薪酬管理概论
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薪酬管理概要ppt课件
• 三大薪酬水平战略
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
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二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
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二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
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第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
薪酬管理薪酬管理概述
2
3
4
56
7
8
图 企业工资等级系列的设置
25
实
400
付
工
360
资
（ 320
元
月
280
） 240
最高工资 工资线 最低工资
/
200
160
职务评价分数
150
250
350
450 500
工资等级系列
1
2
3
4
56
7
8
图 工资等级划分及范围 26
双轨薪酬制：
双轨薪酬制主要有两种形式， （1）把薪水暂时定在较低的水平，然后逐 步增加，直至最高，这需要三至十年的时 间。 （2）让年资短的员工的薪水永远低于年资 长的员工。
44
5．贾丽莉。迄今为止，此人一直干得很出 色。因为她的活颇为棘手，所以你对她的绩 效印象特别深。她比好些同事更需要多点钱 用，因为她家境不好。同事们因为她工作出 色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。
1．了解当地其他组织中相同或相似 工作的薪酬额。
2．将组织的现行薪酬额与一般薪酬 额相比较，调整薪酬结构，保持企业的 竞争地位，避免人才的流失。
3．为本组织制定薪酬政策提供必要 的依据。
4．为组织确定合理的人工费用提供 必要的参考资料。
35
(二)薪酬调查的程序
1．选择调查对象 选择薪酬调查对象需要遵循以下原则： (1)同行业中同类型的其他公司； (2)其他行业中有相似工作的公司； (3)录用同类员工，可构成竞争对象的公司； (4)工作环境、经营策略、薪酬与信誉均符 合一般标准的公司； (5)与本公司距离较近，在同一劳动力市场 录用员工的公司； (6)根据本公司的人力、物力、财力状况， 确定调查公司的数量。
薪酬管理概论(ppt 55页)
薪酬管理政策
第三节 战略性薪酬管理
一、战略性薪酬管理与企业战
略
1、战略性薪酬决策的内容 为什么要提出战略性薪酬
管理的问题？
战略性薪酬管理的内涵
2、战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜？
经营策略
以客户为中心
提高客户的期望 人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
加快营销速度
取悦顾客，超越
他们的期望
以顾客满意为奖励 的基础 由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价
二、从传统薪酬战略到全面报酬 战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工 方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成
本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理
课程大纲
第一章：薪酬管理概论 第二章：工作分析与工作评价 第三章：薪酬体系 第四章：薪酬水平 第五章：薪酬结构 第六章：薪酬激励 第七章：员工福利 第八章：特殊员工群体的薪酬管理 第九章：薪酬支付 第十章: 薪酬管理常用法规 第十一章:国际薪酬管理
第一章 薪酬管理概论
薪酬管理论述（优秀范文五篇）
薪酬管理论述（优秀范文五篇）第一篇：薪酬管理论述传统工资形式主要以资料工资制度为代表，它是一种基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的资历即服务年限长短为依据来确定员工的薪酬。
弹性福利的形式：自助式福利、标准组件式福利、核心外加式福利、弹性支用账户式福利结构工资制实施要点：1、建立健全人力资源的基础工作2、设计结构工资制的基本模式3、确定各工资单元的内部结构4、确定各工资单元的最低工资额和最高工资额5、测算、检验并调整结构工资制方案6、结构工资的实施、套改结构工资制具有如下特点：1．工资结构应反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构相对应，并紧密联系在一起。
劳动结构分为几个部分，工资结构就应有相对应的几个部分，并随前者变动而变动；2．结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，因此，它具有比较灵活的调节功能。
一方面，职工个人可以发挥自己的长处，通过某一方面的努力而灵活地增加工资；另一方面，企业在安排职工增加工资时可以避免一刀切的做法，对不同的职工分别安排不同的增资项目和增资水平；3．结构工资制主要适用于技术密集型企业，其它类型的企业也可以根据实际需要和可能采用结构工资制。
结构工资制的缺点：1）合理确定和保持各工资单元比重的难度较大。
2）由于工资单元多且各自独立运行，工资管理工作比较复杂。
第二篇：薪酬管理薪酬管理制度第一节薪酬制度的设计01.薪酬泛指员工获得的一切报酬：薪资、福利、保险等各种直接、间接的报酬。
薪酬表现形式：精神的、物质的，有形与无形的，货币与非货币的，内在与外在的。
广义来说：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。
1）外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，俗称外部薪酬，包括直接和间接薪酬。
直接薪酬是主体组成部分，包括基本薪酬（如年薪）、激励薪酬（如红利、绩效工资等）；间接薪酬即福利：各种保险、非工作日工资、额外津贴、免费工作餐等。
薪酬管理概论PPT课件
• 随后，令高管们更意想不到的是，等这些人刚走，那些受到 奖励的人也跑来要求辞职，原因是：由于自己被老板重奖， 结果害得同事们丢了饭碗；同事们的辞职又害得公司工作陷 入了被动，所以既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职 ，以谢同事和公司。
该公司的薪酬水平是否实现了公平性的目标
21
有效性
• 薪资结构多元
• (二)薪酬在企业方面的功能
–薪酬在企业方面的功能有以下几点。
• 1. 控制经营成本 • 2. 改善经营绩效 • 3. 强化企业文化
10
• 4. 支持企业变革
三、薪酬的功能
• 讨论与思考 –猴子分水果
• 思考题： –猴子对水果的分配是如何实现薪酬 功能的？
11
第二节 薪酬模式的选择
• 一、薪酬构成分析
–全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬和 员工福利四个部分构成，这四个部分的薪酬刚 性和差异性各不相同。
–我们把薪酬各构成部分放在坐标中，整个坐标
平面就被分成了四个部分，如图1-2所示。
差
异
性
2. 可变薪酬
1. 基本薪酬
3. 附加薪酬
4. 员工福利
刚性 12
二、薪酬模式
• 薪酬各部分以不同的比例组合在一起 就构成了以下几种不同的薪酬模式。 –(一)高弹性模式 –(二)高稳定模式 –(三)折中模式
–对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的薪 资结构
• 薪资水平领先
–薪酬水平高于市场平均水平，以吸引、激励和保留员工
• 薪酬价值取向
–在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导
合法性
• 关于工资总额组成的规定（1990年1月1日实行） • 企业最低工资规定（2004年3月1日实行） • 工资支付暂行规定（1995年1月1日实行） • 中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日实行）
该公司的薪酬水平是否实现了公平性的目标
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有效性
• 薪资结构多元
• (二)薪酬在企业方面的功能
–薪酬在企业方面的功能有以下几点。
• 1. 控制经营成本 • 2. 改善经营绩效 • 3. 强化企业文化
10
• 4. 支持企业变革
三、薪酬的功能
• 讨论与思考 –猴子分水果
• 思考题： –猴子对水果的分配是如何实现薪酬 功能的？
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第二节 薪酬模式的选择
• 一、薪酬构成分析
–全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬和 员工福利四个部分构成，这四个部分的薪酬刚 性和差异性各不相同。
–我们把薪酬各构成部分放在坐标中，整个坐标
平面就被分成了四个部分，如图1-2所示。
差
异
性
2. 可变薪酬
1. 基本薪酬
3. 附加薪酬
4. 员工福利
刚性 12
二、薪酬模式
• 薪酬各部分以不同的比例组合在一起 就构成了以下几种不同的薪酬模式。 –(一)高弹性模式 –(二)高稳定模式 –(三)折中模式
–对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的薪 资结构
• 薪资水平领先
–薪酬水平高于市场平均水平，以吸引、激励和保留员工
• 薪酬价值取向
–在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导
合法性
• 关于工资总额组成的规定（1990年1月1日实行） • 企业最低工资规定（2004年3月1日实行） • 工资支付暂行规定（1995年1月1日实行） • 中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日实行）
第1章 薪酬管理概论
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• • • • •
★ 福利:保险，医疗保健， 住房公积金，子女入学， 家属照看等。人力资本与 一般员工在此方面有所差 别，可以为企业经营者多购买一些保险
• 津（补）贴：技术津贴，保健费，午（误） 餐费，差旅补贴，通勤费，电话费。 • 职务消费:由职务引发的消费就是职务消费。
#
四、薪酬的功能
#
个案：沃尔玛薪酬构成
• （4）体现企业的人力资源策略，关注价值 实现，建立高绩效的薪酬文化； （5）为建立科学有效的人力资源管理体系 设立相关的制度和流程，同时可以帮助企 业高层以及管理部门沟通薪资政策。 ２、建立薪酬管理系统的主要内容（１） 薪酬理念
3、薪酬策略和政策 • （1）组织的薪酬策略 • 一般来说一个可以分为： • A、领先型 • B、滞后型 • C、跟随型
4、各单位员工分配方案
• • (1)以岗薪工资制为主的分配形式。 第一，完善岗薪工资制。进一步完善岗薪工 资制结构，简化工资单元。在现有基础上，通过 岗位测评和工作分析，对岗位系数不合理的地方 作相应的调整和完善。执行同一岗位上不同的岗 位系数。 • 建立职工个人岗位工资浮动机制。单位工资 总额随单位经济效益等考核指标完成情况上下浮 动，职工个人岗位工资随单位工资总额和职工个 人绩效考核结果上下浮动。 •
3、 各单位工资总额的分配思路
• 根据公司发展战略和生产经营目标，抓住重 点工作和关键指标，建立健全工效挂钩考核分配 模式，对不同类型的单位分别设置不同的考核指 标，并按指标完成情况考核计算各单位实得工资 总额。 • (1)公司对各单位工资总额的考核体系设置为 挂钩考核、约束考核和激励考核三部分： • 第一，挂钩考核。 • 公司对各单位选择2~3个主要经济效益指标 和生产(工作)任务指标，与单位的工资总额挂钩， 挂钩比例为1︰0.7。单位的工资总额随其挂钩指 标完成情况上下浮动。 •
【薪酬管理)第一章薪酬管理概论(教案)
（薪酬管理）第一章薪酬管理概论(教案)第壹章薪酬和薪酬管理概论第壹节薪酬的概念及功能壹、薪酬的概念三个代表性定义：1．米尔科维奇：雇员作为雇佣关系中的壹方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利的总和。
薪酬是雇主和雇员之间的壹种价值交换。
2．约瑟夫.J.马尔托奇奥：雇员因其完成工作而得到的内于和外于的奖励。
他将薪酬划分为外于薪酬和内于薪酬。
内于薪酬是由于完成工作而形成的心理形式；外于薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。
3．本书定义：薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，所付给的相应的回报。
实际上是壹种公平交易或交换关系，是员工于向所于组织让渡其劳动或劳务使用权后获得的合法报酬。
把握要点：（1）公平交易（2）合法报酬（3）全部报酬二、薪酬的功能传统薪酬理论，单壹角度：薪酬主要是针对其管理者而言的；现代薪酬理论：三个角度：主要从雇主和雇员俩个角度见待现代薪酬，再加上社会角度。
（壹）薪酬对雇主的功能：八大功能1．增值功能：薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，是用来购买劳动力所支付的成本。
以工资为核心的成本投入能够为投资者带来远超于成本的收益。
2．控制企业成本。
增强吸引力和控制成本是薪酬管理中的壹对永恒的矛盾。
于大多数企业中薪酬总额要占总成本的40%－90%。
通过合理控制企业的薪酬成本，企业才能够将自身的总成本降低40%－60%。
3．改善绩效：薪酬对员工的工作行为、工作态度及工作业绩均具有最直接的影响。
（1）决定了企业人力资源的存量；（2）决定了员工受激励的情况，影响到工作的工作效率、缺勤率，对组织的归属感以及对组织的承诺度。
4．塑造企业文化：个人为单位的可变薪酬方案，强化个人主义的作用，引导员工崇尚独立、关注自身和他人之间的竞争，形成个人主义的文化；以小组或团队为单位的薪酬，则会强化员工们彼此之间的合作精神和团队意识，形成团队文化。
薪酬管理概论与基本薪酬ppt37页
薪酬管理概论与基本薪酬
薪酬的构成及其功能 薪酬的构成 薪酬的功能 战略性薪酬管理 企业战略与战略性薪酬管理 全面薪酬战略 职位薪酬体系 职位薪酬体系的特点与操作流程 职位评价 技能薪酬 技能薪酬体系的内涵及其特点技能薪酬体系的设计流程薪酬水平 薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平决策的主要影响因素市场薪酬调查薪酬结构薪酬结构的原理及其设计方法薪酬宽带
薪酬管理概论与基本薪酬
薪酬的构成及其功能 薪酬的构成 薪酬的功能 战略性薪酬管理 企业战略与战略性薪酬管理 全面薪酬战略 职位薪酬体系 职位薪酬体系的特点与操作流程 职位评价 技能薪酬 技能薪酬体系的内涵及其特点技能薪酬体系的设计流程薪酬水平 薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平决策的主要影响因素市场薪酬调查薪酬结构薪酬结构的原理及其设计方法薪酬宽带
职位薪酬体系的特点与操作流程
含义所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。职位薪酬体系的缺点：由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象；由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工；可能会出现管理的“真空地带”和“企业的综合病症”。设计步骤：搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析；按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书；对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价；根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。
薪酬的构成及其功能 薪酬的构成 薪酬的功能 战略性薪酬管理 企业战略与战略性薪酬管理 全面薪酬战略 职位薪酬体系 职位薪酬体系的特点与操作流程 职位评价 技能薪酬 技能薪酬体系的内涵及其特点技能薪酬体系的设计流程薪酬水平 薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平决策的主要影响因素市场薪酬调查薪酬结构薪酬结构的原理及其设计方法薪酬宽带
薪酬管理概论与基本薪酬
薪酬的构成及其功能 薪酬的构成 薪酬的功能 战略性薪酬管理 企业战略与战略性薪酬管理 全面薪酬战略 职位薪酬体系 职位薪酬体系的特点与操作流程 职位评价 技能薪酬 技能薪酬体系的内涵及其特点技能薪酬体系的设计流程薪酬水平 薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平决策的主要影响因素市场薪酬调查薪酬结构薪酬结构的原理及其设计方法薪酬宽带
职位薪酬体系的特点与操作流程
含义所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。职位薪酬体系的缺点：由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象；由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工；可能会出现管理的“真空地带”和“企业的综合病症”。设计步骤：搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析；按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书；对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价；根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。
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右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会
觉得很兴奋，感到自己的成长。
开篇案例（1-4）
第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时 是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一 下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、 工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以 义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离 开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。
链接：福利
企业支付给员工的间接薪酬 在劳动经济学中，又被称为小额优惠 福利的特点
采取实物支付或延期支付的形式 具有准固定成本的性质，具有刚性 福利的优势 形式灵活多样 保健性质 税收方面优惠
福利的内容
1、国家法定的福利
法定的社会保险：养老、失业、医疗、工伤、生育 公积金 公休假日 法定休假日 带薪休假
Learning target
1 薪酬的内涵及构成 2 薪酬管理的过程 3 薪酬设计步骤 4 薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系
开篇案例（1-1）
某连锁超市培训主任张先生：
“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上 拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如 果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同 薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业 之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”
薪酬差异（地区、时间、行业、企业、岗位、个人） 薪酬水平 薪酬结构 支付方式 调薪制度
劳动报酬——劳动差别
1、劳动方式的差别
脑力劳动 体力劳动
2、劳动性质的差别
简单劳动 复杂劳动
3、劳动地理历史差别
劳动力市场形成历史 地区发展差异
4、劳动形态的差别
潜在劳动（未来）——学历、技能、经验、 流动劳动（现实）——工作态度、劳动条件、责任
某通讯公司总裁夏先生：
“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉
得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员
工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足
的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很
重要的一方面，这是永远无法回避的，一定
上海赵先生：
要意识到这一点。
“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就
是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左
第九章 薪酬管理
Compensation management
大家来回顾
人力资源部
经理、部长或总监
人力规划 招聘配置 培训开发 绩效管理 薪酬福利 劳动关系 （张先生） （王先生） （王小姐） （刘先生） （杨先生） （李小姐）
岗位（职务）——人（专项业务）
Key words
薪酬 报酬 基本薪酬 薪酬管理 可变薪酬
2、企业自主的福利
企业自主福利项目举例
保险
医疗保健
企业与员工告别费 补充失业保险
家庭事务；儿童护理、 老人照顾 财政帮助
医疗保健 牙齿保健 处方用药 心理咨询 保健计划 企业的补充医疗保险
人寿保险 法律诉讼手段 残疾保险 员工持股计划 财务咨询 信用合作 企业提供的轿车和支出 帐户
社会与娱乐活动 网球场 保龄球队 公益服务奖励 提供资助的活动 自助餐 娱乐项目
教育辅导 工作调动和搬迁帮助
退休
退休前咨询服务 退休员工保健计划 个人退休帐户，401K计 划 残疾人退休福利
假期和班上休息 午餐和工间休息 葬礼和丧亲假 家庭事假和病假
福利管理的发展趋势
弹性福利，也叫自助式福利 福利管理的货币化
附加型弹性福利 核心加选择型弹性福利 弹性支用帐户 福利“套餐” 选择型弹性福利
大小、工作重要程度 凝结劳动（过去）——劳动成果、劳动时间（工龄）
一、薪酬内涵
企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的 各种直接的和间接的经济收入。
二、与薪酬相关的概念
（1）薪金(Salary) 通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，
如月薪、年薪，我们国内常使用“薪水”一词。一般支 付给白领。 （2）工资(Wages）
（5）薪给(Pay) 薪给分为工资和薪金两种形式。
（6）奖励(Incentives) 员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。
（7）福利(Benefits) 为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保
险等。
（8）分配(Allocation) 社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民
收入的分配，包括初次分配，再分配。
报酬
员工报酬的构成
基本
薪酬
外部 薪酬
经济性报
可变 薪酬
间接 薪酬
非经济性报酬
内部 报酬
工作认可与赞美 挑战性工作 参与决策、更多责任 发展、晋升机会 感兴趣的工作
职位/能力薪酬体系 窄带/宽带薪酬体系
个人/群体可变薪酬 短期/长期可变薪酬
开篇案例（1-2）
北京某空调公司副总经理周先生：
“作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
开篇案例（1-3）
通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的 劳动报酬。如计时工资(小时、日、周工资)或计件工资。 一般支付给蓝领的。
（3）报酬(Reward)
员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值 的各种东西。
（4）收入(Earnings) 员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加
班费等项目的总和。并不一定等同于薪酬。薪酬是与职务 密切相关的职业收入，具有相对固定性、合法性和显性化 的特点；而个人收入除薪酬外，还可能包括非职业收入， 如其他动产和不动产收入，可能具有非固定性、隐性化甚 至非法化的特点。
这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。 但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候， 除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法 回避的因素。
Section 1 薪酬概述
课堂研讨：
思考：不同企业、不同岗位、不同员工的薪酬 为何表现出诸多差异？既然每个劳动者在工作 中都追求高额回报，为