比亚迪企业管理分析
比亚迪薪酬管理制度弊端
比亚迪薪酬管理制度弊端随着市场竞争的加剧和企业管理水平的提升，薪酬管理已经成为企业管理中的一个重要环节。
比亚迪是中国知名的汽车制造企业，其薪酬管理制度一直备受关注。
然而，任何制度都存在一定的弊端，比亚迪的薪酬管理制度也不例外。
本文主要探讨比亚迪薪酬管理制度的弊端，并提出相应的改进建议。
一、薪酬分配不公平在比亚迪的薪酬管理制度中，存在薪酬分配不公平的问题。
一方面，由于企业内部薪酬差距较大，导致员工之间的不满情绪蔓延。
另一方面，由于薪酬分配不透明，员工难以了解自己的薪酬水平是否合理，造成员工之间的误解和不信任。
二、薪酬激励效果不明显比亚迪的薪酬管理制度存在激励效果不明显的问题。
一方面，由于薪酬制度缺乏灵活性和差异化，难以激发员工的工作积极性和创造力。
另一方面，由于薪酬水平相对较低，员工的激励动力不足，影响了员工的工作表现和工作积极性。
三、薪酬支出过高比亚迪的薪酬管理制度存在薪酬支出过高的问题。
随着企业规模的不断扩大和员工数量的增加，薪酬开支日益增加，导致企业财务压力增大。
此外，由于薪酬支出过高，可能会导致企业盈利能力下降，影响企业的长期发展。
四、薪酬管理制度不够科学比亚迪的薪酬管理制度存在不够科学的问题。
一方面，由于薪酬管理制度缺乏科学的考核指标和评价体系，导致薪酬分配不公平和激励效果不明显。
另一方面，由于薪酬管理制度缺乏灵活性和适应性，难以适应企业内外部环境的变化，影响企业的竞争力和发展。
五、缺乏绩效考核机制比亚迪的薪酬管理制度缺乏绩效考核机制的问题。
一方面，由于缺乏科学的绩效评价体系，无法准确评估员工的工作表现和贡献，导致薪酬分配不公平，激励效果不明显。
另一方面，由于缺乏绩效考核机制，难以激发员工的工作积极性和创造力，影响企业的持续发展。
改进建议：为了解决比亚迪薪酬管理制度存在的弊端，可以采取以下改进措施：1.建立科学合理的薪酬分配体系，实现薪酬分配的公平和透明，避免员工之间的不满情绪和误解。
2. 设计相应的薪酬激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作表现和工作效率。
比亚迪企业管理分析
比亚迪企业管理分析两年多以前，当比亚迪总裁王传福第一次说出要在2025年超过丰田成为全球最大的汽车制造商时,相信大多数人都把它当成了笑话.但在今天看来，这个“笑话”或许没有当初那么好笑了。
按照这种趋势推测，只要剩余两个多月的汽车市场不发生大的转变，比亚迪完成40万辆销售目标不是问题。
实际上，比亚迪内部已经有不少人将这个目标视为囊中之物。
近来最受关注的是比亚迪能否且何时将纯电动车卖到美国去，还有一个中期目标是在未来一两年将年产销量提高到80万辆甚至100万辆。
即便这些短期目标能够实现，也依然难以打消人们对其要成为世界第一的疑问,至少在一二十年这样短的时间内实现是相当难以置信的。
不过看看比亚迪近一年来的一些变化，或许可以解释它为什么从一开始就敢于向世界展示自己的野心。
比亚迪今年的出色表现主要受惠于年初政府对汽车行业的提振措施，但相对于发展经销商并说服消费者信任它的产品，比亚迪还有很多不那么显而易见的问题要解决。
从去年底开始，比亚迪加快了新产品的投放速度。
但更多的车型并不能改变这家公司依靠一两款低端车型打开市场的现实，月销量超过2万辆的F3和月销量徘徊在1万辆上下的F0将继续在销售业绩中扮演主角。
可是从公司成长的角度看，能够同时提供多种车型意味着包括研发、生产、销售等各个环节在内的综合能力的提高,也意味着它有充足的资金用于新车型开发。
比亚迪一位内部人士透露,即便是S8这款被很多人认为不切实际的产品，上市后不到两个月也售出了超过70辆。
从量产车的角度看这实在不值一提，但S8从一开始就被赋予了提升品牌形象的任务，而不是提升销量。
不管现在身在何处，比亚迪愿意为未来提前制定计划.这一点从它对销售渠道的划分上也能看出来。
去年初，比亚迪计划将销售渠道划分为两个,然而第二条销售渠道建立后不到半年就又增加了一条，A1和A2负责销售现有产品，A3则为未来的高端车型和商务车型做准备。
比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰曾表示，未来每个销售网络将有8款以上新车销售，保证给每个网络分配到既有销量也有利润的车型。
案例分析：比亚迪企业战略管理
S
O
比亚迪的未来蓝图
未来在全球建设50个左右的工厂
2025年，比亚迪要超越通用，一举 成为世界最大的汽车厂商
2025年销售1336万辆，成为全球 乘用车市场销量第一 2015年销售144万辆，成为中国乘用车市 场销量第一
在未来的若干年中，手机和电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源。 但10年、20年后，比亚迪真正的未来可能在于汽车，而且是电动汽车。 正是基于对比亚迪电动汽车的信心，王传福喊出了“在乘用车领域 2015年做到中国第一；2025年做到世界第一”的目标。
NO.4
往产品下游延伸，进入电动汽车制造，试图复制低成本 制造模式 ，并靠研发降成本
好技术 好模式 低成本
“比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备
加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的 提高。当然这里要求技术必须要很好，技术是一 个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的 菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨 他用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。我们 还是力所能及的把配方提高。你让我搞一个亿的 生产线，那门都没有，想都不要想的。我们就花 大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的 产品设置规避制造过程中的变量。”
O
T
比亚迪公司
SWOT分析
W:
1、无汽车生产经验，、 由于外界对比亚迪进军汽车行
业的前景不看好，令许多股东产生 了撤资的举动。
3、电动车的价格将比普通汽油车的 价格高，而且电动车的充电也是一 个非常大的问题。
O
T
比亚迪公司
O:
SWOT分析
1、今后汽车发展方向是节能、清洁，而 W 比亚迪一直有生产电动汽车的打算
2003
2007
目前
王传福：最牛CEO
战略管理之比亚迪战略分析
相关政策
1.《汽车产业发展政策》要求地方 政府一律取消不利于汽车消费 的政策
2.《国家产业振兴调整规划》鼓励 自主汽车品牌的发展
3.《汽车工业产业政策》一定程度 上缓解了长期困扰我国汽车工 业发展的“政策瓶颈”问题
4.《乘用车燃料消耗量限值》有利 于抑制能源需求增长过快的势 头
1. 国家财政对汽车发展的种 种补贴
SUMSUNG、SonyEricsson、华为等，笔记本及个人电脑结构件是新方向。 第四事业部：涉及LCD制造、背光制造等。 第五事业部：手机ODM研发中心，主要从事手机应用软件和整机方案设计业务。 第六事业部：微电子业务部门,产品包括电池相关芯片等。 第七事业部：光电子业务部门。 第八事业部：笔记本制造。 第九事业部：SMT及手机组装部门，服务于NOKIA和MOTO的生产线以及进行自主整机组装。 第十一事业部：汽车总装部门。 第十二事业部：汽车覆盖件生产部门。 第十三事业部：汽车内饰件生产部门。 第十四事业部：暨电力科学研究院，电机、电动车及电力网络研发部门。 第十五事业部：汽车电子部门。 第十六事业部：车身结构件、底盘悬挂、汽车产业群产线制造等的部门。 第十七事业部：发动机研发、制造中心及机床研制部门。 第十八事业部：化工产品研制，油漆、橡胶等。 第十九事业部：客车生产部门。
（三）中级车：中级车是指价位在9－15万元的轿车，中级车的配置基础不算 低，设计上考虑也比较周全.相对而言性价比要高一点,现在慢慢增多的中产阶 级正是中级车的消费者.
( 四)中高档车：中高级车是指价位在 15－30万元的属于中高级车，随着经 济的不断发展,很多白领阶级都更愿意购买这些车,舒适.是追求高性能的人群 所喜爱的.它的动力性较好,也是那些喜欢自己开车旅行的人的首选.
一外部环境分析竞争者分析五力竞争模型一总体环境pest分析相关环境我国振兴经济的政策刺激了汽车行业的发展我国政府高度重视汽车行业的可持续发展政府推行节能减排政策对新能源汽车进行财政补贴经济环境国民经济不断发展人均gdp逐步增长人们购买力增强消费价格指数逐渐降低人品以外的商品有更中国加入wto进一步扩了汽车市同时加剧外国汽车行业与本国汽车行业的竞争今年来油价不断上涨影响了汽车的销售中国大力引进和开发新技术科学技术不断进步中国汽车行业缺乏核心技术研发能力尚不足技术环境相关环境相关法律法规相关政策1
比亚迪战略管理与分析
比亚迪公司战略管理和分析组员姓名学号：朱乐2010010165目录1.比亚迪公司简介2.比亚迪公司外部环境分析3.公司内部环境分析4.公司战略制定5.公司战略的分析6.公司的未来7.给中国汽车产业带来的启示一比亚迪公司简介比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。
比亚迪在广东、北京、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现有员工总数已超过14万人。
在最新公布的2011年中国企业500强中，比亚迪排名75位。
比亚迪现拥有IT和汽车以及新能源三大产业。
IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。
目前，比亚迪作为全国领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司，进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。
发展至今，比亚迪在整车制造、模具研究、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日益完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断创造清洁能源的汽车产品。
比亚迪的发展势不可挡，下面我将从其外部环境方面对比亚迪公司的发展状况进行简要的分析。
二、比亚迪公司外部环境分析一宏观经济环境1.政治法律环境政治环境是法律、政府机构、影响或制约社会上各种组织与个人的压力的集合。
下面主要讨论几种主要政治法律环境对比亚迪汽车公司发展的影响。
(1)约束企业营销活动的立法日益增多。
纵观世界各国，调节企业营销活动的法令、法规均呈现不断增长的趋势，商业立法主要包括：保护企业相互之间的利益，防止不正当竞争的法规；维护广大消费者的利益，保护消费者免受不正当商业行为损害的法规；保护社会利益，以防不受限制的商业行为损害的法规。
比亚迪企业的经营与管理
比亚迪企业的经营与管理主要体现在以下几个方面：
1.多元化发展战略：比亚迪企业采用多元化发展战略，涉足汽车、
新能源、轨道交通等多个领域，通过技术创新和产业布局，不断拓展市场份额，提高企业竞争力。
2.精益管理：比亚迪企业注重精益管理，通过优化生产流程、提
高生产效率、降低成本等方式，提高企业的盈利能力。
3.人才管理：比亚迪企业重视人才管理，通过建立完善的人才培
养和激励机制，吸引和留住优秀人才，为企业发展提供强有力的人才保障。
4.质量管理：比亚迪企业注重质量管理，通过建立完善的质量管
理体系和标准，确保产品质量和安全，提高消费者满意度。
5.品牌营销：比亚迪企业注重品牌营销，通过广告宣传、公关活
动等方式提高品牌知名度和美誉度，增强消费者对品牌的信任和认可。
比亚迪绩效管理制度
比亚迪绩效管理制度一、前言绩效管理作为企业管理的一个重要组成部分，对于企业的发展和员工的个人成长具有重要意义。
比亚迪作为国内知名的汽车制造企业，对于绩效管理也一直非常重视。
本文将从比亚迪的绩效管理制度入手，分析其实施情况和效果。
二、比亚迪的绩效管理制度1. 绩效管理的目标比亚迪的绩效管理制度的核心目标是实现企业业绩的稳步增长，通过对员工绩效的评估和激励，激发员工的工作热情，推动企业的发展。
同时，绩效管理还是员工个人成长和发展的重要保障，通过公平公正的绩效评价和薪酬激励，激发员工的工作动力，提高员工的绩效表现，实现双赢局面。
2. 绩效管理的制度体系比亚迪的绩效管理制度建立了一套完整的管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效奖惩等环节。
首先，公司会在年初制定年度绩效目标，明确各部门和员工的绩效指标，以此为基础进行绩效评估和考核。
然后，公司会定期进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评价，并给予奖励或者惩罚。
绩效管理制度的体系化和流程化，为公司的管理工作提供了科学的依据。
3. 绩效管理的工具和方法为了实现绩效管理的目标，比亚迪还建立了一些管理工具和方法，如绩效考核表、360度评价、绩效激励机制等。
通过这些工具和方法，公司可以全面、客观地对员工的工作表现进行评价，同时也可以给予员工公平的绩效激励，提高员工的工作积极性和工作效率。
4. 绩效管理的落实情况在实际应用中，比亚迪的绩效管理制度得到了较好的落实。
公司会定期组织绩效评估和考核，对员工的绩效进行评价，然后根据评价结果给予相应的奖励或者惩罚。
在奖励方面，公司会通过加薪、升职、表彰等方式来激励员工的工作表现；在惩罚方面，公司也会通过降职、减薪等方式来规范员工的工作行为。
5. 绩效管理的效果评估绩效管理的最终目标是提高企业的绩效表现，而比亚迪的绩效管理制度在实际应用中也取得了一定的效果。
公司的业绩稳步增长，员工的工作热情高涨，绩效工资的发放也取得了良好的效果。
比亚迪企业架构及部门职责详细探讨
比亚迪企业架构及部门职责详细探讨1. 比亚迪企业架构比亚迪公司是一家以汽车和新能源为主要业务的综合性企业，其企业架构如下：1.1 董事会比亚迪的董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的战略和方向，并监督执行情况。
1.2 高管团队高管团队是负责具体业务运营的管理层，包括执行总裁、总经理和其他高级职位。
他们负责制定和执行公司的业务计划，并监督各部门的运作。
1.3 各业务部门比亚迪根据业务范围划分了多个部门，每个部门负责特定的业务领域。
以下是比亚迪的主要业务部门：- 汽车事业部：负责汽车及相关产品的开发、生产和销售。
- 新能源事业部：负责新能源汽车、电池及相关产品的研发、生产和销售。
- 技术研发部：负责公司的科研和技术创新工作。
- 市场部：负责市场调研、品牌推广和销售渠道的管理。
- 供应链管理部：负责物流、采购和供应链管理。
- 人力资源部：负责员工招聘、培训和绩效管理。
- 财务部：负责财务核算、预算控制和资金管理。
- 法务部：负责公司的法律事务和合规管理。
2. 部门职责2.1 汽车事业部汽车事业部的主要职责包括：- 汽车产品的研发、设计和生产；- 销售渠道的建立和管理；- 市场推广和品牌建设；- 售后服务和客户关系管理。
2.2 新能源事业部新能源事业部的主要职责包括：- 新能源汽车及相关产品的研发、设计和生产；- 电池技术的研究和开发；- 新能源市场的开拓和销售；- 新能源政策和标准的研究和制定。
2.3 技术研发部技术研发部的主要职责包括：- 科研项目的策划和管理；- 技术创新和新产品开发；- 技术标准的研究和制定；- 知识产权的管理和保护。
2.4 市场部市场部的主要职责包括：- 市场调研和竞争分析；- 品牌推广和市场营销；- 销售渠道的建立和管理；- 市场活动的组织和执行。
2.5 供应链管理部供应链管理部的主要职责包括：- 物流和仓储管理；- 供应商的选择和管理；- 采购和供应链成本的控制；- 供应链效率和质量的改进。
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比亚迪企业管理分析两年多以前，当比亚迪总裁王传福第一次说出要在2025年超过丰田成为全球最大的汽车制造商时，相信大多数人都把它当成了笑话。
但在今天看来，这个“笑话”或许没有当初那么好笑了。
按照这种趋势推测，只要剩余两个多月的汽车市场不发生大的转变，比亚迪完成40万辆销售目标不是问题。
实际上，比亚迪内部已经有不少人将这个目标视为囊中之物。
近来最受关注的是比亚迪能否且何时将纯电动车卖到美国去，还有一个中期目标是在未来一两年将年产销量提高到80万辆甚至100万辆。
即便这些短期目标能够实现，也依然难以打消人们对其要成为世界第一的疑问，至少在一二十年这样短的时间内实现是相当难以置信的。
不过看看比亚迪近一年来的一些变化，或许可以解释它为什么从一开始就敢于向世界展示自己的野心。
比亚迪今年的出色表现主要受惠于年初政府对汽车行业的提振措施，但相对于发展经销商并说服消费者信任它的产品，比亚迪还有很多不那么显而易见的问题要解决。
从去年底开始，比亚迪加快了新产品的投放速度。
但更多的车型并不能改变这家公司依靠一两款低端车型打开市场的现实，月销量超过2万辆的F3和月销量徘徊在1万辆上下的F0将继续在销售业绩中扮演主角。
可是从公司成长的角度看，能够同时提供多种车型意味着包括研发、生产、销售等各个环节在内的综合能力的提高，也意味着它有充足的资金用于新车型开发。
比亚迪一位内部人士透露，即便是S8这款被很多人认为不切实际的产品，上市后不到两个月也售出了超过70辆。
从量产车的角度看这实在不值一提，但S8从一开始就被赋予了提升品牌形象的任务，而不是提升销量。
不管现在身在何处，比亚迪愿意为未来提前制定计划。
这一点从它对销售渠道的划分上也能看出来。
去年初，比亚迪计划将销售渠道划分为两个，然而第二条销售渠道建立后不到半年就又增加了一条，A1和A2负责销售现有产品，A3则为未来的高端车型和商务车型做准备。
比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰曾表示，未来每个销售网络将有8款以上新车销售，保证给每个网络分配到既有销量也有利润的车型。
没有什么比这家公司的内部扩张更能说明它的雄心了。
比亚迪负责电动车研发、售后服务的部门在过去几年中从一个工作小组变成了一个事业部─与比亚迪汽车销售公司同级别，聚集了比亚迪最富有经验的工程技术人员。
原来位于上海的研发中心搬到了深圳坪山基地六角大楼内，这里能够同时容纳1万名研发人员。
甚至连公关部门也从原来的一个变为三个，分别为三个销售网络下的车型服务。
在比亚迪，王传福一直实施着“人本管理”的理念。
在这点上，王传福有着先见之明。
王传福有3万人的工程师队伍，大都是刚毕业不久的年轻大学生。
他不迷信海归专家，也不喜欢请“空降兵”，他更喜欢用自己培养的大学生：“中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。
”王传福的用人观不仅是说出来，而且是表现在实际的工作中现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是从学校一毕业就进入比亚迪的。
一个加入比亚迪两年的普通职员透露他的月薪从约3000元增加到4000元以上。
这样的收入水平在中国汽车业仍然不算很高，但潜力不小，因为这家公司与众不同的路线，能为员工提供传统汽车企业所不具备的机会。
比亚迪共有18个事业部，每个事业部独立核算，有一套硬性的考核和激励机制。
对于各个零部件工厂，都有一套虚拟的成本控制系统作为考核标准。
每一道工序都要力争比竞争者便宜，质量还要过关。
事业部总经理薪酬可以高达数千万元，针对优秀普通员工的总裁奖，也高达30万元。
比亚迪拥有了全球第一款商业化的插入式电动车这个值得宣传的头衔；大众和上海汽车(行情股吧)这样的制造商有可能与比亚迪联手开发电动车或者是采用它提供的核心部件；比亚迪利用已有的经验和技术进军相关产业，比如收购美的的客车业务，进军电动大巴市场。
就像任何一家高速成长的企业一样，比亚迪有时也要承受意想不到的挫折，并从中学习造车之外的经验。
前一段时间F0的安全门事件便是重要的一课，当时中消协和一些地方的消费者协会警告消费者F0并未像广告宣传的那样获得五星安全评级。
比亚迪的意思是“构筑你的梦想”。
我们还无法确定这家公司是否能实现它自己的梦想，但至少巴菲特相信它可以帮助他实现赚钱的梦想。
案例分析：一比亚迪组织文化分析任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念。
组织文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念。
这种价值理念体现在每一个员工的意识上，最终成为指导员工行为的一种思想。
比亚迪的组织文化主要体现在企业对梦想的执着追求和坚韧的承受挫折和风险的能力。
而她的家文化更是让员工感到了一种温暖。
比亚迪为员工投资兴建了一个比亚迪新村，这里就像是一个小社会，学校、幼儿园、社康中心等一应俱全。
员工只要成了家，夫妻双方都在比亚迪上班，就可以以很低的价格购买这里的住房。
比亚迪要让员工跟比亚迪发生各种关系，而不仅限于上班时间，以此让员工产生高度的认同感和忠诚度。
这种组织文化，更进一步的加强了员工的归属感和认同感。
让他们在思考任何企业遇到的问题是，都能有一种特定的文化去约束他们的行为底线。
企业以成员共享的价值体系为核心的组织文化，从根本上决定着企业成员对周围世界的看法及反应方式。
二比亚迪的管理决策分析所谓决策就是指组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向，内容以及方式的选择或者调整过程。
比亚迪公司坚持了长期决策与短期决策相融合的理念，在制定本企业短期决策的同时注意长远的发展。
它在不断地成长着。
同时他还坚持着个体决策与群体决策，更好的利用两种决策的优点，提供更完整的信息以便决策，同时产生更多的的决策方案以便选择，同时提高决策的合法性，使之增加对某个解决方案的可行性。
比亚迪的管理决策今主要受惠于年初政府对汽车行业的提振措施，发展经销商并说服消费者信任它的产品的外部环境。
比亚迪公司结合本企业发展的外部环境，不断创新，不断决策，制定适合本企业的战略目标。
同时他们尊重消费者的合法权益，她所作决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力，以及市场的需求情况。
三比亚迪的计划管理分析计划是管理职能中一个基本的职能，是管理的首要职能。
是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。
计划是实现目标的方法和手段，组织制定的每一个计划都旨在促使组织目标的实现。
计划是对未来的部署，他为组织的发展提供了方向，对组织的管理活动起着直接的指导作用。
比亚迪有着明确的组织计划，对于企业的短，中，长期都有着明确的计划。
对计划所要实现的目标更是有鲜明的规定。
比亚迪正以自己的脚步向着世界汽车销量第一的目标前进，正是因为有了鲜明的，确切的组织计划，他才能步步为营，扎实的朝着目标前进。
进军汽车相关产业的多元化发展计划，更是比亚迪成长的一个重要契机，收购美的的客车业务，进军电动大巴市场，充分体现了比亚迪的另一个重要成长。
不管现在身在何处，比亚迪愿意为未来提前制定计划。
在销售渠道上的明确分工，每一条渠道都有明确的分工，做好了具体的销售计划，这大大提高了比亚迪在汽车销售量上保持优势的重要原因。
四比亚迪人本管理分析管理是为人类社会的发展服务的也是服务于人的，另一方面，管理中的各项要素和管理活动中的各个不同环节，都需要人去掌握和推动。
因而，在现代管理中，要求把人的因素应放在第一位，人本管理就是以人为中心的管理思想。
概括的说，人本原理就是指在管理活动中把人的因素放在第一位，充分调动人的积极性和创造性，为包括组织成员在内的人类社会发展而服务。
人本管理所要研究和解决的主要问题就是在管理实践中，如何体现以人为本的思想，使人性得到最完善的发展。
人本管理不仅表现为重视员工和调动员工的积极性，还表现在发展员工、为员工谋利益等深层次的要求上。
实现信息化过程中的人本管理，要求全方位、深入地贯彻这些以人为本的思想和要求。
在如今竞争越来越激烈的市场环境中，在新的生产方式下，企业迫切要求统一使用其所拥有的各种资源，简化流程，优化组织实体。
比亚迪的老总王传福充分运用人本管理的基本思。
强调“人”是诸因素中最重要的因素，以人为中心，实现人与技术相互结合的路线，这就把人本管理摆在了首要位置想。
王传福不迷信海归，给每一位毕业大学生展现自己的机会，用本公司的理念来培养属于自己公司的人才。
这种相信人，尊重人，会用人的人本管理理念是比亚迪公司能够走到今天的关键因素。
在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。
对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是不管用的。
只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。
对“人本管理”思想的运用和实践，王传福发挥得淋漓尽致，轻车熟路。
一个领导者要让你的下属追随你，形成一个凝聚人心、催人奋进、具有强大吸引力的领导核心，仅仅依靠体制和职务赋予的权力是远远不够的，还应该建立在由领导者宽广的胸怀、完美的领导艺术、高尚的人格魅力等方面构成的领导权威之上，王传福正是用他博大的胸怀和非凡的智慧凝聚着比亚迪十几万的员工，创造着一个又一个奇迹。
五比亚迪的领导管理分析领导第一是指领导者，一个组织的领导者犹如一个交响乐队的指挥，它能影响乐队中的每一个成员，并把它们的聪明才智充分发挥出来，在他的指挥和统帅下，只能给个乐队协调配合，从而能够奏出和谐自然优美动听的乐章。
其次是指领导职能，是个体人与群体人之间的一种特殊的相互作用过程，把引导和影响个人或组织在一定条件下事项某种目标的动态过程，也是运用一定权利进行指挥的过程。
领导者的素质是指一个领导者应具备的各种条件在质量上的综合，包括品质素质，知识素质和能力素质，社会交往和沟通能力，知人善任能力。
比亚迪公司正确的集权和分权，处理好了在研发，生产，销售等各个管理层次之间的关系，针对不同的权利，不同的下属，不同的环境，恰当的集权和分权，这就是高水平的用权艺术。
其次是他们合理授权，他们因事责人，事则授权。
公司将一万名研发人员组成专门的开发研究部，专门从事新产品的研发，充分体现了领导者领导艺术。
比亚迪的领导行为的类型属于参与型。
从最早收购陕西青川汽车厂所生产小微型车，在这几年最终推出比亚迪F3，然后在积累足够竞争优势，推出的比亚迪Ｆ6。
比亚迪全方位自主创新，确保营销突破的路子。
不断学习，别人在放假休息的时候，王传福带领高层管理团队进行培训学习，广泛征集意见，合作一直的开展工作，积极参与企业管理，认真学习企业发展方式。
通过学习，比亚迪把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成，形成极具特色的“人工具=机器人”模式。
六比亚迪员工激励激励是指主管人员促进诱发下级人员形成动机，使其有一股内在的动力，引导行为朝向预定的组织目标前进的活动过程。
无论是从帮助个人发展的角度还是从实现组织目标的角度，激励都是一项重要的组织工作。