龙湖产品研发
龙湖集团持有商业研发各阶段评审管理评分表2019版

研发(70)
商业(15) 成本(10) 运营(5)
组织评审点(5) 精装平面设计评审点(15)
重要空间整体效果评审点(40)
实物材料样板评审点(10)
商业评审点(15)
配置标准限额(7) 测算逻辑合理性(2) 风险预留合理(1) 施工方法(1) 运营节奏(3) 维护措施(1)
精装方案评审 评审点
最高分 2 1 2 3 3 4 5
3
3 5 2 2 6 3 2
2
2 1 1 1 1 1 1 7 2 1 1 3 1
评分
中庭栏板设计符合《集团自持商业中庭栏杆建造标准》 卫生间精装设计及材料选型符合《集团自持商业卫生间设计建造标准》
材料样板粘贴齐整,材料无遗漏。
集采品牌内的洁具选型表完整。 材料选择符合方案设计要求,材料表面颜色、机理与设计要求一致,材料厚 度尺寸符合设计要求。 精装方案色调、灯光、软装与商业定位、主力客群匹配 精装方案充分考虑了楼层业态规划、主力商家装修风格 精装修范围是否完整、标准的评审(重点公区净高、商铺边线、挡烟垂壁, 电梯厅,卫生间、后勤通道、临公区防火门处理、母婴室、车库电扶梯厅、 商业管理用房、员工食堂等) 商业需求完善的评审(电源点位,服务台设计方案、车库电梯厅及收费室、 中庭刀旗、双层门、室内灯箱、LCD)
地区公司团队参会是否齐整 是否按时开始会议 初评是否沟通充分
精装方案设计与精装概念方案评审确定内容一致 地面铺装设计效果突出,地面铺装材料选择符合集团建造标准要求,材料尺寸 模数合理,精装平面布置方案获得认可. 每层净高要求符合集团建造标准要求。
综合天花点位排布整齐,标准段区域灯具布置符合照度要求,重点区域有特 色设计亮点。天花设计与消防卷帘、空调风口等机电末端能较好结合。 整体效果好,材料运用及色彩的搭配很好,空间设计亮点和主次关系突出,整 体空间效果图获得肯定,能充分展示出项目特殊的设计风格。
龙湖与万科对比

18.4万
07年2月金隅 招标
招标
53.5万 14.9万
楼面地价 (元/平米)
3600
项目名称 万科紫台
1200 __
万科四季花 城
万科东第
__ __ 3986 3207
万科金阳国 际公寓
万科公园5 号
万科假日风 景
万科红狮
1443
金隅万科城
11409
龙湖与万科对比
万科金色诚品
•万科
n 长期合作关系:
朝阳公 昌平区 园南 南环路
顺义区 顺西路
朝阳区石 佛营东里
丰台区东 铁匠营
朝阳 区西 大望 路
建筑规模(万
平米)
9.6
30
11.5
6.5
61.45 19
2
20.7
14.93
容积率
开盘时间
开盘价格(元/ 平米)
在售价格(元/ 平米)
收盘价格(元/ 平米)
2.5
1.93
2.5
2008-10-18
2007-326
在公开的土地交易市场以招拍挂的形式获取高价土地
PPT文档演模板
龙湖与万科对比
借鉴
n 公开市场竞争拿地代价高昂 n 合作方式拿地相对能够规避公开的土地市场的激烈竞争
PPT文档演模板
采取多种合作方式
与政府合作 与有政府北京的公司合作 与有土地储备的公司合作
龙湖与万科对比
二、产品
PPT文档演模板
2007.1 11
2008.5
2008
4800
17000 9800 14000
-
2.2 未定
未定
3.8
1.35
2008.1 2.6
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构

建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权,仁供培训使用
148
案例:龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失, 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作,无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权,仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创(深圳,现已 部分调整入总部) 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权,仁供培训使用
147
万科-万创(2004-2005):项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究:供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等;(2)牵头公司整体的品牌建设工作。
★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会,协调公司各部门及外部专业公司,编写项目可行性研究及项目策划方案,参与产品定位。
★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划,制订年度、季度、月度推广方案,并负责确定项目营销方案的制定与配合实施;(5)根据公司有关推广销售工作的要求,实施各项推广方案及措施;(6)监督项目营销进程,提出营销计划的修改建议,参与审核销售计划。
1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划;(2)根据公司有关推广销售工作的要求,配合各项推广方案及措施,推进销售计划;(3)负责案场管理;(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。
★客户服务(5)负责建立客户数据库,配合市场分析以及公司项目总结提供信息;(6)负责潜在客户需求调查,负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估;(7)定期市场调研,为投资和产品开发做参考。
1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。
★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作,督促经办部门限期清理;(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪;(4)负责企业信贷工作;(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。
★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核;(7)报表管理:合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记;(8)成本管理:合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析;(9)配合外部审计检查,组织内部检查,协助完成项目后的财务评估工作;(10) 财务监督职能:依据国家相关法规和公司相关制度,对企业所有的收支行为进行监督。
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点

【万达,商业地产的龙头老大,而且优势非常明显】万达的战略很清晰:统一、可复制的产品(万达广场),高效的执行力,自持商业在前期保证准时且百分之百(满铺)开业经营,给销售物业(住宅和外围商业街)一个好的销售条件,住宅可以同时追求速度和利润,同时留下一座不动产。
最后这句最重要,王健林对自己定位不是开发商,是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整,11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子,已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显,企业运营效率非常高,从拿地到商场开业的周期卡的很死,团队执行力强,一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业,可以说无所不用其极,从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态,比如万千百货(现已更名万达百货)、万达影院、大玩家、大歌星等等,减轻了招商压力;对第一批入驻商家的优惠力度很高;为了不空铺,也允许一些不够档次或标准的小商家进驻;为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货,这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势,政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达,一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域,政府可以在周边土地增值中获益,二是万达的执行力和快速开业,能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈,在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制,集团的话语权非常大,地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点(如开业前)遇到困难的时候,会调动多方资源支援到一处,也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的,随着国内商业地产的兴起,老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数,把很多相关行业的高管跨行业招进来,比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度,甩开同行两条街,这一点上,任何人都没有评价的资格。
龙湖地产高增长模式研究及潜在风险分析报告

115.38
135.16
130.15
30% 25% 20% 15%
70
11.91%
62.54
59.45
64.11
12.84% 14%
60
12%
50
51.37
49.45
12.26%
12.54% 11.70%
10%
40
8%
30
6%
10%
50
20
4%
5%
10
2%
0 2012
2013
2014
2015
2016
10%
38%
0% 2013
2014
2015
2016
备注:净负债率=(有息负债-货币资金)/权益总额
2017
36%
2012
2013
2014
2015
2016
2017
剔除预收账款后的资产负债率
数据来源:龙湖历年年报、龙湖2017末期业绩、同策研究院
产品策略
龙湖以万科为榜样,建立标准化模块为基础的产品库,项目90%采用标准化产品,10%自行创新;独有的五重景观体系,加 大了龙湖项目的差异化特征;产品品类不断创新、升级,加强产品独特性
图:龙湖产品线系列
独栋别墅
联排/叠拼别墅
花园洋房
高层住宅/公寓
商办/其他
代表作
颐和原著
滟澜山
弗莱明戈
紫宸
新壹街
城市地图
重点进入 择机进入
谨慎进入 避免进入
客户细分
落根者 聚巢者
重教者 享受者
产品分类
高周转
高溢价
低总价高业态
落根者 聚巢者 享受者 重教者
龙湖前期产品容积率研发案例

七合院模块的多种组合模式
|典型项目市场研究|
29
3、会所幼儿园等配套设施复制成熟模块
单位 ㎡ ㎡
个 ㎡ ㎡ ㎡ ㎡ ㎡ ㎡
㎡
1、建筑密度主要与首层建筑面积有关 z 首层户型(赠送私家花园)是项目卖价最高的户型,项目溢价的主要组成部分,绝
不能浪费掉。 z 好地段的沿街底层商业面积更是寸土寸金,绝不能放过。
2、用足规划法规的边界 如:利用两层挑空阳台不计面积的政策,提供更多可带来溢价的赠送面积,验收后 修成房间,有效增加实际容积率;利用 2.2 米以下不计面积的规定,可以将半地下室垫 高至 2.2 米以内,赠送给客户,带来销售溢价,验收后将垫层清除,改为房间。
联排大院案例 类联排洋房案例——成都:郫县新城(弗莱明戈)
效果图 类联排别墅洋房案例----富阳受降项目
|典型项目市场研究|
22
|典型项目市场研究|
23
3、资源利用最大化,尽可能多的扩大优质资源户型比例,扩大溢价范围
|典型项目市场研究|
24
案例 1. 优质的外部资源 基地形态界面 z 基地位于独墅湖西岸,受苏州
墅、洋房,最后剩余的容积率换为高层。
小 户 型 高 洋房高层商
产品类别 大院别墅 花园洋房
商铺
层
业区车位
地 下 超经 济 型 酒
市
店
套数
176 其中: 联排 88 叠拼 88
240 其中: 平层 120 1008 跃层 120
551 其中: 洋房 314 高层 159 ---------商区 78
---------- ----------
案例 B---重庆睿城项目
地块经济技术指标
龙湖集团研发部组织管理手册

龙湖集团研发部组织管理手册龙湖集团研发部组织管理手册第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位,并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理,控制产品效果和使用功能,使设计不断优化,提高公司的产品开发能力,不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品,实现经济效益和社会效益的最大化。
1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图,建立完善公司产品研发和项目开发流程;组织内外资源,通过研究市场.行业发展动态,制定产品策略;通过对公司产品线和项目设计的管理,提高公司的产品开发能力,不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品,实现经济效益和社会效益的最大化。
研发中心根据公司预期.项目信息,制定公司的产品策略,负责公司产品研发管理工作;负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案;实现公司的产品创新目标。
1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势,制定产品策略,规划公司产品研发发展路线与产品组合,使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求,提升产品竞争力。
2. 进行以价值为导向的研发工作,在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制,对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析,并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。
3. 管理公司产品线配置标准;管理概念方案的企业深度标准。
4. 结合项目,进行专题研究,运用新技术.新理念进行产品创新,并提出有价值的创新产品业态,强化研发对土地的增值能力;5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作,编制项目设计深度和进度管理表(流转表).项目的专项市场调研报告(概念版),控制产品最终效果,形成项目阶段性成果,并对其进行评估。
6. 分供方管理。
设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果,规划公司的技术发展策略,负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作,实现公司的技术创新目标。
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独栋
私家化意向
私家尺度——
双拼
联排
叠拼
花园洋房
多层
小高层
城市化意向
高层
城市尺度——
Keywords 亲切的、丰富的、细节的
私家气质—— Keywords 闲逸的、自然融合的 私家感受—— Keywords 领属的、传承的
Keywords 高、大、阔
城市精神—— Keywords 多元化、时代感的 城市效率—— Keywords 集约的、共享的
4
独
联
花
高
1
2
3
4
类独栋别墅 1800W 500W
联排大院 200W
类联排洋房 100W
高town 50W
1、龙湖产品溢价原则
1.3 同业态的产品占有资源的多少决定溢价能力的高低
资源价值认知:景观资源对产品的增值价值 端户:户型三面可以开窗,有更好的南北通透性,采光性,通风性。 亲景:有更好的景观资源,如靠近小区中心景观,有城市景观的视线资源等。 亲地:首层户内功能空间可以与户外空间更好的互动,情趣感更强。 有天:顶层可以赠送阁楼,露台等情趣空间。
2.1 财务指标是开发运营成功与否标尺 2.2 规划设计阶段的方案比选原则 2.3 规划设计阶段的方案比选方法
3、龙湖产品设计关注点及标准应用实践
3.1 总图 3.2 产品模块 3.3 立面模块 3.4 部品模块及知识库
北京创筑建筑设计顾问有限公司
2
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向 1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力 1.3 同业态的产品占有资源的多少决定不同的溢价能力 1.4 同样面积段的户型,更多功能空间的设臵和空间情趣的打造提高溢价能
或可双卫
90m-D型
庭院+舒适的儿童房+好用的厨房
= 幸福的三代同堂
90m-D型 庭院
入户正对花园 别墅特征的空间关系 解决了大进深带来的走道采光问题
洗浴时享受幽静的景致
90m-D型 舒适的儿童房
2.4mx3.1m轴线尺寸
靠近凸窗做地台,睡眠游戏合一的空间 地台底部可做收纳 1.0mx0.6m的书桌
投资指标:总投资
现金流指标:投资峰值、资金回收时间 收益指标:IRR
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31
2、规划设计阶段的原则
2.1 产品价值构建的两个核心关键——
产品价值解析角度很多,除了前面的产品价值分类外,龙湖还从营销角度提出的“产品价值=居住价值 (户型、功能)+形象价值(立面+景观)”,但不管从什么角度解析产品价值,需要注意以下几点: 产品价值的市场实现: 客户对产品价值的认知是产品价值的定性解读,作为产品设计经济性标尺,客户认知的产品价值需要依 据不同市场环境进行具体量化,简单点说,什么类型的产品卖多少钱?同类型的产品不同的资源属性以及溢 价措施能带来什么样的价差? 这是产品研发的产品价值标尺,是研发设计的基础; 在此阶段产品实现的市场价格无需特别精确,只需把握住产品相互之间的价值序列、量级关系,能反映 产品选择时方案比较的经济性量级关系即可; 产品价值衡量序列性: 产品选择的过程是方案反复比较、取舍、修正的过程,影响产品价值因素很多,那么不同产品价值影响 因素之间的取舍时,需要尽可能建立在相同维度下单一变量之间的比较。 比如:相同的容积率,是选择“高层+低密”还是“洋房”,那么我们首先会比较两者间的货值大小, 前者比后者高出20%,这时候又可能提出,前者的销售速度会很慢(“高业态”高单价必然结果),那么这 时需要做出另一种比较,“高层+低密” 把单价调低20%,这时高层低于市场价格20%,热销,低密低于市 场价格20%,也必然没有速度问题。
Party animal
B型
A型
C型
D型
E型
F型
全生命周期户型
+
1
2
3
4
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向 1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力 1.3 同业态的产品占有资源的多少决定不同的溢价能力 1.4 同样面积段的户型,更多功能空间的设臵和空间情趣的打造提高溢价能
北京创筑建筑设计顾问有限公司
32
3、规划设计阶段的前期方案比选方法
3.1 规划设计阶段的前期方案比选方法
各业态市场分析
含金量高 容积率面积收益 地价外成本 =容积率面积收益 =预计建面价格-预计地价外成本 =前期工程费+基础设施及配套费 各业态的容积率面积收益表 业态 社区商铺 50~250㎡ 普通联排 亲地底跃 200~250㎡ 电梯顶跃 200~250㎡ 电梯洋房 100~130㎡ 34高层83~130㎡ 预计建面价格 10000/ ㎡ 13000/㎡ 12000/ ㎡ 11000/ ㎡ 7500/ ㎡ 预计地价外成本 1887 / ㎡ 2000/㎡ 1960 / ㎡ 1960 / ㎡ 2750 / ㎡ 容积率面积收益 8113元 11000元 10040元 9040元 4750元 4295元 --成都某项目--
产品 体系 市场价 值体系 开发收益
北京创筑建筑设计顾问有限公司 30
项目 环境
1、财务指标是开发运营成功与否的标尺
1.2 项目开发运营控制指标——
利润指标:毛利润、毛利率、净利润、净利率
2.2 项目开发思路源点——
项目收益=项目价值-项目投入-税金 可以说:开发运营最终目的是获取最大化项目 收益,即最短时间内控制项目投入最小化的前提下 做出最大项目价值; 快速周转(快卖):包括开发周期与销售周期, 开发周期由开发团队水平相关(定位、设计、报批、 招标、采购、建设、销售);销售周期取决于产品 的市场适应度和价格策略; 项目价值(多卖):项目区位价值(先天,不 可改变)、品牌价值(单一项目难以提升)、圈层 价值(项目的档次和多项目的联动实现)、配套价 值(小规模的项目一般由城市配套决定,大盘可以 由项目自身解决,主要是由商业和教育的配套品质 决定)、产品价值(产品研发核心,由创新度,景 观、装修的品质等决定); 开发投入(少花):开发过程中的投资额度, 包括土地、工程、配套、管理等多项成本,其中可 控部分的大小由开发策略决定,取决于市场竞争强 度与项目产品定位;
投入成本
开发 目标
以上三个因素是影响产品选择的主导因素;
投入成本:包括土地成本、建造成本、开发运 营成本及税金; 开发收益:市场价值减去投入成本即为开发收 益;在此对开发收益做出界定:绝对收益和相对收 益,绝对收益是指项目开发实际收益,需要开发完 成后才能得出准确数值;相对收益是一种定性收益, 强调收益的趋势性,与产品选择紧密相关;
1.1 房地产的本质是资本运作——
项目开发的目的是通过一块土地投资,获取足 够的收益,产品是实现资本运作的载体,因此对产 品的评价最终要看投资收益表现; 开发目标:项目开发财务指标,包括利润率、 IRR等,是项目产品的最大约束条件; 市场价值:产品价值的市场实现,指某一时段 市场中各产品类型市场价格以及客户对产品价值认 知; 项目环境:市场环境、开发背景、本体条件、 竞争环境,是影响项目开发策略的主导因素;
2、龙湖项目规划确定原则
2.1 财务指标是开发运营成功与否标尺 2.2 规划设计阶段的方案比选原则 2.3 规划设计阶段的方案比选方法
3、龙湖产品设计关注点及标准应用实践
3.1 总图 3.2 产品模块 3.3 立面模块 3.4 部品模块及知识库
北京创筑建筑设计顾问有限公司
3
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向
图书、衣物、玩具
90m-D型 舒适的儿童房
90m-E型
开放式厨房+庭院
单身或小两口的梦想家园
90m-E型
单身贵族及小两口相对比较少烧饭,因此对厨房 的要求自然比较小。 开放式的厨房布臵,结合走道形成环形布臵的回 路空间。空间变化大,入户正对阳台,入户感觉 良好。 餐厅结合客厅及厨房的布臵,为朋友聚会提供了 大的空间。
享受富有情趣的舒适空间带来的心理满足感。
90m-B型
空间回路做为住宅精细化设计的 具体应用, 在生成功能全面、舒适应用、生 动有趣、以人为本的住宅空间方 面起到了一定的作用。
可以营造小中见大、层次丰富的 空间效果。
90m-B型
空间回路
90m-B型
餐厅可变空间
储物间取消后可扩大餐厅空间
90m-C型
北京创筑建筑设计顾问有限公司
4
1、龙湖产品溢价原则
1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力
在同样产品品质的前提下,产品类型的溢价远大于产品本身的溢价。简单讲就是,别墅比联 排售价高,联排比叠拼售价高,叠拼比洋房售价高,洋房比高层售价高、
容积率:独 Nhomakorabea0.3 0.5
0.6 0.8
联
1.5 2.0
花 高
龙湖产品价值体系及标准化应用
北京创筑建筑设计顾问有限公司
1
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向 1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力 1.3 同业态的产品占有资源的多少决定不同的溢价能力 1.4 同样面积段的户型,更多功能空间的设臵和空间情趣的打造提高溢价能
2、龙湖项目规划确定原则
指标
可售物业销售收入 可售物业利润率 可售物业利润额 可售物业投入成本 持有物业投入成本 项目现金流平衡时 间(含贷款融资) 项目现金流平衡时 间(不含贷款融资 )
目标值
表格附件:
1、龙湖产品溢价原则
1.1 私家化意向的溢价能力大于城市化意向 1.2 业态的溢价能力大于产品本身的溢价能力 1.3 同业态的产品占有资源的多少决定不同的溢价能力 1.4 同样面积段的户型,更多功能空间的设臵和空间情趣的打造提高溢价能