供应链供货能力提升及供应商管理
提高供应商供货稳定性的策略
提高供应商供货稳定性的策略供应商管理方案：提高供应商供货稳定性的策略一、引言供应商的供货稳定性对于企业的正常运营至关重要。
为了确保供应链的顺畅运作，作为一名多年从事行政工作的人员，我将在本文中提出一些策略，以提高供应商供货的稳定性。
二、建立稳定的供应商关系1. 与供应商建立长期合作关系：与供应商建立长期的合作关系，可以增加彼此之间的信任和了解，从而提高供货的稳定性。
2. 定期会议和沟通：定期与供应商进行会议和沟通，了解他们的生产能力、供货计划以及可能存在的问题，及时解决潜在的供货风险。
3. 共同制定供货计划：与供应商共同制定供货计划，包括订单量、交货时间等，以确保供应商能够及时供货，减少供货延迟的风险。
三、供应商评估和选择1. 供应商评估体系：建立供应商评估体系，从供应商的质量管理、交货能力、售后服务等方面进行评估，以确保选择到稳定可靠的供应商。
2. 多元化供应商资源：与多个供应商建立合作关系，避免过度依赖单一供应商，以减少供货风险。
四、风险管理1. 库存管理：通过合理的库存管理，包括定期盘点和库存预警机制，以及与供应商的及时沟通，减少因库存不足导致的供货延迟。
2. 预警机制：建立供货预警机制，及时了解供应商可能面临的问题，并采取相应措施，以减少供货风险。
五、供应商培训和支持1. 供应商培训：定期组织供应商培训，提高他们的生产能力和质量管理水平，以确保供货的稳定性。
2. 技术支持：与供应商合作，提供技术支持，帮助他们解决生产过程中的问题，提高供货的稳定性。
六、质量管理1. 严格的质量控制：建立严格的质量控制体系，包括对供应商产品的抽样检测和质量评估，确保供货的质量稳定。
2. 供应商质量改进计划：与供应商共同制定质量改进计划，通过持续改进，提高供应商的质量管理水平，减少供货的质量问题。
七、结语通过建立稳定的供应商关系、供应商评估和选择、风险管理、供应商培训和支持以及质量管理等策略，可以有效提高供应商供货的稳定性。
供货能力及供货措施
供货能力及供货措施引言供货能力是指企业按时、按质、按量向客户提供产品或服务的能力。
对于企业来说，提升供货能力是确保客户满意度的重要环节。
而供货措施是指为提高供货能力而采取的各种策略和方法。
本文将讨论供货能力及供货措施的重要性，以及如何提升供货能力和实施供货措施的具体步骤。
供货能力的重要性供货能力对于企业的发展至关重要。
一个企业如果无法按时、按质、按量地向客户供货，将会失去客户的信任和满意度，进而可能导致客户流失和声誉受损。
另外，供货能力也反映了企业的生产效率和运营水平，是衡量企业竞争力的重要指标。
提升供货能力的方法要提升供货能力，企业可以从几个方面入手：生产能力的提升首先，企业需要评估自身的生产能力，了解其当前的生产瓶颈和不足之处。
通过增加生产设备、改进生产工艺、加强生产线的机动性等措施，可以提高生产效率和生产能力。
此外，企业还需关注供应链管理，确保供应商的及时供货，并且降低零部件的库存风险。
供应链协调与优化供应链管理的好坏直接影响着供货能力。
企业需要与供应商建立紧密的合作关系，进行信息共享和合理配送。
通过制定有效的库存管理策略和流程，减少因库存不足或过剩引发的供货问题。
此外，企业还可以通过建立供应链可追溯系统，实现供应链的可控和可视化。
库存管理的优化库存管理是提高供货能力的关键环节。
通过合理控制库存水平、实施先进的库存管理技术和方法，可以减少库存持有成本和滞销风险，提高供货的及时性和准确性。
采用先进的预测技术和订单管理系统，可以更好地预测需求，合理安排供货计划，为客户提供更准确的交货时间。
售后服务的提升提供良好的售后服务是提升供货能力的重要手段之一。
企业可以建立完善的客户投诉和反馈机制，及时解决客户遇到的问题和困难。
此外，通过加强售后服务的培训和管理，提升服务人员的专业素质和服务意识，为客户提供更优质的售后支持。
供货措施的具体步骤在实施供货措施时，企业可以按照步骤进行：1.确定供货目标：企业需要明确自身的供货目标，包括供货时间、供货质量和供货数量等方面的要求。
供应商管理提升计划及报告
供应商管理提升计划及报告一、供应商管理现状分析在我们的供应链中，供应商扮演着至关重要的角色。
然而，通过深入分析和评估，我们发现供应商管理存在一些问题。
首先，供应商选择标准不够明确，导致质量不稳定和交货期延迟。
其次，缺乏对供应商绩效的持续评估，使得不良供应商难以被及时发现和改进。
最后，沟通机制不健全，影响信息传递和问题解决效率。
二、供应商管理提升目标我们的目标是建立一个高效、稳定、可持续的供应商管理体系，以实现以下目标：1. 提高供应商质量水平，降低质量波动和产品缺陷率。
2. 确保供应商按时交货，提高供应链的稳定性。
3. 优化供应商选择，降低采购成本。
4. 建立良好的沟通机制，提高问题解决效率。
三、供应商管理提升计划为了实现上述目标，我们制定了以下详细的提升计划：1. 完善供应商选择标准：明确供应商选择的标准和流程，增加对供应商的质量保证、交货期、服务等方面的考察。
2. 建立供应商评估机制：定期对供应商的绩效进行评估，包括质量、交货期、价格、服务等方面，给予评分并公布结果。
3. 加强供应商培训：定期组织供应商参加培训，提高其质量管理水平和生产效率。
4. 建立长期合作伙伴关系：与关键供应商建立长期合作伙伴关系，通过共享信息、协同规划等方式提高供应链的稳定性。
5. 优化沟通机制：建立有效的沟通渠道，确保信息在供应商和采购方之间传递畅通，以便及时解决问题。
6. 实施奖惩措施：对于表现优秀的供应商给予奖励，如延长合作期限、提供优惠条件等；对于表现不佳的供应商进行约谈和改进，严重者进行更换。
四、实施计划及时间表以下是我们计划实施的时间表：1. 第一季度：完成供应商选择标准的制定和发布，明确评估指标和流程。
2. 第二季度：启动供应商评估机制，对现有供应商进行评估并公布结果。
3. 第三季度：与关键供应商建立长期合作伙伴关系，开展培训活动。
4. 第四季度：优化沟通机制，建立有效的信息传递渠道。
同时，实施奖惩措施并总结年度供应商管理情况。
加强供应商管理提升生产效率计划
加强供应商管理提升生产效率计划本次工作计划介绍：为加强供应商管理，提升生产效率，特制定本工作计划。
计划主要针对我司生产部门，通过优化供应商选择、评估及合作关系管理，实现生产成本降低、交货周期缩短和产品质量提升的目标。
在工作计划实施过程中，充分运用数据分析，对现有供应商进行评估，识别具有潜力的供应商，并与之建立长期稳定的合作关系。
对供应商的产能、质量、交货时间等关键指标进行实时监控，确保供应商满足我司生产需求。
本计划还将重点关注供应商培训及能力提升，通过开展供应商研讨会、培训等活动，提升供应商的管理水平及生产能力，从而实现供应链整体效率的提升。
在实施策略方面，采取以下措施：1.设立专门的供应商管理团队，负责供应商的选择、评估和合作关系维护。
2.引入先进的供应商管理系统，实现供应商信息、合同和业务数据的统一管理。
3.定期对供应商进行绩效考核，根据考核结果调整供应商合作关系。
4.加强与供应商的沟通和协作，共同解决生产过程中出现的问题。
5.推动供应商之间的资源共享和协同创新，提高整个供应链的竞争力。
通过以上措施，我们有信心实现供应商管理的优化，进一步提升我司的生产效率，为公司创造更大的价值。
以下是详细内容：一、工作背景随着市场竞争的加剧，我司生产效率的提升已成为公司发展的关键因素。
而供应商作为生产过程中的重要环节，其管理水平直接影响到生产效率的高低。
当前，我司在供应商管理方面存在一定的问题，如供应商评估体系不完善、合作关系不稳定、沟通协作不畅等，导致生产成本较高、交货周期延长，影响了整体生产效率。
因此，加强供应商管理，提升生产效率已成为当务之急。
二、工作内容1.优化供应商选择和评估体系：建立完善的供应商评估标准，包括产能、质量、交货时间、价格等方面，以确保选择到具备竞争力的供应商。
2.建立供应商合作关系：与具备潜力的供应商建立长期稳定的合作关系，签订合作协议，明确双方的权利和义务。
3.实时监控供应商绩效：对供应商的产能、质量、交货时间等关键指标进行实时监控，确保供应商满足我司生产需求。
提升工厂供应商管理能力的七大策略
提升工厂供应商管理能力的七大策略在现代制造业中，供应商扮演着重要的角色。
优秀的供应商管理能力可以提高工厂的生产效率，降低成本，并保持产品质量的稳定性。
本文将介绍提升工厂供应商管理能力的七大策略，以帮助企业实现更高水平的供应链管理。
策略一：建立透明的合作关系工厂需要与供应商建立透明、互信的合作关系。
双方应共享信息，包括生产计划、库存水平、质量要求等。
通过持续的沟通和信息交流，可以及时发现并解决问题，提高工厂和供应商的协同效应。
策略二：制定供应商评估标准供应商评估标准可以帮助工厂定量评估供应商的绩效，并找出存在的问题。
评估标准可以包括交货准时率、产品质量、服务水平等指标。
通过对供应商评估结果的分析，工厂可以制定相应的改进计划，提高供应商的质量和绩效。
策略三：提供培训和知识分享机会工厂可通过提供培训和知识分享的机会，帮助供应商提升专业技能和管理水平。
培训主题可以包括生产管理、质量控制、供应链管理等方面的知识。
通过共同的学习和知识分享，可以提高供应商的能力和竞争力。
策略四：建立供应商绩效管理体系工厂可以建立供应商绩效管理体系，对供应商的绩效进行全面评估和分析。
该体系可以包括供应商评估、奖惩机制、绩效数据分析等。
通过有效的绩效管理，工厂可以实时监控供应链的状态，并及时调整与供应商的合作关系。
策略五：推进供应链信息化建设信息化建设是提升供应商管理能力的重要手段。
工厂可以引入供应链管理系统，实现生产计划和库存管理的自动化。
信息化系统可以实现供应链各环节之间的数据共享和协同，提高工厂和供应商的配合效率和业务流程。
策略六：积极参与供应商的持续改进计划工厂可以积极参与供应商的持续改进计划，与供应商共同制定和实施改进方案。
通过开展供应商协同改进活动，工厂可以帮助供应商解决存在的问题，并提高供应商的质量和绩效。
同时，工厂也可以通过与供应商的合作获得更多的创新机会。
策略七：注重风险管理与供应商多元化工厂应注重风险管理和供应商多元化策略。
建立高效供应商管理优化供应商管理流程
建立高效供应商管理优化供应商管理流程供应商管理是企业供应链管理中至关重要的一环，对于企业的运营效率和成本控制起着重要的作用。
建立高效供应商管理并优化供应商管理流程，能够帮助企业更好地管理供应商关系，提升供应链的效率和竞争力。
本文将从供应商合作选择、供应商绩效评估、供应链合作协同等方面，论述如何建立高效供应商管理并优化供应商管理流程。
一、供应商合作选择在建立高效供应商管理的前提下，首先需要进行供应商合作选择。
供应商的选择应以企业的需求为导向，综合考虑供应商的能力、信誉、质量控制能力、交货能力等方面因素。
在选择过程中，可以通过了解供应商的生产工艺、质量管理体系、供货能力等方面的信息，结合市场调研和供应商的历史绩效评估，来确定最适合的供应商合作伙伴。
同时，建立供应商评估体系和供应商分类管理，对供应商进行分类、评估和排名，以便更好地管理和优化供应商关系。
二、供应商绩效评估供应商绩效评估是建立高效供应商管理的重要环节之一。
通过对供应商的绩效进行定期评估，可以及时发现供应商存在的问题，并提出改进措施。
供应商绩效评估的指标可以包括交货准时率、产品质量合格率、交货按时率、产品价格合理性等方面。
评估结果可以作为供应商绩效考核和激励的依据，同时也可以与供应商进行沟通和协商，达成共识并改进。
三、供应链合作协同建立高效供应商管理还需要注重供应链合作协同。
供应链中的各个节点之间需要进行信息共享和合作，实现资源的优化配置和成本的降低。
可以建立供应链合作平台，通过信息化手段实现供应商、生产部门、物流配送等各方的协同工作。
通过建立供应链合作伙伴关系，共同寻求供应链的效益最大化，减少仓储和运输成本，提高生产和物流效率。
四、供应商风险管理在建立高效供应商管理的同时，也需要关注供应商风险管理。
供应商风险包括供货中断、质量问题、环境和社会责任等方面。
通过建立供应商风险评估和风险防控机制，及时预警和应对供应商风险，可以有效降低企业的供应链风险，并保障供应链的稳定运行。
供货能力及供货措施
供货能力及供货措施
1. 生产能力：企业或供应商的生产设施和生产流程，如生产线、工艺水平、设备投资等，决定了其能否及时、高质量地生产出产品。
2. 存货管理：供应商需要有效地管理库存，确保有足够的库存
来满足订单需求，避免库存积压的风险。
3. 供应链管理：供应商需要与上下游的合作伙伴建立有效的供
应链，以确保物流、运输和配送的顺畅和准时。
4. 供应商关系管理：与供应商建立良好的合作关系，包括供应
商评价、供应商培训等，以确保供应商的持续发展和合作能力。
供货措施是指为了保证供货能力，供应商可以采取的一系列措施：
1. 提前预测：供应商通过市场调研和需求预测，提前预测市场
需求，以便调整生产计划和库存管理。
2. 库存控制：供应商需要掌握库存管理技巧，包括合理制定库存警戒值、定期盘点、定期更新销售信息等，以确保库存的及时补充。
3. 供应链管理：供应商需要与上下游的企业建立紧密的合作关系，确保供应链的顺畅和透明，及时处理潜在问题。
4. 多元供应商：供应商可以与多个供应商建立合作关系，以降低供应风险并增加供货能力。
5. 应急计划：供应商可以制定应急计划，以应对突发情况，如供应链中断、设备故障等，确保供货的连续性。
，供货能力和供货措施是供应商保证按时交付产品和服务的重要因素，通过合理的供应链管理和库存控制等措施，可以提高供货能力并降低供货风险。
供应链供货能力提升及供应商管理
供应链供货能力提升及供应商管理随着全球化的深入发展和供应链的不断完善，企业间的竞争已经从单一的商品质量竞争转向了整体供应链竞争。
其中，供应链的供货能力提升及供应商管理是整个供应链管理中最为关键的一环。
优化库存管理：库存是供应链供货能力提升的关键因素。
企业应通过实施合理的库存策略，建立完善的库存预警机制，实时监控库存水平，避免缺货和积压现象的发生，确保供应链的稳定性和灵活性。
强化供应商合作：与供应商建立长期稳定的战略合作关系，通过信息共享、协同规划、合作共赢等方式，提升供应链的响应速度和供货能力。
持续改进生产流程：优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本，实现快速、高效、低成本的供货。
强化物流管理：通过优化物流网络、提高运输效率、降低物流成本等措施，确保产品的及时、准确、安全送达。
创新技术应用：引入先进的供应链管理软件、物联网等技术，实现供应链的智能化、自动化管理，提高供货效率和准确性。
供应商评估与选择：对供应商进行全面评估，包括其资质、信誉、技术水平、生产能力等方面，确保选择到合适的供应商。
同时，建立科学的供应商评价机制，定期对供应商进行考核评价，确保供应商的综合实力和供货质量。
合同管理与执行：与供应商签订详细的合同，明确双方的权利和义务。
确保合同的严格执行，防止违约行为的发生。
在合同执行过程中，要密切供应商的生产进度和质量情况，及时采取措施解决出现的问题。
沟通与协调：建立有效的沟通机制，及时了解供应商的需求和困难，协调解决双方之间的矛盾和问题。
同时，通过信息共享和协同规划，促进供应商与企业的协同发展。
质量控制：对供应商的产品进行严格的质量控制，包括进货检验、过程控制、成品检验等环节。
同时，对供应商的质量管理体系进行评估和改进，提高供应商的整体质量水平。
培训与支持：为供应商提供必要的培训和支持，帮助其提高技术和管理水平，增强其综合竞争力。
同时，鼓励供应商进行技术创新和模式创新，推动整个供应链的升级和发展。
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供应链供货能力提升及供应商管理企业存在的问题：①订单经常延期，采购回复的Lead Time经常变动导致PMC回复的交期周期太长，采购来料异常频繁，客户投诉严重。
②PMC部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。
③物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控（瓶颈及战略物料供不应求，一般物料爆仓）④瓶颈物料执手严重欠货。
⑤供应商储备不足，市场需求突然增加而供应商供货产能严重不足。
⑥供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定。
⑦生产无标准的生产作业指导和标准工时。
推行动作：①PMC部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。
料分类管理推行：针对物料的属性的不同，我们推行了成品分类管理（主推 - 上量 - 利润分析 - 淘汰产品等梳理）、物料分类（战略物料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分）、供应商分类管理（战略供应商、合作供应商、准入供应商等），具体逻辑如图：② 货瓶颈的突破：针对瓶颈物料的欠货，我们辅导企业方欠货数据分析（欠货分解、欠货占比），找到欠货的关键物料，什么原因导致关键物料欠料，然后推行自运营改善计划（半年欠货汇总分析 -- 制定供应商供货提升计划 -- 供应商月生产任务责任状 -- 供应商各个工序的进度表共享 -- 采购员任务责任状 -- 驻场跟进辅导 -- 每天汇报进度 -- 每周检讨任务完成情况）及激励机制；③ 自运营改善具体动作如图：产品分类： A/B/C/D物料分类： A/B/C/D供应商分A 、B 类供应商现场生供应商分类策提升供货能采购额排名靠前、采购准交率靠后、欠货确定： 1、 主攻提升供货物料 2、 主要帮扶供应商 1、1天出货及时率 2、欠货比例 1、 物料回厂不及时比例 2、 物料被急单挪用比例 3、 回厂数量不够占比 4、 供应商生产异常占比 5、 供应商不能复期数量及交期占比 6、 欠货物料类比占比分析 7、 供应商开发计划 8、 供应商辅助计划 订单准交率低原因分欠货分析 市场下单④应商开发辅导：针对供应商储备不足，我们辅导企业方开发新供应商、复制模具计划（战略物料/瓶颈物料半年供需分析 -- 确认复制模开发的类别和数量 -- 制定复制模计划 -- 评审 -- 复制模打样 -- 批量生产评估 -- 供应商可量产性评估 -- 确认量产）并规范供应商开发的标准和流程（企业三年经营战略 -- 半年供需分析 -- 供应商的储备计划 -- 供应商资源收集 -- 资料审核 -- 电话预约 -- 现场审厂 -- 集中评估 -- 纳为新供应商 -- 供应商资料汇总 -- 新供应商的培训 -- 新供应商的评价）；⑤应商辅导：针对供应商规模小，产能、进度、品质不稳定的现象，我们辅导帮助针对品质管理和生产管理较乱的供应商进行培育和辅导（品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训），具体操作流程如下：⑥PMC职能完善：针对PMC职能不完善，推行一冷三滚计划、物料会议、产销协调会、物料周计划等一系列措施；⑦建立了标准工时、作业指导书、生产负荷规划等实施计划。
创造的价值：①帮助企业方库存物料属性划分为了：战略物料、瓶颈物料，重要物料、常规物料，使企业物料链（物料及时率从原来的80%提升到了现在的88%）更加顺畅，从而提高了订单的准交率（平均准交率从45%提升到了现在的96%和客户满意度（从客诉30次/月降低到5次/月）；②企业方从最初的欠货率为25%降低到了目前的8%，直线降低了17个百分点，实现了一天交付的目标；③供需匹配从最初第二季度物料供应能力匹配度为55%（客户需求和上季度200% 多的上升趋势），通过供应商的开发和供应商的培育和辅导等改善，第三季度物料供应能力匹配度上升到了90%以上；④通过定期对供应商的品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训等一系列的培训，使供应商和企业方的信息透明化，供应商的订单准时交付率从最初的65%提升到了98%，品质平均合格率从原先的72%提升到了98%以上，供应商的管理人员的管理理念和意识也大幅度提升；⑤通过对企业方生产建立规范的作业标准制度，我们帮助和辅导企业建立了标准工时、作业指导书、生产负荷规划等实施计划后生产线的生产产能数量不断提高。
生产效率从没有统计到现在的平均效率为80%，后续将持续完善。
⑥提升了采购团队、PMC团队、品质团队、生产团队、供应商团队等的管理能力。
供应商管理内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。
不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。
而且质量统计不是目的。
统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标（Cost）常用的有年度降价。
要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。
例如年度降价5%，总成本节省200万。
在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。
例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。
这个条款给购卖双方动力来增加采购额。
付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。
例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。
这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。
其目的是减少供应商数量，增加规模效益。
具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。
例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。
这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。
针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。
概念很简单，但计算方法很多。
例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。
一般用百分比。
缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。
生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。
有道理。
但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。
这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。
例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。
为降低成本，供应管理部门试图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。
两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。
解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。
尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。
下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标（Service）服务没法直观统计。
但是，服务是供应商的价值的重要一环。
已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。
服务在价格上看不出，价值上却很明显。
例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。
但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。
例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。
统计得人多了，统计结果便具有代表性。
更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。