供应链推与拉及其策略意涵
推拉式供应链
推拉式供应链推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。
拉动式供应链。
拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。
现实生活中完全采取推动战略或者完全采取拉动战略的并不多见。
这是因为单纯的推动或拉动战略虽然各有优点，但也存在缺陷。
一个推动式供应链中，经常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等情况。
推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致一系列不良反应。
比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。
拉动供应链也有缺陷。
最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。
对一个特定的产品而言，企业是应该采用推动式还是拉动战略，在实际的供应链管理过程中，不仅要考虑来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。
在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式——拉动战略；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式——推动战略。
同样，在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本起着重要的作用，如果组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本，就应当采用拉动战略。
在推一拉组合战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，其余的层次采用拉动式战略。
推动式与拉动式的接口处被称为推一拉边界。
以戴尔为例，戴尔计算机的组装，完全是根据最终顾客定单进行的，此时它执行的是典型的拉动战略。
但戴尔计算机的零部件是按预测进行生产和分销决策的。
此时它执行的却是推动战略。
也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，是种前推后拉的混合供应链战略，推一拉边界就是装配的起始点。
推式供应链和拉动式供应链
推式供应链和拉动式供应链推式供应链（Push-based supply chain）是一种生产计划方法，其特点是根据预测的需求水平进行生产和库存管理，然后向下游供应链推送产品。
这意味着生产商会预测市场需求，然后根据这些预测进行生产和库存管理，以确保他们有足够的产品在需要时提供给客户。
推式供应链通常适用于生产周期长、需求预测准确的产品。
推式供应链的优点：1.适用于生产周期长、需求稳定的产品，可以减少生产周期和库存成本。
2.可以更好地控制供应链，因为供应商可以提前进行生产和库存管理。
3.可以减少库存不足和缺货的风险，确保产品随时可用。
推式供应链的缺点：1.当市场需求与预测不符时，会导致过量库存和浪费。
2.由于提前进行生产和库存管理，可能会导致资金占用和库存积压。
3.需要准确的需求预测和计划，否则可能会导致生产过剩或不足。
拉动式供应链（Pull-based supply chain）则是基于顾客需求的生产计划方法，产品的生产和供应是根据实际订单和顾客需求进行的。
这种方法的特点是，生产商不会提前生产产品，而是等待顾客下订单后再开始生产。
拉动式供应链通常适用于生产周期短、需求变化快的产品。
拉动式供应链的优点：1.根据实际订单和需求进行生产，减少了过量库存和浪费的风险。
2.可以更好地响应市场需求和变化，因为生产是由订单驱动的。
3.可以减少资金占用和库存积压，因为生产和库存是根据实际需求进行的。
拉动式供应链的缺点：1.对于生产周期长、需求稳定的产品，可能会导致生产滞后和缺货。
2.需要更加精确的订单预测和生产计划，否则可能会导致生产不足和滞后。
3.生产过程需要更高的灵活性和响应速度，以确保产品能够及时交付。
总的来说，推式供应链适用于需求稳定的产品，而拉动式供应链适用于需求变化快的产品。
供应商可以根据产品的特点和市场需求选择合适的供应链策略。
同时，供应商可以采用混合供应链策略，即同时采用推式和拉动式供应链，以实现更好的供应链效率和响应速度。
供应链市场开拓与扩展
供应链市场开拓与扩展是企业发展过程中至关重要的一环，随着全球化的发展和市场竞争的加剧，企业需要不断寻找新的市场机会和拓展渠道，以保持竞争力和持续发展。
供应链市场开拓与扩展不仅仅是企业的一项战略选择，更是企业生存和发展的必然选择。
本文将从供应链市场开拓与扩展的概念、意义、方法和实践等方面展开探讨，以期为企业在市场开拓与扩展过程中提供一些有益的启示和建议。
一、供应链市场开拓与扩展的概念供应链市场开拓与扩展是指企业通过不断寻找新的市场机会和拓展渠道，以扩大市场份额和提升竞争力的过程。
在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断开拓新的市场，寻找新的增长点，以保持竞争力和实现可持续发展。
供应链市场开拓与扩展是企业战略的重要组成部分，是企业实现战略目标和持续增长的重要手段。
供应链市场开拓与扩展的概念包括两个方面的含义。
一是通过拓展供应链的渠道和网络，实现市场的开拓和扩展。
企业可以通过建立新的供应链渠道和网络，拓展市场覆盖面，实现市场份额的增长和竞争力的提升。
二是通过创新供应链的业务模式和管理方式，实现市场的开拓和扩展。
企业可以通过创新供应链的业务模式和管理方式，提升供应链的效率和灵活性，实现市场份额的增长和竞争力的提升。
供应链市场开拓与扩展的概念是一个动态的过程，需要企业不断适应市场的变化和挑战，不断创新和改进供应链的管理和运作方式，以实现市场的开拓和扩展。
在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断寻找新的市场机会和拓展渠道，以保持竞争力和实现可持续发展。
供应链市场开拓与扩展是企业实现战略目标和持续增长的重要手段，是企业生存和发展的必然选择。
二、供应链市场开拓与扩展的意义供应链市场开拓与扩展对企业的意义重大，主要体现在以下几个方面。
首先，供应链市场开拓与扩展可以帮助企业实现市场份额的增长和竞争力的提升。
通过不断寻找新的市场机会和拓展渠道，企业可以扩大市场覆盖面，增加销售额和市场份额，提升企业的竞争力和盈利能力。
推拉式供应链的区别
推式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
顾客处于被动接受的末端。
一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
拉式供应链拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。
物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求。
制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。
物流中心采取越库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。
优势与劣势“推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大。
“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。
供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。
但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。
推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。
拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。
换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。
什么是推动式供应链？什么是拉动式供应链？
什么是推动式供应链？什么是拉动式供应链？根据供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链（Push，Make to Stock）是以制造商为核心，将产品生产建立在需求猜测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，主要生产方式是按库存生产。
很多功能性（functional）产品（比如汽油、牙膏等），往往采纳推动式供应链方式生产。
拉动式供应链（Pull，Make to Order）是指消费者导向或需求导向的供应链，通过销售订单启动补货要求，制造商再快速生产，并实现快速补货。
很多新奇性（innovative）产品（比如汽车、手机），往往采纳拉动式供应链方式生产。
丰田的JIT生产模式（准时生产，Just in Time）就是拉动式生产。
纯粹以供应链的模式来确定供应链的先进性是错误的，其实，推动式供应链和拉动式供应链各有优缺点。
绝大部分企业采纳的是推—拉组合策略。
概括起来，推—拉组合策略有两种状况：一是分层次，二是分产品。
所谓分层次，就是供应链的某些层次适合采纳推动式策略，其余的层次适合采纳拉动式策略。
比如汽车行业，主机厂适合采纳拉动式策略，可以不备库存；供应商则适合采纳推动式策略，要备足库存，以防断线。
所谓分产品，就是有些物料适合采纳拉动式策略，有些物料则适合采纳推动式策略。
2023年，A公司学习戴尔公司，力推VMI （供应商管理库存），但有足够话语权的英特尔公司当然不会响应。
因此，A公司只能自己备足CPU的库存，但对于自己有话语权的其他物料则大力推行VMI，也就是让供应商乖乖备库存。
戴尔公司也是一样：其计算机的组装完全是依据最终顾客的订单进行的，属于典型的拉动式策略；但零部件是按猜测进行决策的，属于推动式策略。
也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而拉动部分则从装配开头，并按实际的顾客需求进行，是前推后拉的混合供应链策略。
推式和拉式供应链
推式和拉式供应链案例简介：两条线作战在联想完整统一的供应链管理平台上，由于销售方法不同，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的“拉式”供应链；一条是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链。
这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，它既是联想2004年坚定地进行PC战略转型的结果，又有力地支持了这个战略。
供应链的精髓在于，前端订单给出的数据要精准，供应链中如果没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，就能一次性准确而快速地获取订单信息。
厂商如果想让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不会出现缺货的“险象”，就要给供应商一个库存预测。
一旦销售的真实订单数据进来，制造商要不断地给零部件供应商真实的需求数据。
这样一来，预测数字就得随着真实需求不断调整——不重要的零件是一周调整一次，变化迅速且重要的零件要求几小时调整一次。
显然，类似的动态刷新和调整频率越密集，供应商库存量就越接近真实需求。
由此可以看出，“拉式”供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和成长型企业这个增量中。
联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地区选出一些成长型企业，进行电话销售。
在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔已呈短兵相接之势。
新联想COO刘军曾说过，在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不到10%增加到30%。
而在靠客户“拉”的供应链上，由于都引进了i2的SCM系统，联想可以做到“不输于戴尔”。
“2005年，我们在拉式供应链上要做的是系统的增量优化。
”郭明磊说。
2005年，联想的“拉式”供应链上的产品总量要从10%增加到30%。
“这就像压力测试，由于压力增大，不但对生产要求高，而且要求每个环节间的衔接必须精准。
比如，联想现在送货不再只是送到渠道就可以了，而要门到门、甚至门到桌，送货之前，还要通知客服安装、安排培训。
这其中，任何一个环节脱节都可能造成用户的不满。
因此，在2004年跑通的这条供应链要能承受住压力。
供应链：“拉”与“推”的博弈
供应链：“拉”与“推”的博弈供应链：“拉”与“推”的博弈应该如何整合推与拉，追求供应链在效率与响应的最佳绩效与组合，大概是供应链管理无止境追求的终极目标了。
供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络[Christopher, 1998]，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。
但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。
推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。
拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。
换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。
由于供应链是上下游与协力厂商组成的一个网络，实际上划分推与拉的OP点之结构非常复杂。
推与拉的供应链各有其策略优势，「推」的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。
另一方面，「拉」的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。
Chopra与Meindl（2001）把推与拉式供应链的策略优势分别称为「效率性」（Efficiency）与「回应性」（Responsiveness）。
很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。
推式、拉式、推拉式供应链运作模式分析
推式供 应链 １ ． 定义 ：推动式供应 链战略是 以制造 商为 核心，产品生产建立在 需 求预测的基础 上的供应链 。通 常是在客户订货前 进行生产 ，产 品生产出 来后再考虑销 售给不 同的客户 ，客户处于被动接 收的末端 。也就 是我们 常说的以产定销。 ２ ． 特 点 （ １ ）制造商居于供 应链起点，客户处于被动接 受的末端 。 （ ２ ）根据过去的订单情况预测市场需求。 （ ３ ）根据长期预测和库存情况进行产品生产和 原料采购 决策。 （ ４ ）通过设置较高的安全库存量来应付 需求的变 动。
２ ． 特 点。 （ １ ）生产和 分销 由消 费者 的当期实际 需求驱动 ，而 不是 基于预测 需求 。 （ ２ ）强调对 市场的响应性 ，减少库存 。 （ ３ ）满 足订货 周期较短的市场环境 。 ３ ． 适用 范围。实际上 只有极少 数的产业和产 品采用完 全的拉式供应 链 ，例如接 到订单后制造 飞机或轮船是纯 拉式供应链时装行 业也采用拉 式供应链 ，应对快速变化的需求 。 ４ ． 实施条件 。采用拉式供应链 模式，需要具备两个条件 ：１ ． 快速的 信息传递 机制 ，能够将顾 客的需求信 息及 时传 递给供应链 上不同的节点 企业 ：２ ． 缩短提前期 。如 果提前期不太 可能随着需求信息缩 短时 ，拉动 式系统是很难实现的 。 ５ ． 优缺点 优 点： （ １ ） 拉式供应链 的优势在 于反应性 。拉式供 应链 能够 为顾客
一
、
三 ．推拉式供应链
１ ． 定义 。推拉 式供应链 是指 在供应 链 中，一 部分环 节 （ 尤 其是 上 游 ）采用推式 ，另一部分环节 （ 尤其是下游 ）采 用拉式的供应链 战略。 即一部分响应预测需求，另一部分响应实际需求。 ２ ． 优缺点 。推拉 式供应链管理是推拉 结合 式的供应链管理 ，它 结合 了推动式供应链 和拉动式供应链 的特 点，扬长避 短，既可 以发挥规模 经 济效益，也可以实现个性化 的定制 。 （ １ ）在 供应链 的一部分采 用的推 式策略 ，有 效利用 了长期预 测波
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供應鏈的「推」與「拉」及其策略意涵
韓復華
國立交通大學運輸科技與管理學系教授
供應鏈是為終端顧客創造價值的各種流程活動所貫穿連接上下游不同企業組織所形成的一個網路[Christopher, 1998]，當然供應鏈管理必須是顧客導向，也就是要重視所謂需求牽引（Demand Pull）「拉式」的供應鏈管理。
但是如果你以為「推式」的供應鏈管理是不重要的，那就不對了！
除了極少數的產業可歸屬於完全接單生產，如訂購飛機的純拉式供應鏈結構，絕大多數產業的供應鏈是由「推式」與「拉式」兩部份共同組成的。
推的供應鏈在上游，是為「預期的」市場需求，做計劃性的採購、庫存與製造後續市場可能會需要的成品或半成品。
拉的供應鏈接在推的供應鏈下游，在拉式的供應鏈部份，所有的活動都是為了要滿足（fulfill）明確的訂單來安排進行。
整個供應鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或OP（Order Penetration）點[Sharman, 1984]。
換言之，供應鏈整體結構在OP點之前是上游的推式供應鏈，在OP點之後的是下游的拉式供應鏈，如圖1所示。
由於供應鏈是上下游與協力廠商組成的一個網路，實際上劃分推與拉的OP點之結構非常複雜，圖1僅為一個示意圖。
圖1 供應鏈結構示意圖
推與拉的供應鏈各有其策略優勢，「推」的優點不但在於有計畫的為一個目標需求量（市場預測）提供平均成本最低，最有效率的產出，而且可以用現貨品的即時提供把握商機創造利潤；其缺點則在當市場需求不如預期而未能銷貨時，推的越多，呆貨料的的風險損失就越大。
另一方面，「拉」的優點在於其具有為顧客提供量身訂製的產品與服務；其缺點則在於回應客製化需求的成本較高。
Chopra與Meindl（2001）把推與拉式供應鏈的策略優勢分別稱為「效率性」（Efficiency）與「回應性」（Responsiveness）。
很明顯這兩者具有互補性，是魚
與熊掌不可兼得的。
至此，我們應可瞭解沒有所謂絕對最優的供應鏈結構，唯有
依據目標市場顧客需求的特性，在「效率性」（產品的價格）與「回應性」（客製化的程度）兩者之間做策略性的取捨，再來配置整個供應鏈的推拉佈局，為顧客創造最大的價值，為本身供應鏈營造最大的競爭力與利潤。
一般而言，決定供應鏈「效率」與「回應」兩者策略定位的關鍵因素在於目標市場需求的不確定性，與現貨或客製化要求的程度。
以量販店與便利商店銷售的日用品為例，顧客對這些產品現貨提供的要求極高，再加上這些產品具標準化且生命週期長。
要滿足這樣的市場需求，日用雜貨品的供應鏈基本上均屬於推式的供應鏈。
推式供應鏈要達成最低成本的效率目標，經濟規模當然是有利的先決條件。
除了標準化的成品外，不同終端成品的共同模組件亦較終端成品具備更適合「推」的條件，輔助規劃這部份供應鏈的電腦系統包括MRP，MRPII，DRP，MPS等。
此外，對市場需求預測的準確度，也是影響供應鏈成本的重要因素。
所以，效率型的推式供應鏈不但要「推得省」（成本低），更要「推得準」（預測準）才能超越同類型的對手。
坊間便利商店的供應鏈每天把恰適數量的便當「推」到不同的門市，創造與顧客雙贏的價值，可謂是推式供應鏈的一個典範。
當產品生命週期短，終端成品的型式複雜，各類型成品市場需求的不定性高時，拉式（接單生產）供應鏈的部份就非常的關鍵了。
拉式供應鏈缺乏推式供應鏈的結構性與規律性，困難度較高。
要做好快速交單的回應，「拉」不可以片面處理，而必須與「推」一起考慮。
這涉及到供應鏈流程的再造，如全球知名的班尼頓服飾（Benneton）改變彩色線衫的製程，由原來先染製不同顏色的線，再編織為不同型式的休閒線衫，改變為先以未染色的胚線編織成線衫，然後再整件染成彩色線衫。
由於編織比染色的工時長，原來「先染後織」的流程不易快速回應顧客對不同型式終端成品的即時需求。
改為「先織後染」的流程，OP點就可以配置在「織」與「染」之間，更接近顧客。
不同顏色的同款線衫，匯集以「推」式製成胚線的半成品，在接到各門市對特定顏色型號的訂單時，再染成成品迅速交單。
另外，產品的設計上就考慮到物流（DFL，Design for Logistics），也有相當效果。
例如，筆記型電腦的電源線現在都已經設計成全球適用的100至240
伏特之電壓範圍，其用意不是省錢，而是為了快速回應全球市場，不會因為某種電壓的電源線缺貨，而延遲交單，損失更大。
至於如何整合推與拉的部份，則牽涉到延遲（Postponement）策略的應用，與供應鏈流程的再造與伙伴間的協同計劃，預測、生產、補貨（CPFR）及供應商管理庫存（VMI）等深具挑戰性的課題，基本上這些都要依賴良好的資訊系統做基礎。
總之，推與拉的供應鏈各有優點，不同產業因產品與市場之不同，會有不同型態的供應鏈。
甚至同一公司對不同的產品線，也是如此。
以亞馬遜網路書店為例，其暢銷書部份採用提前進貨庫存，接單即現貨配送的推式供應，另對冷門書籍部份，則是接單後再向出版社訂貨的拉式供應。
另外，產品在新上市的階段，
通常採用推式供應鏈把現貨儘量推近顧客，當產品生命進入衰退與夕陽期時，供應鏈就要逐步拉回。
就推而言，要推得省，要推得準；就拉而言，要拉得快，要拉得好（讓顧客覺得好）。
至於如何整合推與拉，追求供應鏈在效率與回應的最佳績效與組合，大概是供應鏈管理無止境追求的終極目標了。
參考文獻：
1.Chopra, S. and P. Meindl, Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operations, 2nd ed., Prentice Hall, 2004.
2.Christopher, M., Logistics and Supply Chain Management: Strategies for
Reducing Cost and Improving Service, 2nd ed., Financial Times Pitman Publishing, 1998.
3.Sharman, G., “The Rediscovery of Logistics,” Harvard Business Review, pp.71-79,
September/October 1984.。