强生成功公关案例——泰诺
强生成功公关案例——1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件
事件经过
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官Jim Burke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰莱诺尔”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
危机公关在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。
危机公关程序分为两个阶段：第一阶称为“控制危机”第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。
（1）“控制危机”戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的安全放在第一位。
他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster 的建议，要求公司按照公司信条统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
A：与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各种消息。
且通过媒体向公众呼吁停止购买并服用Tylenol产品。
B：以高达1亿美元的代价撤回了市场上所有的Tylenol产品。
经过调查，虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。
C：花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。
D：在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000多个询问电话。
E：积极配合美国食品与药品管理局的调查，对800万瓶泰莱诺尔药品进行试验，查看其是否还受过其它污染，并向公众公布检查结果。
F：停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰莱诺尔药品广告。
G：宣布为已经购买Tylenol胶囊的顾客进行换药，将Tylenol胶囊换成Tylenol片，这个计划又使强生增加几百万美元支出。
强生公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，最大程度的消除了危机带来的影响，使公司信誉的损
失减少到最低程度。
（2）强生与Tylenol归来在第一阶段完成之后，强生第二阶段的危机公关，即“强生与Tylenol归来”立即启动。
在总公司销售会议上，McNei消费品公司向大家披露了“Tylenol 归来”公关方案：
A：Tylenol以新包装重新打入市场。
新包装有多重密封，专防假药掺入，成为全国第一种防掺假药品包装。
强生积极与各大媒体联系，向全国吹响Tylenol归来的号角。
B：以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复Tylenol的人气。
强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费5000万美元向消费者赠送这种重新包装的药品。
C：1983年新年始，强生将全部Tylenol的广告重新设计，面目一新。
D：强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与社区为人们播放Tylenol 宣传片，该片耗资数百万美元，专门为Tylenol重新打入市场提供支持。
结果
一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新占领了95%的市场份额。
而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公司纷纷效仿。
就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
评价
对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一个奇迹。
尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新闻界传为佳话。
《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”强生得以摆脱“泰莱诺尔”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关决策是妥善处理危机的关键。
首先是鉴于公众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动，树立公司的良好形象。
强生按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，使得原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，泰莱诺尔危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。
案例启示
危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担起对社会公民的责任。
当企业遇到各种各样甚至是毁灭性的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器，他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众支持。
而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及对公众利益认真。
大企业风险管理典型案例
大企业风险管理典型案例你知道强生公司吧，那可是个大企业呢。
他们有个特别有名的产品叫泰诺，以前在美国那是家家都备着的止痛退烧药。
事情是这样的，有一天突然传出消息，说有人吃了泰诺胶囊后中毒死了。
这消息就像一颗炸弹，瞬间在整个社会炸开了。
你想啊，这么多人信赖的药，突然出了人命，大家都吓坏了。
这对强生来说，就是一个超级大的风险。
强生当时可没有乱了阵脚。
他们首先想到的就是消费者的安全。
立马就把所有泰诺胶囊从市场上召回，不管成本多高，不管这会对他们的声誉造成多大的短期打击。
这就像壮士断腕一样勇敢。
他们还花了大量的钱去调查中毒事件的真相。
这中间呢，他们也一直和公众保持透明的沟通。
没有遮遮掩掩，就老老实实地告诉大家他们在做什么，进展到哪一步了。
比如说，他们在调查结果还没出来的时候，就不停地向公众传达“我们正在全力以赴，一定要找出真相，保证大家以后能放心用泰诺”这样的信息。
最后发现原来是有人恶意在泰诺胶囊里投毒。
强生公司就吸取了这个教训，重新设计了泰诺的包装。
从原来容易被动手脚的胶囊包装，改成了现在那种超级安全的密封包装。
经过这么一遭，强生虽然经历了巨大的危机，但是他们这种积极应对风险的态度，反而让消费者更加信任他们了。
就好像经过一场大火，炼出了真金一样。
这就是大企业风险管理的一个很棒的例子，遇到风险的时候，把消费者放在第一位，坦诚沟通，积极改进，最后化险为夷。
三星那也是个超级大企业啊。
他们的Galaxy Note7手机刚推出的时候，那可是很酷炫的，好多人都想拥有一部。
可是呢，没过多久就传出了手机爆炸的消息。
一开始可能大家还觉得是个别现象，但是这种消息越来越多。
这对于三星来说，简直就是噩梦般的风险。
三星一开始的处理方式有点不太明智。
他们好像有点不太相信这是一个大面积的问题，只是对一些被曝光爆炸的手机进行调查和处理，没有及时大规模召回。
这就导致了更多消费者的不满，而且媒体也开始大肆报道，把这个事情越炒越大。
随着事情越来越严重，三星终于决定全球召回Note7手机。
强生公司泰诺药丸事件
（2）强生与Tylenol归来 在第一阶段完成之后，强生第二阶段的危机公关，即“强生与 Tylenol归来”立即启动。在总公司销售会议上，McNei消费品公司向 大家披露了“Tylenol归来”公关方案： Ａ：Tylenol以新包装重新打入市场。新包装有多重密封，专防假药掺入 ，成为全国第一种防掺假药品包装。强生积极与各大媒体联系，向全 国吹响Tylenol归来的号角。 Ｂ：以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复Tylenol的 人气。强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费5000万美元向消费 者赠送这种重新包装的药品。 Ｃ：1983年新年始，强生将全部Tylenol的广告重新设计，面目一新。 D：强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与社区为人们播 放Tylenol宣传片，该片耗资数百万美元，专门为Tylenol重新打入市 场提供支持。
强生成功公关案例——1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件
事件经过 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区 发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰 莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3 人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散 ，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或 死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰 诺”胶囊的消费者的极大恐慌，造成公司的形象 一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地 出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不 再服用此药。面对新闻界的群体围攻和别有用心 者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下 子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存 亡的巨大危机。
案例启示 危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担 起对社会公民的责任。当企业遇到各种各样甚至是毁灭性 的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器， 他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众 支持。而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及 对公众利益认真负责的精神联系在一起的。
美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件
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维护信誉采取的具体措施
• 公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的
• • • • •
3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁； 对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其它 的污染； 设立专用电话线； 仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访 电话； 暂停了泰利诺的推销广告； 花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可 能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。
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公司市场恢复
• 强生公司真诚的做法受到了公众的赞赏，产品重
新获得公众信任。事故发生后5个月内，公司就夺 回了该药原所占市场的70%，一年后，“泰利诺” 胶囊重新获得了原有市场份额的95%。由于该公 司是第一家对“防污染包装”以及美国食品和医 药管理局制定的新规定做出反应的企业，使 其很快在价值12亿美元的止片市场挤走了 竞争对手。公司摆脱了危机，走出了困境。
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六、学习案例
• 这都是我的错
• 危机即机遇
• 用事实结束争论 • 不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，
不足谋一隅。 • 善用周围的资源
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责任分配
• 组长:高云霞
• 组员：张晓丽、张莹莹、张慧静、张丛、
强生公司危机公关案例
——“泰利诺”中毒事件
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• 一、公司简介
• 二、公司荣誉
• 三、“泰利诺”事件
• 四、强生公司采取的公关措施 • 五、案例点评 • 六、学习案例 • 七、责任分配
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强生公司危机公关案例
当时，美国政府正在制定新的药品安全法，强生 公司看到了这个营销好机会，及时设计出一种防 破坏包装。虽然安全包装使每瓶药增加成本2．4 美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产 品安全性的信赖。强生公司因祸得福，成为医药 行业对政府的"防污染包装"政策作出积极反应的 第一家企业，公司的声誉明显得到了提高。公司 仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的90%。
一个月后公司做了一项民意调查，61％的人说将来不 事件发生后，在首席执行官吉姆· 博克的 愿意再购买泰乐诺了。为了重新赢得常客们的信任，公 司让麦克奈尔实验室（开发泰乐诺产品的实验室）的药 领导下，强生公司迅速采取了一系列有 学博士托马斯· 盖茨在广告中向公众宣示：“泰乐诺深 蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍 效措施。 视这份信任，希望你们能继续信任泰乐诺。”还通过一 则报纸广告发出了7600万张面值2.5美元的购物赠券， 首先，强生公司立即抽调100名联邦调查 顾客只要打一个免费电话，就可以得到2.5美元的赠 局和伊利诺斯州的侦探，对800万片药剂 券——相当于得到一瓶免费药。 进行检验，结果显示：所有这些受污染 的药片只源于一批药，总共不超过75片。 但强生公司仍然按照公司最高危机方案 原则，即“在遇到危机时，公司应首先 考虑公众和消费者利益”。
第三步，积极行动，遏制损害。 暂停一切广告宣传，并收回所有的泰乐诺胶 囊；让托马斯· 盖茨博士向公众表态；发出 7600万张面值2.5美元的购物赠券，顾客只 要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠 券。 第四步，抓住机遇，转“危机”为“转机”。 美国政府正在制定新的药品安全法，强生公 司看到了这个营销好机会，及时设计出一种 防破坏包装。成为医药行业对政府的"防污 染包装"政策作出积极反应的第一家企业。
强生泰诺危机公关分析
小结：
对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一 个奇迹。尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业界和新闻 界传为佳话。《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损 失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。” 强生得以摆脱“泰诺”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关决 策是妥善处理危机的关键。首先是鉴于公众的安全，不惜巨额收回药品，尊重 新闻界，主动提供信息，这就赢得了公众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通 力合作，开展高透明化的宣传活动，树立公司的良好形象。 强生按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公 众和消费者利益”，使得原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更 高的声誉，泰诺危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。
Part2
强生危机处理“5S”
真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。一举一动都将
接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联 系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真 诚沟通是处理危机的基本原则之一。
1. 强生与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各 种消息。 2. 在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000 多个询问电话。
Part3
强生危机处理“5S”
速度第一原则：好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，
消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社 会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的 主要根据。公司必须果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否 则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先 控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 1. 在危机发生后，公司快速反应，组成了以总裁为首的7人危机处理委员会， 全权指挥整个危机事件处理。 2. 停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰莱诺尔药品广告。 3. 通过媒体向公众呼吁立刻停止购买并服用Tyl机处理“5S”
“泰诺”风波2.doc
“泰诺”风波1982年强生公司CEO詹姆斯·伯克（James Burke）处理了一起严重的危机。
在这次事件中，公司拳头产品——泰诺胶囊被人投毒而致患者死亡。
公司成功地渡过了这次危机，这是一个危机管理的经典案例。
强生展现了不惜一切代价对消费者负责的模范形象。
序幕1982年9月30号，在新泽西州新不伦瑞克市强生总部大楼的五楼，董事会主席詹姆斯·E·伯克正在和总裁大卫·卡莱尔（David。
R。
Clair）会晤。
他们每两个月碰一次头，就一些重要的事件交换意见。
那天两人感觉很好，因为强生的销售和赢利增长很快，而且市场前景—片光明。
在那个阳光明媚的上午，他们甚至有闲聊的时间。
遗憾的是这种好心情并没有持续多久，此时公司董事亚瑟·奎尔（Arthur Quill）进入会议室，说芝加哥有人因服用泰诺胶囊后，发生氰化物中毒而死亡的事故。
惊恐和悲痛顿时笼罩了整个房间，因为泰诺胶囊是强生的拳头产品。
公司概况强生公司在世界上很多国家生产和销售多种产品，表6－ 1列出了各种产品及它们所占总销售额的百分比。
1 98 1年，强生公司在《财富》全美500家最大的工业企业中名列第68位，销售额为54亿美元。
强生公司的产品涵盖了4个产业门类：专业类产品、制药业、工业和日用消费产品。
其中，专业类产品有绷带、缝线、外科用的敷料和其他外科用产品；制药业主要是处方药；工业领域包括纺织品、工业用沙带和化学品等。
表1 1983年强生公司产品及销售情况表产品类别销售额（百万）占公司总销售额的百分比（％）外科急救设备1268 21非处方药卫生纸婴儿用品诊疗设备泰诺系列产品其他（包括医院设备、牙科产品等）12009335555184601039201699817总值5973 100公司主要产品是日用消费品，包括沐浴用品和卫生保健品，如：婴儿护理系列、急救产品、非处方药。
这些产品主要面向普通大众、批发商或直接向独立和连锁零售店销售。
案例分析 公关危机处理--强生公司 - 副本
《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。
中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
知名危机管理案例分析
知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。
事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。
当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。
当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。
强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。
“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。
到了1982年，“泰利诺”已占据在了止痛药零售市场的35.3%的份额,在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。
就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8%和17%，然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。
消息一经报道，一下子成了全国性新闻，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。
全美所有药店。
和超级市场都把“泰利诺”胶囊。
从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒（美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回药店），但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。
据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94%的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。
虽然他们中87%的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61%的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。
更糟糕的是，有50%的消费者甚至连“泰利诺”药一目了然也不愿买了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准备的信息以外，还在全国范围内回收并处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊（31000万瓶、1亿多美元）。
强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传（耗资50多万美元），同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
强生泰诺中毒事件
1982年，强生公司因泰诺中毒事件陷入灭顶之灾的危机之中，然而经过强生公司的努力，成功的危机公关，化危为机，重新占领市场，成为公关史上著明的一则公关案例。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰诺”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰诺”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰诺”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。