关于xx公司平衡计分卡的设计报告模板范文
平衡计分卡多种表格范本
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
案例分析：中外运敦豪平衡计分卡使用
案例分析：中外运敦豪平衡计分卡使用《管理学家》背景中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。
自公司成立以来，随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。
中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。
1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。
通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。
中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。
同时，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。
正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。
中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。
平衡计分卡的实施中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。
他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。
中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。
中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。
在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标(见下表) 。
xx公司平衡计分卡
XX公司衡记分卡管理实践XX集团xxx公司成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D-实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C-检查：用EVA驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A-处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。
通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下：一、平衡记分卡应用背景成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。
为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。
二、平衡记分卡的主要做法（一）编制思路成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI、行动计划五个业务线进行编制。
（二）战略地图战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。
1.公司战略地图编制方法输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。
（1）财务维度战略目标最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少钱”，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。
平衡积分卡实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着企业竞争的日益激烈，如何有效地管理企业绩效，实现战略目标，成为企业管理者关注的焦点。
平衡积分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种绩效管理工具，通过将财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度结合，为企业提供了一种全面的绩效评价体系。
本实验旨在探讨平衡积分卡在企业绩效管理中的应用效果，为企业提升绩效提供参考。
二、实验目的1. 了解平衡积分卡的理论基础和实施方法。
2. 分析平衡积分卡在企业绩效管理中的应用效果。
3. 提出平衡积分卡在企业绩效管理中的改进建议。
三、实验方法1. 文献研究法：查阅相关文献，了解平衡积分卡的理论基础和实施方法。
2. 案例分析法：选取一家企业作为案例，分析平衡积分卡在该企业绩效管理中的应用效果。
3. 实证研究法：通过问卷调查、访谈等方式，收集企业员工对平衡积分卡的评价和建议。
四、实验过程1. 文献研究阶段：- 查阅《平衡积分卡》、《绩效管理》等书籍，了解平衡积分卡的理论基础和实施方法。
- 分析国内外平衡积分卡的应用案例，总结其成功经验和不足之处。
2. 案例分析阶段：- 选择一家具有代表性的企业作为案例，分析其平衡积分卡的实施过程和效果。
- 分析该企业在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度上的绩效指标，评估其绩效管理水平。
3. 实证研究阶段：- 设计问卷调查和访谈提纲，收集企业员工对平衡积分卡的评价和建议。
- 对收集到的数据进行分析，总结平衡积分卡在企业绩效管理中的应用效果。
五、实验结果与分析1. 理论分析：- 平衡积分卡将企业战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，有助于企业全面、系统地评价绩效。
- 平衡积分卡强调非财务指标的重要性，有助于企业关注长期发展。
2. 案例分析：- 案例企业通过实施平衡积分卡，实现了以下效果：- 提高了员工对企业的认同感和归属感。
- 优化了企业内部流程，提高了工作效率。
- 促进了企业创新，提升了市场竞争力。
平衡计分卡多种表格范本
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
xx公司平衡计分卡
XX公司衡记分卡管理实践XX 集团xxx 公司成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D- 实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C- 检查：用EVA 驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A- 处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。
通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下：一、平衡记分卡应用背景成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。
为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。
二、平衡记分卡的主要做法（一）编制思路成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI 、行动计划五个业务线进行编制。
（二）战略地图战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么” 、“怎么做” 、“做到什么程度” 。
1. 公司战略地图编制方法输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。
（1）财务维度战略目标最直观的理解就是企业“做什么赚钱” 、“怎么赚钱” 、“赚多少钱” ，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。
某公司绩效管理与平衡计分卡范本
某公司绩效管理与平衡计分卡范本绩效管理与平衡计分卡(蓝鲸咨询)前言二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。
“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。
在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。
针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。
达成发展目标。
对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。
而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。
它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。
绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助落实企业的愿景与策略，这精神与绩效管理是共通的。
《关于XX公司平衡计分卡的设计报告》模板范文
公司严格按照现代企业制度运作，法人治理结构完善，实行董事会领导下 的总经理负责制,下设 17 个职能部门，自主负责运营管理，少量运行、维修工 作外委。公司现有员工 897 人，平均年龄 36 岁，大专以上学历人数占 82%。
“企业强发展、员工得实惠”。企业与个人的目标一致，尊重个性和个人价 值。巨大的上升空间，只要你够分量，你将上升到公司“合伙人”级别。
“价值思维、文化引领、创新务实、统筹协调”。
1.3. 公司愿景
西部地区最大、实力最强、服务最佳的供电企业。充分发挥作为中国西部 主导电力运营商的龙头企业优势，以合理的价格提供优质的电力服务，并在全 国电力系统及全国电力市场上建立重要的地位和影响。
公司机组生产电力全部上网销售给**省电力公司，上网基准电价执行国家 发改委批准电价，公司 2010 年度发电 118.4 亿千瓦时，机组利用小时 4,933 小 时，发电综合厂用电率 6.86%，综合标煤耗 332.45 克/千瓦时。
1.2. 企业文化
“双赢”品牌文化，己赢达人赢，人赢促己赢。实现公司发展与社会、环 境的和谐统一，公司与员工的协调发展、公司发展与股东利益的有效保障、公 司发展与合作企业（燃料供应商、物资供应商等）、同行业竞争对手的互促共进， 共同发展。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、 内部流程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth） 4 个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）， 展现组织的战略轨迹，实现战略实施、战略修正的目标。平衡计分卡中每一项 指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略 联系在一起。平衡计分卡的各方面指标具有业绩结果与业绩驱动因素双重涵义,
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关于XX公司平衡计分卡的设计报告1・XX公司简介1.1. 公司简介XX公司组建于1996年4月，现隶属中电集团公司，股权结构为华电国际电力股份控股80%, **开发有限责任公司参股20%。
公司目前装机总容量240万千瓦，分三期工程建成，其中一、二期各建成2台30万千瓦燃煤发电机组，三期建成2台60万千瓦燃煤发电机组。
公司生产、经营流程主要包括：燃料组进、接卸、燃料输送、锅炉燃烧、除灰及灰渣贮存、烟气脱硫、取水、供水及化学水处理、汽轮机组冲转带动发电机发电、通过升压进入电网售电、根据电网关口表计度，核对，开具发票次月结算。
公司严格按照现代企业制度运作，法人治理结构完善，实行董事会领导下的总经理负责制，下设17个职能部门，自主负责运营管理，少量运行、维修工作外委。
公司现有员工897人，平均年龄36岁，大专以上学历人数占82%。
公司机组生产电力全部上网销售给林省电力公司，上网基准电价执行国家发改委批准电价，公司2010年度发电11& 4亿千瓦时，机组利用小时4,933小时，发电综合厂用电率6. 86%,综合标煤耗332. 45克/千瓦时。
1.2. 企业文化"双赢”品牌文化，己贏达人贏，人贏促己贏。
实现公司发展与社会、环境的和谐统一，公司与员工的协调发展、公司发展与股东利益的有效保障、公司发展与合作企业（燃料供应商、物资供应商等）、同行业竞争对手的互促共进，共同发展。
"企业强发展、员工得实惠”。
企业与个人的目标一致，尊重个性和个人价值。
巨大的上升空间，只要你够分量，你将上升到公司'‘合伙人”级别。
"价值思维、文化引领、创新务实、统筹协调”。
1.3. 公司愿景西部地区最大、实力最强、服务最佳的供电企业。
充分发挥作为中国西部主导电力运营商的龙头企业优势，以合理的价格提供优质的电力服务，并在全国电力系统及全国电力市场上建立重要的地位和影响。
1. 4. 公司使命为广大工商业企业和普通民众提供高效、便捷、高质量的供电服务，满足整个西部地区对用电的所有需求。
2.为什么要运用平衡计分卡一一平衡计分卡的必要性与可行性2. 1 平衡计分卡的基本涵平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗研究所所长(Nolan Norton Institute),美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•(David Norton)所从事的''未来组织绩效衡量方法” 一种绩效评价体系。
平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务(Financial),客户(Customers)、部流程(Internal Business Progress). 学习与成长(Learning and Growth) 4 个方面指标之间相互驱动的因果关系(cause-and-effect links),展现组织的战略轨迹，实现战略实施、战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。
平衡计分卡的各方面指标具有业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的战略管理系统。
平衡计分卡作为划时代的战略管理方法，通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成了战略实施过程。
①平衡计分卡一经问世就获得了巨大的成功。
根据美国《财富》(Fortune)杂志的报导，美国一千家大企业中，有髙达40%的企业实行平衡计分卡。
《哈佛商业评论》更是推崇平衡计分卡为迄今75年来最具影响力的战略管理工具。
2. 2 平衡计分卡的基本框架一一四个维度平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。
前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者这是对财务业务业绩的驱动系统的考查。
如前所述, 它主要着眼于四个维度：财务维度、客户为度、部运营维度、学习与成长维度。
2.2. 1 财务维度财务维度，其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值(EVA) 等。
2.2.2 客户维度客户维度，这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。
客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。
通过顾客的眼睛来看我们的公司，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。
常见的指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要'影向刚，齐越.平衡计分卡与公共服务型政府的战略管理［J).中山大学学报(社会科学版〉,2006, (1). 客户的购买份额、客户满意指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
2. 2.3 部运营维度部运营维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是"我们的优势是什么？”的问题。
事实上，无论是按时间客户交货还是为客户创利，都是以企业的部业务为依托的。
因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身核心竞争力，并把它们转化成具体的测评指标，部过程是公司改善经营业绩的重点。
2.2.4 学习与成长维度学习和成长维度，其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值？”这一类问题。
只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
根据经营环境和利润增长点的差异, 企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。
财务、客户、部运营和学习与成长四个维度的因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
2. 3 XX公司的现状——SWOT分析2. 3. 1 优势（Strengths）（1）安全的生产基础XX公司层层落实安全责任，加强安全监督检查，深入开展安全性评价、春秋季安全大检查等专项活动，强化过程监督和隐患排查。
结合集团公司事故通报和公司不安全情况，从安全培训、规章制度梳理、应急预案、委外管理等6方面着力开展安全整治专项行动，认真落实整改，实现管理闭环，有效地夯实了安全生产基础。
(2)可靠的生产设备XX公司顺利完成33号机组大修及其余机组小修；成功实施翻车机、拨车机改造、33机汽机侧热力系统优化、12台高压变频器改造等39项重点技改工程; 强化维护保养消缺管理，设备健康水平稳步提升，在电量争取的紧要关头，确保机组'‘开得出，带得起”。
(3)先进的管理水平XX公司优化运行方案，加强设备巡视及运行调整，及时进行管理和技术优化，提升经济运行水平，积极应对华中电网《两个细则》的实施。
(4)低耗的生产技术XX公司通过“五型”班组建设、值间竞赛等方式大力开展生产指标对标管理。
严格执行节油、节水等降能耗举措。
加强脱硫设备技改和维护，加大低硫煤组进和细化掺配、掺烧方式，确保机组安全、经济、稳定、环保运行。
2.3.2 劣势(Weakness)(1)生产机构有待优化XX公司正处于一个转型期，从粗放型的传统电力企业转型到集约型、环保型的发电企业，期间涉及到旧设备的淘汰、员工素质结构不合理等先天的劣势体现的较为明显。
“提高经济效益，加快结构调整"也是XX公司转型期需要牢牢把握的主题。
(2)没有可借鉴的发展模式XX公司属于传统的电力企业，和广大的电力企业一样，一直以来都是运用着传统的经济运营模式，传统的人才培养模式，传统的员工薪酬和竞争模式，缺乏一套创新可借鉴的现代发展模式，需要公司摸着石头过河，慢慢探索。
与其他同类企业无异，这也是XX公司的部劣势。
2. 3. 3 机会(Opportunity)(1)电力市场需求持续上扬火电行业出现全面亏损，但电力市场需求却持续上扬。
我国作为发展中国家，处于较快发展阶段，工业化、现代化、城镇化将在较长时期持续推进，国经济持续较快增长，电力需求持续旺盛，1—4月全国用电量增长达12.4%,“十二五” 期间，**省规划用电量增长达12%。
（2）优惠政策的支持XX公司正在积极争取较大幅度实施煤电价格联动。
积极争取政府对电煤丰存枯用及采购省外煤给予补贴，积极推进加大煤炭价格调节基金征收力度、外送电加价、'‘计划电量、水火置换”以及小火电关停等相关政策，积极争取落实西部大开发所得税优惠、综合利用企业增值税减半、环保补助资金和节能技改补助资金等财政贴息，加大水电CDM争取力度，努力增加收入，提髙效益。
（3）电力体制改革的逐步深化XX公司正在积极争取推进''输配分开、直接交易”，深化电力体制改革，建立适应市场经济要求，符合电力行业特点的电力市场体系、体制和机制，尤其是建立以市场调节为主的电力价格形成机制（基本上放开电价），从根本上解决“市场煤、计划电”的体制性障碍和问题。
（4）水电、风电、太阳能资源开发力度的加大XX公司正在争取更多的水电、风电、太阳能资源开发权。
加快水电、风电资源开发，加大太阳能开发研究论证力度。
加快金沙江上游、木里河、西溪河、俄日河、蒲西、泸定、金沙江上游支流开发；积极推进凉山州盐源、冕宁风电开发，积极争取更多风电资源；积极研究太阳能开发思路。
科学安排开发时序，精选项目、精心设计、精心建设。
2. 3. 4 威胁（Threat）（1）电煤资源紧缺2011年1-4月机组长期高负荷运行，存煤持续下降，目前电煤供应形势十分严峻。
省煤炭资源总量不足，资源争夺激烈；区域外、等地政府采取封关政策，供量少且不稳定；宁煤受运力限制，难有大的增幅，煤价格较高，对发电成本影响大；预计2011年林全年外送电量200多亿，若来水较少，将影响公司"丰存枯用”计划的实现。