组织行为学-领导
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
21
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
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命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
组织行为学-领导特质理论与领导方式
组织行为学-领导特质理论与领导方式领导特质理论是对领导力的研究岛，它认为领导是一种天生的特质，并将领导者描述为有超凡的智力、勇气和魅力等。
该理论最初的研究对象是美国的政治领袖，后来又拓展到了商业领域和组织领导力方面。
领导特质理论的核心观点是领导者本身拥有一些天生的特质，这些特质可以让他们更容易地胜任领导的角色和责任。
这些特质包括：智力、动机、行动取向、品质和人格特质等。
通过这些特质，领导者可以实现对组织的掌控，影响员工的行为和决策，从而实现组织的目标和愿景。
然而，领导特质理论也存在一些不足。
首先，它忽略了环境的影响因素，将领导行为简单化为固定的特质，没有考虑到领导者在不同的环境下会表现出不同的特质。
此外，领导特质理论过于强调个人因素，忽略了领导与团队互动的重要性，领导者的特质如何与团队成员的特质相互作用，如何合理分配和调整任务和权力等问题都忽略了。
领导方式是指部署领导者自身的气质、态度和行为方式，给予团队充分的激励和指导，提升团队工作的效率和质量。
领导方式的不同与领导者的性格、社会习性、价值观念及工作经验等多种因素相关。
一般来说，有如下几种领导方式：1、权威型领导：权威型领导者主要依靠自己个人的能力、技能和才华，掌握事情的主导权，并对团队成员统一下达指令和决策，以达成组织的目标。
2、民主型领导：民主领导者强调团队成员的参与和贡献，充分考虑每个人的意见、看法和需求，通过集体讨论的方式，实现更合理的决策和问题解决。
3、变革型领导：变革型领导者是以创新和变革为目的，通过鼓励员工的创造力和创新能力，创造出更好的工作环境和效率。
4、服务型领导：服务型领导者以关注员工、满足员工需求为中心，鼓励员工发挥自己的潜力和优势，提升员工的自信心和团队凝聚力。
5、道德型领导：道德型领导者以正直和公平为基础，实行一种虔诚的道德规范和行为准则，以此来指引成员如何为组织和社会做出贡献。
不同的领导方式在不同的场合下酌情使用，从而能够更好地协调组织内部的需求，并提高工作效率和员工满意度。
组织行为学章领导
组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。
领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。
这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。
以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。
他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。
应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。
这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。
他们通常是解决问题的专家。
变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。
他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。
参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。
这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。
领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。
领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。
以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。
委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。
教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。
领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。
领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。
在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。
以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。
人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。
组织行为学——领导力
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
组织行为学中的领导理论
组织行为学中的领导理论在组织行为学领域，领导理论是一个重要的研究方向，旨在揭示领导者对于组织成员和组织整体效能的影响。
通过深入研究和理解领导理论，可以帮助组织更好地培养和发展出优秀的领导者，进而实现组织的长期发展目标。
本文将从不同的领导理论角度，介绍组织行为学中的一些重要领导理论。
一、特质理论特质理论认为领导者具有特定的个人特质和品质，这些特质使得他们更有可能成为杰出的领导者。
一些常见的领导特质包括自信、坚定、决断、有决心、善于沟通和团队合作等。
特质理论关注领导者的个人特点，认为领导性是天生的，这种理论对于领导者的选拔和评估具有重要意义。
二、行为理论行为理论着重考察领导者的行为方式和表现。
行为理论主要分为任务导向型和关系导向型。
任务导向型的行为着重于任务的完成和目标的达成，强调领导者的指导和监督能力，注重工作绩效。
关系导向型的行为则更加关注与成员的互动、关怀和信任建立，注重人际关系的发展。
行为理论对于领导者的行为规范和改进提供了依据，为领导者提供参考和指导。
三、情境理论情境理论认为领导者的有效性取决于领导者的行为是否适应当前的情境。
情境理论将领导力与环境、任务和成员三个维度的因素相结合，强调领导者需要根据不同的情境因素来调整自己的行为。
例如，在紧迫的任务环境下，领导者可能更注重任务的完成和指导性的行为；而在和谐、稳定的团队环境中，则更注重关系建设和支持性的行为。
四、道德领导理论道德领导理论强调领导者的道德品质和道德行为对于组织的影响。
道德领导者以正直、公平、谦虚和正义等道德价值观为指导，用积极的榜样影响组织成员。
道德领导理论认为，道德领导者能够提高组织成员的动机和道德意识，促进组织的良好道德氛围，从而提升组织绩效。
五、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者的激励和影响力，能够激发组织成员的潜能，推动组织的变革和创新。
变革型领导者具有激情、追求卓越和目标导向等特点，能够通过沟通、鼓励和激励激发组织成员的积极性。
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
组织行为学__领导行为
3 改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性：
让团队成员参与决策 分散信息 下放责任
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产 那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评 价 他们既具有任务驱动型的某些特征;也具 有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干 得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类： 素质特质论 行为论 环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度 上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者 做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别 于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
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史蒂芬·施瓦茨曼
• 华尔街王中之王，黑石集团的联合创始 人。20多年前，史蒂芬·施瓦茨曼离开莱 曼兄弟创办黑石集团时，只有两个合伙 人。21年后，靠着一系列眼花缭乱的交 易以及破纪录的并购，被称作黑石集团 “精神教父”的CEO史蒂芬·施瓦茨曼被 最新一期的《财富》杂志誉为“华尔街 新一代的领军人物”，他的风格影响到 了黑石集团的每一个细节。2007年他又 被《财富》评为全球25位最具影响力商 界领袖。
12.2 特质理论
相关知识： 大五人格框架（第五章） 情绪智力（第四章）
大五人格
外倾性（extraversion） 情绪稳定性（neuroticism） ·开放性（openness）: ·随和性(agreeableness) ·责任心(conscientiousness)
外倾性>开放性、责任心>随和性、情绪 稳定性
12.1 什么是领导
比较：
领导主要是应对变化，领导者通过提出未来愿景已确定前进 方向，然后他们把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种 障碍，促使大家齐心协力实现该愿景 管理主要是应对复杂性。优秀的管理者，通过制定正式的计 划，设计严谨的组织结构，以及监督这些计划的实施情况， 实现秩序和一致性。
相互关系：
我们把领导界定为影响一个群体实现愿景和目标的能力，这 种影响的来源，可能是正式的。
但是并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都 是领导者。仅仅因为组织提供给管理者某些正式权力并不能 保证他们可以实施有效的领导，我们发现那些非正式任命的 领导者，即那些影响力来自组织的正式结构之外的领导者， 他们的影响力常常与正式影响力同等重要，甚至可以说更为 重要
换句话说，群体中的领导者，可以通过外部的正式任命产生 也可以从群体内部自发产生。
实现最佳的效果，组织需要强有力的领导和强有力的管理 在今天的动态世界中，我们需要领导者对常规进行挑战提 出关于未来的愿景，并激励组织成员实现该愿景，我们也 需要管理者制定具体的计划，构建高效的组织结构，并监 管组织的日常运行。
学习目标
1.定义领导并比较领导与管理 2.概括领导特质理论的结论 3.指出行为理论的核心成分和主要局限 4.根据获得支持的程度来评价各种领导权变理论 5.比较魅力型领导和变革型领导 6.定义诚信领导，并解释有效的领导者，为何在道德和信任方面 以身作则 7.描述导师制对我们理解领导的作用 8.列举有效领导面临的挑战 9.评估能力型领导和变革型领导是否可以推广到不同文化中
2、情境领导理论（SLT)
主要关注下属
成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的 恰当领导风格实现的
领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺
内在模糊性和不一致性
检验该理论所采用的研 究方法存在问题
缺点
• 明确、具 体的指示
无能力 且不愿 工作
特质理论可以更好预测领导者和领导能力的出现，但并不能 真正的区分有效和无效的领导。 当领导特质和结构维度、关怀维度等方面付诸行动时领导更 为有效。 但领导特质与行为并不完全决定领导效果，情景要素也十分 关键。
权变理论
领导行为随环境因素的变化而变化
1、费德勒模型（Fiedler Model)
费德勒运用LPC问卷把群体所处的情景分为 八种类型——确定领导风格
三种情景因素是： （1）领导者—成员关系 （2）任务结构——明确与程序化程度 （3）职位权力
三种权力结合，得到八种情况
情境
1
2
3
4
5
6
7
8
领导者与
成员关系 好
好
好
好
差
差
差
差
任务结构
明确
不明确
明确
不明确
职位权力 强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
结论：在最有利的领导情境和最不利的领导情境下，应采取以 任务为中心的领导模式；处于中间状态，应采取以关系为中心 的领导模式。
通常人们认定，结构维度与生产导向型、
关怀维度与员工导向型为两组同义词
行为理论双维度分析结论
如果领导者在关怀维度上得分高其下属会有更高的 工作满意度和积极性，并且更加尊重，该领导者。 结构维度与更高水平的群体，生产率和组织生产率 以及更积极的绩效评估存在更加显著的相关关系
12.3.1 对特质理论和行为理论的小结
外倾性是有效领导者的最重要特质和情绪 稳定性与领导的相关度不高
情绪智力
情绪智力的一个核心成分是移情，善于移情的 领导者，可以察觉到他人的需求，倾听下属所说 的话（及弦外之音），并且能够读懂他人的反应。
“移情中的同情心，尤其是对同事的同情心， 可以激励他人在形式严峻时与领导者同舟共济， 领导者关心你这个事实，往往会让人献上自己的 忠诚来回报领导者。”
如何与恶上司相处
1.换位思考，并且不要当成私人恩怨 2.设定底线 3.不要报复和怀恨在心 4.保持耐心，并做好记录
12.3 行为理论
结构维度：指的是领导者为了实现组织目标，而对自己与下属的
角色进行界定和建构的程度。它包括对工作、工作关系和目标进行组织。 结构维度得分高的领导者会“为本群体的成员安排特定的工作任务”、“期 望成员达到具体的绩效标准”，并且“强调在最后期限之前完成任务”。
第12章 领导
目录
• 12.1 什么是领导 • 12.2 特质理论 • 12.3 行为理论 • 12.4 权变理论 • 12.5 领导者-成员交换理论 • 12.6 魅力型领导和变革型领导 • 12.7诚信领导：道德和信任是领导的基础 • 12.8 为未来的领导做准备：导师制 • 12.9 对领导概念的挑战 • 12.10 发现和创造有效的领导者 • 12.11 全球化层面的意义 • 12.12 本章小结及对管理者的意义
关怀维度：指的是一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、
尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。关怀维度得分高的领导者 会帮助下属解决个人问题；是友善且平易近人的；对所有的下属都一视 同仁；欣赏和支持自己的下属。在最近的一项调查中，当被问及能够激 励其工作的因素时，百分之六十六的员工提到了欣赏
员工导向的领导者 强调人际关系关心员工的需求并认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者 强调工作的技术或任务层面 重点关注完成本群体的工作任务