强生案例分析报告共18页
强生公司并购辛迪思公司案例分析.doc
强生公司并购辛迪思公司案例分析一、强生公司简介。
美国强生公司(JohnsonJohnson)于1886年在美国新泽西州成立,母公司和子公司在全世界范围内拥有大约114,000名员工,超过250家经营公司。
从创立之初到现在经过百余年的发展,已经成为世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司,为了发展业务,保持自己的竞争优势,强生公司不断进行公司并购。
近年来,强生公司多次并购相关领域公司,主要有如下几起并购:XX年,强生公司陷入与波士顿科学争夺盖丹特的竞购大战,其收购的主要目的在于盖丹特的产品可以与强生自己生产的心脏产品互为补充。
XX年,强生公司收购辉瑞属下的消费者保健产品部门。
XX年,强生公司以213亿美元收购瑞士辛迪思(Syn thes)公司二、案例分析。
1.收购过程分析。
强生公司是美国企业,注册于美国特拉华州,在收购过程中受到美国反垄断法的监控;辛迪思公司位于瑞士,收购过程中,受到欧盟的管理。
因此,此次跨国并购受到双重制约。
欧盟审核:欧盟委员会对强生公司进行了严格的审查,并裁定强生公司在并购过程中没有违反相关法规。
在对强生公司进行审核中,欧盟主要考虑了以下因素:在审核阶段,欧盟的审查标注是基于严重妨碍有效竞争,即竞争一些尽管不会取得支配性地位但会导致非共谋寡头市场的产生;欧盟相关文件《横向指南》中,主要考虑经营者的集中方式,对经济效率的影响,以及对竞争伤害理论;欧盟同时采用市场份额与HH I指数来决定其安全地带。
这些标准仅用于初步评估。
美国审核:美国主要由《反托拉斯法》对企业并购行为进行规范。
美国的《反托拉斯法》是由司法部执行的。
美国管制企业并购法规的侧重点是防止垄断,保护自由竞争,对国内外并购者一视同仁。
《克莱顿法》中最重要的是第7条,它规定企业之间的任何并购活动,如果“其效果可能使竞争大大削弱”或“可能导致垄断”,都是法律所禁止的。
在强生公司向美国联邦贸易委员会(FTC)提出并购申请后,联邦委员会进行了调查,认为强生公司和辛迪思公司在产品上均有专利技术,并且辛迪思公司的设备在美国的市场份额较大,如果并购会产生以下影响:a.el iminatingact ual,direct,a ndsubstantia lcompetition betweenJJand Synthesinthe marketforthe research,dev elopment,mar keting,andsa leofvelardis talradiuspla tingsystems;b.increasin gJJ’sability toraiseprice sunilaterall yinthereleva ntmarket;c.r educingresea rchanddevelo pmentinthere levantmarket.基于上述考虑,如果收购成功会违反:《克莱顿法》第七部分和《美国法典》修正案15条(Sectio n7oftheClayt onAct,asamen ded,15§18,an dSection5oft heFTCAct,asa mended,15§45)。
强生胶囊案例分析
强生胶囊案例分析背景介绍强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？%，占总利润的17%。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
（1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯.盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；（2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
对其他企业的启示：在当今蓬勃发展的社会，新奇事物犹如雨后春笋一般，令人目不暇接，机遇更是层出不穷。
强生公司案例分析
强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43。
5亿美元,占强生公司总销售额的？%，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇,也在两天后死掉了.消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。
3%下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2)求助媒体,希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元,但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是,强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群"的策略,具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯。
盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢;(2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片;（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2。
5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感.强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
强生公司危机公关案例
当时，美国政府正在制定新的药品安全法，强生 公司看到了这个营销好机会，及时设计出一种防 破坏包装。虽然安全包装使每瓶药增加成本2．4 美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产 品安全性的信赖。强生公司因祸得福，成为医药 行业对政府的"防污染包装"政策作出积极反应的 第一家企业，公司的声誉明显得到了提高。公司 仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的90%。
一个月后公司做了一项民意调查，61％的人说将来不 事件发生后，在首席执行官吉姆· 博克的 愿意再购买泰乐诺了。为了重新赢得常客们的信任，公 司让麦克奈尔实验室（开发泰乐诺产品的实验室）的药 领导下，强生公司迅速采取了一系列有 学博士托马斯· 盖茨在广告中向公众宣示：“泰乐诺深 蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍 效措施。 视这份信任，希望你们能继续信任泰乐诺。”还通过一 则报纸广告发出了7600万张面值2.5美元的购物赠券， 首先，强生公司立即抽调100名联邦调查 顾客只要打一个免费电话，就可以得到2.5美元的赠 局和伊利诺斯州的侦探，对800万片药剂 券——相当于得到一瓶免费药。 进行检验，结果显示：所有这些受污染 的药片只源于一批药，总共不超过75片。 但强生公司仍然按照公司最高危机方案 原则，即“在遇到危机时，公司应首先 考虑公众和消费者利益”。
第三步，积极行动，遏制损害。 暂停一切广告宣传，并收回所有的泰乐诺胶 囊；让托马斯· 盖茨博士向公众表态；发出 7600万张面值2.5美元的购物赠券，顾客只 要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠 券。 第四步，抓住机遇，转“危机”为“转机”。 美国政府正在制定新的药品安全法，强生公 司看到了这个营销好机会，及时设计出一种 防破坏包装。成为医药行业对政府的"防污 染包装"政策作出积极反应的第一家企业。
案例分析 公关危机处理--强生公司 - 副本
《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。
中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生危机处理
强生危机处理案例分析2009年3月14日，强生在美国一家名为“安全化妆品运动”的非营利性组织检测出婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质，一石激起千层浪，危机之风随之刮起。
针对上述报道，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。
在此之后，强生又立即采取其他措施。
3月22日，强生在北京召开发布会并在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准。
从市场销售的角度看，强生是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未出现一溃千里的情况。
然而，在本次事件中，强生的危机处理策略却受到大众的批评与指责。
我们都知道危机处理需要掌握3个“度”：速度、态度和尺度。
速度取胜：纵观整个事件，3月14日爆出的强生有毒事件，强生在第一时间声称自己的产品安全，采取措施在国家质检局食品药品监督管理进行检测，并及时向全国各大超市商城发去产品安全声明，宣称自己的产品符合中国相关的质量和安全标准。
我们说速度，就是要在最短时间内将影响缩小。
对于公关人员来说，“必须几个小时内在危机可能影响到的范围内展开行动，当公众看到是，其实已经是在几十个小时之后了。
”在速度这方面，强生的公关是绝对的实力派，在第一时间防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。
态度令人失望：组织在一场危机中的态度应该是：遗憾、改革、赔偿、恢复。
然而，强生在本次事件中，只是以最快的速度对外公告“无毒”，表面是提升消费者信心，其实是规避责任——既然政府质检部门认定产品无毒，那么强生就不必负担由此产生的任何责任。
然而，在质检结果未出来之前强生并无采取停止销售产品的行动，这一切都表明强生并没有很好的履行承担责任的原则。
强生公关案例分析
强生危机公关案例班级：09级公官学院5班学号：***********姓名：***一、背景分析强生是一家美国著名的医药公司，该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大成功。
7年内，逐步成为了强生公司的核心产品。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药物中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物而中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称美国地区已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起全美约1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，让公司的形象一落千丈，名誉扫地。
医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94%的药物服用者表示今后不再服用此药物。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子发展成全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
二、公关策略公司快速反应，组成了以总裁为首的包括公关部长在内的7人公关危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，并邀请著名公关公司参加。
这个委员会连续6周都每天碰头两次，处理公关发展过程中的各种问题，所有的重大决定都由委员会讨论决定过后，再一致行动。
整个危机处理，强生坚持了两点，第一是“做好最坏的打算”的准备，二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有有关于泰诺的广告。
公司管理层也通过媒体不断表示，公司坚决保护公众的利益，并保证彻底解决中毒事件，给消费者圆满的处理结果。
为了让消费者随时了解危机处理的进展，强生公司开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。
产品收回后，强生公司立即协同联邦调查人员、医学人士、调查事件发生的真相。
同时对800万粒泰诺胶囊进行严格检测，查看其是否受到其他有害物质的污染（最后结果，发现不超过75粒药品收到污染）。
在整个危机处理过程中，强生公司的坦诚、愧疚和负责精神，给公众留下了很深的印象，也赢得人们的同情和支持。
强生危机公关案例分析
危机公关:
• 在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。危机公 关程序分为两个阶段： • 第一阶称为“控制危机” • 第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。
危机公关：（1）控制危机
戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的 安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster的建议，要求公司按照公司信条 统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
结果：
• 一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新
占领了95%的市场份额。而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公
司纷纷效仿。就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
评价：
• 对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一 个奇迹。尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新 闻界传为佳话。《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨 大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻 烦。” • 强生得以摆脱“泰莱诺尔”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关 决策是妥善处理危机的关键。善于紧急沟通，挽救组织形象。首先是鉴于公 众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公 众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动， 树立公司的良好形象。
强生危机公关案例分析
目录
• • • • • 事件经过 危机公关 结果 评价 案例启示
事件经过：
• 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生 公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用 该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该 药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的 消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把 它扫地出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新 闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下 子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。