
如管理类、专业类、技能操作类。
同一职类要求任职者需具备的能力种类、履行的功能相同或相似。
岗级：指根据岗位价值评估结果，将不同岗位确定为不同的层级。
职级：系根据员工能力赋予员工在职类中的级别，通过管理人员能力评定或专业、技能人员任职资格评估确定。
职衔：系指给予员工的职位头衔，按照不同序列、不同职位等级分别规定。
第四条基本原则（一）战略适应原则。
组织机构与岗位的设置必须以支持公司发展战略目标的实现以及战略措施的有效实施。
（二）精简高效原则。
在保证公司战略目标实现的前提下，做到机构精简，人员精干，具有灵活反应能力和创新能力。
（三）权责得当原则。
一是横向合理分工，科学设计管理幅度，保障协调顺畅。
二是纵向有效授权，最小化组织层次，保障信息高效传递。
（四）全面清晰原则。
组织机构与岗位设置应保证所有职责均有机构或岗位负责，并在不同的机构或岗位间有清晰的职责边界划分。
第二章管理机构与职责第五条董事会（一）审批公司组织机构与岗位管理制度；（二）审批公司总部部门设置、撤销、分设与合并。
组织架构与岗位编制管理制度
组织架构与岗位编制管理制度无锡文件司人字〔2006〕22号签发:组织架构与岗位编制管理制度第一章总则第一条目的为加强公司的规范化管理，保证组织的高效有序运作，实现公司的长远发展战略，制订本制度。
第二条适用范围凡涉及到本公司范围内的部门成立、合并、分立、组建、撤销以及部门职责与岗位职责分工调整、0></a>定员编制的增减等均依从本制度的规定。
第二章组织架构与岗位编制的管理组织第三条人力资源管理部门的工作职责负责定期了解掌握现行的组织架构与定员编制在运行中的问题。
负责配合企划处对管理业务进行优化重组并核定组织架构与定员编制。
负责受理各部门、各单位提出的关于增加岗位编制的请求，并做详实的调查分析。
负责提出是否同意增加岗位编制的意见建议，并对相关单位做出答复或解释。
负责对提出增员请求而未得到批准的单位或部门进行管理改善的培训或沟通。
负责部门职责分工的动态完善管理。
负责按管理权限的规定审批、审核、呈送各类相关的请示报告。
负责相关文件的起草、打印、下发和备案存档等相关工作。
定期组织检查分析定员编制与人员实际配置的动态情况，不断完善编制管理。
第四条各用人部门(单位)的职责各用人部门(单位)应按照人力资源处核准的岗位定员编制安排任职人员(劳动力)。
对于定员编制方面的情况或问题必须通过履行必要的程序并被批准后才可先改变岗位定编，再调整任职人员。
各部门(单位)的领导，必须保证把本部门(单位)的全部职责分解到每一个岗位，并根据实际情况合理细化。
第三章组织架构及岗位定编的基本原则第五条组织架构的设置要与公司的长期发展战略相适应，必须保持相对稳定。
第六条岗位设计的原则因事设岗原则。
从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。
设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。
按照公司各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
整分合原则。
在公司组织架构整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的效能。
组织的职位设计和结构设计
绩效标准明确
每个职位应有明确的绩效标准 ，以便对员工的工作表现进行
评估和激励。
02
职位设计的方法
工作分析
01
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确定工作目标
明确职位的工作目标，确 保员工了解自己的职责和 期望成果。
任务分析
对职位所需完成的任务进 行详细分析，包括任务内 容、频率、重要性等。
工作环境和条件
分析职位所需的工作环境 和条件，包括物理环境、 工具设备、技术支持等。
详细描述
事业部制组织结构是一种分权化的组织形式，它按照产品、地区或客户类型将组织划分为若干个独立的事业部。 每个事业部拥有自己的经营和决策权，能够独立地开展经营活动。这种结构有利于提高组织的灵活性和市场响应 能力。
矩阵型组织结构的设计
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵型组织结构是一种复杂的组织形式，它结合了职能型和事业部制的特点。在这种结构中，组织被 划分为不同的职能部门和若干个项目组，项目组之间共享资源。这种结构有利于提高组织的协同效应 和资源利用效率。
优化措施
通过合并、拆分、重组等方式优化组织结构，提高组织的效率和灵活性。
组织结构的变革管理
变革必要性
组织结构的变革往往涉及到权力的重 新分配、职责的调整和人员的变动， 需要进行有效的变革管理。
管理策略
通过沟通、培训、激励等方式，降低 变革的阻力，提高员工的接受度和参 与度，确保变革的顺利实施。
06
注意事项
需要明确设定各职位的绩效目标，并定期评估绩效成果。
内部市场的职位设计
总结词
01
以内部市场为基础，通过竞争机制来优化职位配置。
详细描述
02
组织结构设计和岗位设计的流程
组织结构设计和岗位设计的流程组织结构设计和岗位设计是企业运营中的重要环节之一。
正确的组织结构设计和岗位设计可以提高企业效率和绩效。
本文将会介绍组织结构设计和岗位设计的流程。
1. 定义企业的目标和战略企业的目标和战略是组织结构设计的基础，组织结构应该能够符合企业的整体战略规划，并且可以支持企业的长远目标。
2. 制定组织结构设计基本原则(1) 明确企业的职能和业务;(2) 考虑企业的规模和资源;(3) 发挥组织架构的效益和优势。
3. 制定组织架构在组织架构中需要考虑以下方面：(1) 明确企业的管理层次，包括高层领导和中层管理人员;(2) 制定职能部门，包括财务部、人力资源部、市场部等;(4) 定义部门之间的关系和职责。
4. 设计岗位职责(2) 确定岗位的授权和职权范围;(3) 中层管理岗位要与高层领导保持对接。
二、岗位设计的流程：1. 收集信息和数据在进行岗位设计时，需要从各方面收集信息和数据，例如：职能和业务需求、现有员工的能力和技能、岗位职责等。
2. 制定岗位描述和职责通过收集到的信息和数据，制定岗位描述和职责，明确岗位的具体任务内容、工作条件和素质要求等。
3. 制定岗位要求制定岗位要求是为了确保招聘到的人员能够胜任岗位，例如：工作经验、教育背景、技能、性格等。
4. 制定薪酬和福利制度为了吸引和留住人才，需要制定相应的薪酬和福利制度。
制定薪酬和福利制度时需考虑市场行情、公司规模、员工素质等因素。
5. 建立考核标准和流程建立岗位考核标准和流程，评估员工工作表现和绩效，根据评估结果制定奖惩措施。
组织与岗位设计流程与目标
组织与岗位设计流程与目标概述组织与岗位设计是组织管理中至关重要的一环，它直接关系到组织结构的合理性和员工的有效分工。
本文将探讨组织与岗位设计的流程以及目标，旨在帮助组织更好地理解如何进行有效的组织与岗位设计。
组织与岗位设计流程1. 确定组织的战略目标首先，确定组织的战略目标是组织与岗位设计的第一步。
组织的战略目标将直接影响到后续的组织结构设计和岗位设置，因此必须在设计流程的开始阶段明确。
2. 分析现有组织结构在设计新的组织结构之前，需要对现有的组织结构进行深入分析。
这包括对组织的层级关系、职能划分、沟通流程等方面的分析，从而为新的设计提供参考。
3. 制定新的组织结构根据组织的战略目标和现有结构分析的结果，制定新的组织结构。
这包括确定组织的层级结构、部门设置、岗位设置等，确保新的结构能够支持组织的战略发展。
4. 设计岗位职责和要求在确定组织结构后，需要设计每个岗位的具体职责和要求。
这包括确定岗位的工作内容、所需的技能和经验等，确保岗位设计能够满足组织的需求。
5. 设定绩效评估指标为了评估岗位设计的有效性，需要设定相应的绩效评估指标。
这包括确定岗位的绩效目标、评估标准以及评估周期，从而确保岗位设计能够取得预期的效果。
6. 实施组织与岗位设计最后，需要将设计好的组织与岗位设计方案付诸实施。
这包括对员工进行必要的培训与指导，确保他们能够顺利适应新的组织结构和岗位设置。
组织与岗位设计的目标1. 提高组织的效能通过合理的组织与岗位设计，可以提高组织的效能。
合理的组织结构和岗位设置能够促进工作流程的顺畅，提升员工的工作效率，从而提高整个组织的绩效。
2. 促进员工的发展良好的组织与岗位设计不仅有利于组织的发展，也有利于员工的个人发展。
通过为员工设计适合其能力和兴趣的岗位，可以激发他们的工作潜力，提升其工作积极性和归属感。
3. 优化资源配置合理的组织与岗位设计可以优化资源的配置。
通过适当的岗位设置和职责分工，可以避免资源浪费和重复劳动，提高资源利用效率，降低成本，从而提升组织的竞争力。
组织设计与定岗定编及岗位说明书
人力资源管理工具大全组织设计与定岗定编及岗位说明书目录第一章企业组织结构设计9一、生产企业组织结构范本9二、销售企业组织结构范本10三、地产企业组织结构范本11四、科技公司组织结构范本12五、物业公司组织结构范本13六、物流公司组织结构范本14七、广告公司组织结构范本15八、会展公司组织结构范本16九、装饰公司组织结构范本17十、行政部组织结构19十一、后勤部组织结构19十二、物业部组织结构20十三、销售部组织结构20十四、市场部组织结构21十五、财务部组织结构21十六、生产部组织结构22十七、技术部组织结构22十八、质管部组织结构23十九、设备部组织结构23二十、采购部组织结构24二十一、运输部组织结构24二十二、配送部组织结构25二十三、客户服务部组织结构25二十四、人力资源部组织结构26 第二章工作分析与评价27一、访谈法与访谈提纲27二、观察法与操作样例31三、问卷调查法与调查表33四、关键事件法与操作样例39五、工作日志法与操作样例40六、职位排列法41七、职级分类法41八、要素计点法42九、要素比较法42十、海氏工作评价系统43第三章职位说明书范本44一、总经理职位说明书44二、营销总监职位说明书46三、财务总监职位说明书47四、采购总监职位说明书49五、生产总监职位说明书50六、技术总监职位说明书51七、质量总监职位说明书53八、工程总监职位说明书54九、行政总监职位说明书55十、人力资源总监职位说明书57十一、总经理助理职位说明书58十二、生产经理职位说明书59十三、车间主任职位说明书61十四、生产班组长职位说明书62十五、生产计划专员职位说明书64十六、生产调度专员职位说明书65十七、设备管理专员职位说明书66十八、质检部经理职位说明书67十九、来料检验专员职位说明书68二十、制程检验员职位说明书69二十一、成品检验员职位说明书70二十二、技术部经理职位说明书71二十三、工艺工程师职位说明书72二十四、技术专员职位说明书73二十五、研发经理职位说明书74二十六、研发工程师职位说明书76二十七、研发专员职位说明书77二十八、销售经理职位说明书78二十九、销售主管职位说明书79三十、渠道主管职位说明书80三十一、促销主管职位说明书81三十二、销售代表职位说明书82三十三、市场经理职位说明书84三十四、企划主管职位说明书85三十五、公关主管职位说明书86三十六、市场助理职位说明书87三十七、品牌专员职位说明书88三十八、调研专员职位说明书90三十九、财务经理职位说明书91四十、财务主管职位说明书92四十一、财务分析主管职位说明书94 四十二、成本控制主管职位说明书95 四十三、审计主管职位说明书96四十四、融资主管职位说明书97四十五、投资主管职位说明书98四十六、会计职位说明书99四十七、出纳职位说明书100四十八、采购经理职位说明书101四十九、采购主管职位说明书102五十、采购工程师职位说明书103五十一、采购专员职位说明书104五十二、物流经理职位说明书105五十三、运输主管职位说明书107五十四、仓储主管职位说明书108五十五、物业经理职位说明书109五十六、维修主管职位说明书110五十七、绿化主管职位说明书111五十八、工程经理职位说明书112五十九、土建工程师职位说明书114 六十、水暖工程师职位说明书115六十一、电气工程师职位说明书116 六十二、预算员职位说明书117六十三、测量员职位说明书118六十四、材料员职位说明书119六十五、安全员职位说明书120六十六、行政经理职位说明书121六十七、办公室主任职位说明书123 六十八、行政助理职位说明书124六十九、行政秘书职位说明书125七十、后勤主管职位说明书126七十一、车辆主管职位说明书127七十二、人力资源经理职位说明书128 七十三、招聘主管职位说明书130七十四、培训主管职位说明书131七十五、薪酬主管职位说明书132第一章企业组织结构设计一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。