采购管理(1)
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
采购管理手册 (1)
采购管理手册一、商品组织与商品调研1、设计公司总体商品结构依公司经营业态定位设计公司总体商品结构，实施分类管理。
2、商品开发与建立商品总目录利用公司电脑系统建立分类商品目录与供商背景资料。
3、个案设计不同分店商品结构基于市调结论，分析区域内消费趋向、主力消费群社会分布等因素个案设计不同分店的商品构结。
4、竞争对手方面的调研通过对竞争对手商品结构、商品销售组合、信息传播等方面调研，观察竞争对手对市场变化的敏感度以及分析竞争对手对应市场变化所表现的经营策略。
5、内部分类销售报表分析通过营运报表完成畅销商品与滞销商品排行、普通商品毛利率分析、特色商品毛利分析与业绩占比等营运指标的分析。
6、消费群体方面调研通过主力消费群社会分布、目标顾客群购买力与消费习惯、主力消费群理想商品等方面调查分析消费心理与消费动机，从而适时调整采购工作，适应不同时期市场变化。
二、谈判管理1、谈判人员素质训练包含公关礼仪、公司政策、经营理念、业务知识等方面的训练，以提高团队的整体素质能力。
2、谈判模式设定标准、规范的谈判模式，统一谈判地点、规范谈判程序与条款（如进场谈判过程中交涉的必要项目：价格底线、优惠方式、配送方式、促销方式）3、供应商控制与维护通过建立供应商准入制度，明确供应商进场资质与商品品质要求。
4、采购重点①价格底线：在供应商进场谈判之际即与之确定采购该商品的最低价格。
②随行议价：紧随市场变化，关注商品价格波动，及时与供应商协商新的采购价格并分析商品价格波动因素。
③促销交涉：通过谈判方式向供应商提出促销要求，使供应商尽可能多的向公司提供促销活动，满足公司促销要求。
④配送要求：通过谈判式与供应商达成关于商品配送的共识，明确商品配送的时间、地点或与之有关的其它条件。
⑤新品引进：及时洞察市场变化关注商品发展走向，与供应保持良好沟通适时引进新型商品。
新商品引进之前应调查明确新商品详细资料、生产或代理商背景，做好市场前预估与市场适应性评定。
采购管理(1)
采购管理复习资料注：包括正考补考40%的考点1.SCOR 模型由国际供应链协会开发支持，适用于不同工业领域标准的供应链流程参考模型，包括一整套流程定义，测量指标和比较基准，是供应链的诊断工具，它能帮助企业准确地交流供应链问题，客观地评测其性能。
确定流程改进策略，并影响企业供应链管理软件的开发。
四个部分：①供应链管理流程的一般定义。
②对应于流程性能的指标基准。
③供应链“最佳实施”的描述。
④选择供应链软件产品的信息。
三个层次：①绩效衡量指标层：计划，采购，生产，发运，退货。
②配置层。
③流程元素层。
2.生产运营5M 要素人，机器，物料，方法，环境3.繁杂采购流程ECRS取消、合并、重排、简化4.合同纠纷解决途径和解、仲裁、诉讼5.利润杠杆采购成本降低很小比例导致企业利润率更大幅度上升的现象。
利润杠杆作用在下列情形下比较明显：（1）外购比重大（2）短期内价格浮动大；涉及对产品创新性和时尚性的判定（3）产品市场竞争激烈6.采购战略的四个层次理念、目标、策略、方案7.ASK 模型态度（Attitude ）、技能（skill ）、知识（knowledge ）8.谈判方法（1）价值型谈判法（2）强硬型谈判法（3）温和型谈判法9.门得娄势力矩阵（书上的图，111页）10.下单数量的计算公式：PH DKEOQ 2 书上90页例题11.选择性招标法的适用条件对供应商要求较高，只向有资质和良好资信的供应商招标，有助于节省招标时间和成本，对技术含量高，技术支持及后续服务有特殊要求，且限于有限供应商能够满足供货条件的采购活动。
12.集中采购，国外采购的特点与传统采购的区别（综合题）集中采购：指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。
特点：量大，过程长，手续多；集中度高，决策层次高；支付条件宽松，优惠多；专业性强，责任大。
国外采购：是指向国外供应商采购商品，通常采取直接与国外供应商联系或通过本地的代理商来采购商品。
采购管理复习资料(1)
题型：填空12道12分、简答5道28分、论述2道30分、计算1道10分、案例1道20分1、广义的采购：是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。
广义的采购除购买之外，还可以通过租赁、借贷和交换等途径来完成。
2、采购是商流过程和物流过程的统一。
（如何理解）3、采购的价值地位：采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。
4、采购的供应地位：从供应的角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。
5、集中采购的含义：是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。
是指企业或集团企业内部的集中化采购管理。
集中采购所适用的采购主体和采购客体：1、所适用的采购主体：（1）集团范围实施的采购活动。
（2）跨国公司的采购。
（3）连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。
2、所适用的采购客体：（1）大宗或批量物品，价值高或总价多的物品。
（2）关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。
（3）容易出问题的物品。
（4）最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作。
6、联合采购：联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为。
实施联合采购的必要性：（为什么）（1）各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门；从企业群体、行业直至国家的角度看，采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投入大幅度增加。
（2）多头对外，分散采购；对于通用和相似的器材无法统一归口和合并采购，无法获得大批量采购带来的价格优惠，使企业的采购成本居高不下。
（3）各企业自备库存，又缺乏企业间库存资源的信息交流和统一协调，使通用材料的储备重复，造成各企业的库存量增大，沉淀和积压的物资日益增多；（4）采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下；（5）采购应变能力差。
以外包生产为例，由于产品设计的改进、制造方法的改进等原因造成的材料紧急需要不可避免，但是由于从国外采购周期比较长，器材的紧急需要难以满足。
采购管理-IBM采购(1)
Spend & Impact of Procurement
50% of each revenue dollar is consumed by supplier spend
60%
55% 50%
49%
50%
51%
50%
51%
49%
45%
40%
35% 33% 33% 30%
1989 1990
34% 1991
I. Crawford
VP, Technology Group Procurement
D. Massek
VP, Strategic Sourcing
K. Fuller
VP, General Procurement
T. Fletcher
VP, Global Procurement - IGS
L. Cantwell
Premier Supplier Relations
Supplier Survey Rating #1 Diverse Supplier Spend $1.6B On-line Contracts 30 days / 6 pages
Global Pr ocur em ent
Quality
On-Line Tech & Qualif 300 Suppliers
IBM采 购 正 在 进 行 的 一 个 新 变 化 ：
将 采 购 执 行 集 中 到 8大 采 购 中 心 ， 专 家 团 负 责 100%物 料 Sourcing， 先 行 政 采购，再生产采购，今年完成。
目的：减少采购执行人员，逐渐向策略方向转移，集中数量杠杆。 原 因 ： 采 购 IT已 经 发 展 到 足 以 支 持 集 中 采 购 分 散 到 货 的 模 式 。
关于幼儿园集中采购管理制度(1)
关于幼儿园集中采购管理制度（最新版）第一章总则1.目的：为规范幼儿园的采购活动，确保采购过程的透明、公正、高效，保障所购物资的质量和安全，特制定本管理制度。
2.适用范围：本制度适用于幼儿园内所有物资的采购工作。
3.基本原则：采购工作应遵循合法、合规、节约、高效的原则，严格执行国家的相关法律法规。
第二章组织机构与职责1.采购委员会：由园长、副园长、财务负责人、教师代表等组成，负责制定采购政策、审批采购计划、监督采购过程。
2.采购部门：负责具体的采购事务，包括编制采购计划、执行采购程序、签订合同、验收物资等。
3.财务部门：负责审核采购预算，支付采购款项，监督资金使用情况。
4.使用部门：提出采购需求，参与物资验收，反馈使用情况。
第三章采购流程1.需求申报：各部门根据实际需要填写《物资采购需求表》，提交给采购部门。
2.采购计划：采购部门汇总需求，编制《年度/季度采购计划》，报采购委员会审批。
3.供应商选择：采购部门通过公开招标、邀请招标或比价等方式选择合格的供应商。
4.合同签订：与选定的供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
5.物资验收：收到物资后，由采购部门联合使用部门进行验收，填写《物资验收记录表》。
6.付款结算：物资验收合格后，财务部门按照合同约定支付款项。
7.资料归档：所有采购相关的文件资料，包括申请表、合同、验收记录等，均需归档保存。
第四章质量控制1.所有采购物资必须符合国家相关标准和规定。
2.对于食品、玩具等特殊物品，需定期进行质量检测。
3.发现质量问题的物资，应立即停止使用，并与供应商协商解决方案。
第五章监督管理1.采购委员会定期检查采购工作，确保制度的执行。
2.接受家长委员会和相关部门的监督，定期公布采购信息。
3.对于违反本管理制度的行为，将依法依规进行处理。
第六章附则1.本制度自发布之日起实施，如有变更，需经采购委员会审批。
2.本制度的解释权归幼儿园采购委员会所有。
通过实施这样的集中采购管理制度，幼儿园能够更有效地管理资源，确保孩子们的学习和生活环境安全、健康。
采购管理制度1
采购管理制度第一条物资采购规定一、目的：为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本规定。
二、适用范围：适用于各部门物资采购。
三、物资采购流程四、请购及其规定4.1.请购的定义：请购是指某人或者某部门根据生产以及办公需要，确定一种或几种物料，并按照规定格式填写一份要求获得这些物料单的整个过程。
4.2.请购单的要素：4.2.1.请购的部门；4.2.2.请购物品所属项目；4.2.3.请购的用途；4.2.4.请购的物品名；4.2.5.请购的物品数量；4.2.6.请购的物品规格；4.2.7.请购物品的样品、图片或详细参数资料等；4.2.8.请购的物品的需求时间；4.2.9.请购如有特殊需要请备注；4.2.10.请购单填写人；4.2.11.请购部门主管；4.2.12.技术部门审核；4.2.13.财务审核人；4.2.14.公司总经理。
4.3.请购单及其提报规定4.3.1.请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部；4.3.2.“请购单”一式两联，第一联由请购单位留存；第二联采购部签字接收。
4.3.3.涉及的请购数量过多时以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；4.3.4.如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明；4.3.5.请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部；4.3.6.紧急采购应在请购单中备注栏注明，并陈述紧急采购原因。
4.3.7.遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部，签字确认手续后补。
4.4.公司物资请购单的提报部门4.4.1.基建所需的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由基建部门提报；4.4.2.公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由综合管理部提报；4.4.3.公司各部门专用的物资由各部门自行提报。
采购管理程序(1)
标题采购管理程序1.目的:为使公司在采购程序上有所遵循,用合理的价格、质量、交期采购物料以配合公司生产用料。
2.适用范围：适用于公司原材料与生产加工的辅料,工具,仪器等的采购.但不包括办公设备/劳保用品﹑耗材的采购。
3.职责及权限：3.1 请购部门：负责非生产性物资的请购,需清楚注明物料的型号、参数要求等；如属仪器或设备类须提供技术参数要求或图纸，并负责验收。
3.2 PMC：负责生产所需物料(原材料)的采购、退货处理、账务处理及协调付款异常。
3.3 行政管理人员：负责非生产性物资的采购、退货处理、账务处理及协调付款异常。
3.4 资源开发：负责供应商的开发、参与供应商的审核、新项目的评审及物料的认证、价格的谈判。
3.5 研发中心:负责新物料的承认.3.6 仓库：来料暂收、报检、收发；配合采购跟单处理不良品的退货与换货。
3.7 品质：老物料的承认,来料检验、不合格品处理、编制来料检验报表。
3.8 财务部：供应商货款的安排。
3.9 副总经理或其授权人负责《采购订单》的批准。
4.定义:4.1 原材料:指一切用于产品上的原材料,包括包装材料,胶料,也就是产品BOM清单上的所有料.4.2 非生产物料:指生产时用到的辅料,如化学用品,生产工具,测试仪器,夹具,工装治据等.但不包括办公设备,模具等.5.工作流程说明5.1原材料的采购:5.1.1询价/比价/议价:5.1.1.1询价：如是第一次采购,资源开发应向厂商（至少三家以上）进行询价，并请供应商作出正式报价，以作为采购作业之比价。
标题采购管理程序5.1.1.2 比价：当上述询价完成后，则可进行比价。
5.1.1.3 议价：凡是第一次物料在完成询价与比价后,需与目标供应商协商出合理的价格,并让其重新传报价单,并由相关人员审批。
5.1.2物料承认:资源开发部根据研发中心提供的相关资料及要求,要求供应商提供相关资料以及样品,由品质与研发中心确认,如有异常,资源开发需全程跟进,直至物料承认OK.具体参照《物料承认流程》.5.1.3供应商及单价录入:经承认的物料及单价由资源开发部录入ERP系统(如属新供应商需审厂合格后才能录入ERP,具体参照《供应商管理流程》5.1.4提出请购需求:PMC有物料需求时，填写《采购底稿》，《采购底稿》须清楚注明物料编码、型号、数量及交货时间。
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采购管理说明：了解企业采购管理的概况、规模及业务流程。
企业应提供详细的文字说明。
(1)企业有几个采购部门？是如何划分采购部门的?每个采购部门的主要业务是什么?(2)每个采购部门是否划分采购小组?每个采购小组的主要业务是什么?(3)采购部门对供应商是如何管理的？是否有分类原则?供应商是否有编码,编码原则是什么?如果供应商有编码，编码最大长度是多少?(4)采购部门对供应商是价格是如何管理的? 按照什么原则确定与哪家供应商订货?(5)采购部门对供应商是供货质量和时间是如何考核的? 是否对采购物品有确定的采购提前期? 采购提前期是如何制定的?(6)采购部门有几种采购计划? 各种采购计划是如何制定的(包括制定时间, 方法, 计算公式, 制定部门, 制定的物品细度等)?(7)企业总共有几种采购方式或途径? 划分的原则是什么? 各自的特点是什么?(8)是否所有采购需求都有请购单? 请购单是否有审批流程? 如果有审批流程是什么?如果没有请购单, 采购需求是如何处理的?(9)是否所有物品的采购都有采购订单? 采购订单是否都是根据请购单做的? 如果没有请购单采购订单是如何做的? 采购订单是否有审批流程? 如果有审批流程是什么?(10)如果有采购订单, 与供应商签定生效后是否严格按照订单执行? 生效后的订单还允许修改吗, 怎样修改? 采购订单号是如何编制的, 最大位数是多少?(11)采购物品到货是否必须有采购订单? 如果有采购订单, 所收货物与订单不一致时如何处理? 收货单的填制和确认过程(包括人员)?(12)到货后检验不合格如何处理? 如果到货数量与单据不符时如何处理?(13)是否有需要将已到货的物品与供应商换货的业务处理? 如果有是什么原因造成的?换货的处理流程是怎样的?(14)是否有非采购情况物品到货(如赠送等)? 如果有是如何处理的?(15)采购部门对采购员的业绩是如何考评的?(16)目前采购管理中的难点是什么? 对应用计算机系统管理采购业务有哪些需求和建议?(17)请提供目前使用的各种（外报、内部）报表样X、各种帐簿的帐页样X、以及以上未涉及的单据的样X，要求样X上带有数据。
成本核算(18)本公司成本核算分为几级?(总公司、分公司、分厂、车间级) ?(19)成本核算对象为何(产品成本、零件成本) ? 几种产品？几种半成品？(20)成本核算采用何种方法(逐步结转分步法、平行结转分步法、定额法、品种法、分批法等) ?(21)成本核算要素(成本项目)包括什么(原材料、燃料动力、工资、制造费用、其它) ?(22)成本分摊费用(工资,制造费用)在产品之间如何分配(按定额工时、按实动工时、按产量、按定额成本) ?(23)生产费用在产成品和在产品之间如何分摊(按产量、约当产量法、按定额) ?(24)辅助生产费用是如何核算(直接分配(按劳务量)、交互分配、按比例) ?(25)成本核算采用何种价格体系(计划价、实际价(加权平均,先进先出...)) ? 如果是按实际价核算成本 , 对原材料、自制半成品、产成品分别说明。
(26)有关生产出入库的凭证处理是月底集中做 , 还是平时按计划价 , 月底分摊差异 ?(27)企业成本核算是否按成本项目来卷积计算 ?(28)计划成本是如何编制(产品产量计划生成、材料计划成本、费用计划成本、产品计划成本) ?(29)定额成本是如何编制(定额工时、采购件定额成本、工作中心费率、辅料定额成本、产品定额成本计算、定额成本的修改) ?是否需要将模拟成本直接装入定额成本 ?(30)成本是如何模拟计算的 ?(31)举例详细说明各种成本的计算过程和方法(对于不同的核算方法都要举例说明) 。
(32)成本管理是否已经应用计算机管理 ? 如果是 , 如何管理的 ?(33)成本管理的难点是什么 ? 对于应用计算机管理成本有什么建议和需求 ?(34)请提供目前使用的各种（外报、内部）报表样X、各种帐簿的帐页样X、以及以上未涉及的单据的样X，要求样X上带有数据。
库存管理说明：了解企业库存管理的概况、规模及物品分类的原则。
企业应提供文字及图表的详细说明。
要求：(1)填制企业库存情况调查表。
包括企业共有多少仓库、各仓库隶属的部门、各仓库管理物品的情况、各仓库资金占用情况等信息。
表格形式见附表六。
(2)填写下列企业库存业务管理信息：说明：了解企业各仓库的具体库存业务管理信息，要求分仓库认真填写, 以便在实施中指导企业处理库存的具体业务。
(1)仓库中物品的分类原则是什么? 分类编码的最大长度是多少?(2)仓库中物品是否有编码? 编码原则是什么? 物品编码的最大长度是多少? 如果物品有编码, 是否与其它部门的编码不一致? 如果与其它部门的编码不一致, 是否有对应关系?(3)仓库中物品如果按照货位管理, 货位编码原则是什么? 货位编码的最大长度是多少?(4)仓库中物品如果按照批次管理, 批次编码原则是什么? 批次编码的最大长度是多少? 业务处理到哪一步由哪个部门确定批号?(5)仓库中物品如果按照单件管理, 单件编码原则是什么? 单件编码的最大长度是多少? 业务处理到哪一步由哪个部门确定单件编号? 某一单件有几个唯一的(如：一辆汽车有底盘号,发动机号等)?(6)仓库中物品库存数量的最大值是几位, 包括整数和小数的位数(如：99999999.9999)? 仓库物品库存金额的最大值是几位, 包括整数和小数的位数(如：99999999.99)?(7)仓库中每种物品的数量是否分为可用数量和不可用数量(可用数量是好物品,不可用数量是残次物品)? 仓库每天发生入/出库单据数量是多少? 有几种入/出库单据类型? 如果仓库物品数量分为可用数量和不可用数量, 每种类型操作仓库数量时影响哪种库存数量(可用数量或不可用数量)? 入/出库单据类型填制的表格形式见附表七。
(8)仓库中每种入/出库类型业务的详细流程如何(包括开单部门,经过什么过程到达仓库, 仓库如何处理该业务, 处理后是否需要与其它部门联系, 如何联系等)?(9)仓库中的库存帐是否有负数情况出现? 出现负数的原因是什么?(10)仓库中物品订货采用的原则是什么? 订货计算方法如何?(11)仓库中物品是否按A,B,C分类原则管理? 如果是A,B,C分类的原则是什么?(12)仓库中物品是否有高/低储报警控制? 如果有是如何制定的?(13)仓库中物品存放时间是否有限期控制? 如果有是如何制定的?(14)仓库盘点的方法和过程如何? 盘点时是否停止入/出库操作?(15)仓库中物品的编码与是否有高/低储报警控制? 如果有是如何制定的?(16)目前仓库管理中的难点是什么? 对应用计算机系统管理仓库业务有哪些需求和建议?(17)请提供目前使用的各种（外报、内部）报表样X、各种帐簿的帐页样X、以及以上未涉及的单据的样X，要求样X 上带有数据。
附表六：_________部门库存情况调查表页号：附表七：_________仓库入/出库类型调查表页号：入/出标志：入─表示是入库单; 出─表示是出库单移─表示是单位内部仓库间的移库单调─表示是单位内部的调库单(如：盘赢/盘亏，可用数量调为不可用数量或不可用数量调为可用数量)生产管理1、目前企业计划体系的编制、审批和修改流程如何 ?说明：了解企业现有的内部计划管理体系的制定流程，确定系统实施后的调整策略及计划管理体系。
企业应提供现有计划体系的编制流程图,说明计划的编制部门、计划的确认部门、计划的执行部门、计划执行情况的反馈路线及计划调整的频度和调整方法。
2、企业有几级生产计划 ? 各项计划是由哪些部门负责制定的 ?各级计划的关系如何 ?要求：填写企业现有的生产计划管理体系, 表格形式见附表八。
3、企业有几个生产车间 ? 每个生产车间主要生产什么产品 ?车间生产是采用哪种生产方式(流水线生产, 流程式生产, 作业式生产) ?要求：填写企业现有的生产车间体系, 表格形式见附表九。
(35)不同的车间是否工作日和休息日完全相同 ?(36)企业生产的产品系列和品种有多少 ? 产品结构最多有几层 ? 一种产品最多有多少子件组成 ? 产品结构是否经常变动 ? 变动的原因是什么 ? 对于过去的产品结构是否需要保留 , 记录结构版本的变动情况 ? 如果记录结构版本的变动情况 , 有何用处 ? 举例说明两种典型产品的产品结构情况 ,表格形式见附表十。
(37)企业生产的产品周期最短是多长时间 ? 最长是多长时间 ?(38)对于车间作业式生产的产品是否都有工艺路线 ? 工艺路线最多有多少道序 ? 工艺路线是否经常变动 ? 变动的原因是什么 ? 对于过去的工艺路线是否需要保留 , 记录工艺路线版本的变动情况 ? 如果记录工艺路线版本的变动情况 , 有何用处 ? 举例说明两种主要产品的工艺路线的情况 , 表格形式见附表十一。
(39)主生产计划的生成频度(多长时间做一次主生产计划) ? 做主生产计划的产品是大类产品还是具体产品品种 ? 详细说明做主生产计划的依据是什么 ? 举例详细说明主生产计划的计算方法(包括考虑的各种因素) ? 主生产计划是否是滚动计划 , 如果是滚动周期是多长 ?(40)是否有按订单生产产品的情况 ? 如果有主生产计划是如何表示的 ? 按订单生产时有无可选件情况出现 , 如果有是如何处理的 ?(41)主生产计划做好之后 , 是否严格按照此计划生产 , 如果不是变动有多大 ?(42)主生产计划是否已经应用计算机管理 ? 如果是 , 如何管理的 ?(43)编制主生产计划的难点是什么 ? 对于应用计算机管理主生产计划有什么建议和需求 ?(44)目前手工是如何给车间下达生产任务的 ? 举例详细说明计算方法(包括考虑的各种因素) ? 多长时间给车间下一次生产计划 ?(45)是否有多个车间同时生产一种相同产品的情况 ? 如果有是如何处理的 ? 是否有一种产品的生产工艺跨车间才能完成的情况出现 ? 如果有, 是中间工序出去加工后再回到本车间继续生产 , 还是出去加工后不回到本车间 ? 对于跨车间生产是如何处理的 ? 跨车间生产的产品是否先入库在领用出库 ?(46)对于外协加工的产品是如何处理的(包括计划的制定、是否带料、加工过程的控制、产品的入库等过程) ?(47)目前手工是如何给采购部门下达材料需求计划的 ? 举例详细说明计算方法(包括考虑的各种因素) ? 多长时间做一次材料需求计划 ?(48)车间生产计划做好之后 , 车间是否严格按照此计划生产 ,如果不是变动有多大 ?(49)材料需求计划做好之后 , 采购部门是否严格按照此计划采购 , 如果不是变动有多大 ?(50)车间生产计划是否已经应用计算机管理 ? 如果是 , 如何管理的 ?(51)材料需求计划是否已经应用计算机管理 ? 如果是 , 如何管理的 ?(52)编制车间生产计划的难点是什么 ? 对于应用计算机管理车间生产计划有什么建议和需求 ?(53)编制材料需求计划的难点是什么 ? 对于应用计算机管理材料需求计划有什么建议和需求 ?(54)目前现行的计划体系是否有对应的能力核算体系来保证 ?如果有能力核算 , 核算的内容是什么(工时、电、水等) ? 能力核算的细度(哪级计划做能力核算)、核算到哪级单位(厂级、车间、工作中心等) ? 能力核算是按设备还是按人员或其它 ?能力核算的计量单位是什么(小时等) ? 能力核算与计划体系是何关系 ? 举例详细说明能力核算的过程和方法。