软件项目执行控制过程PPT课件
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项目实施管理PPT课件
验。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
式为组织型、半独立型或嵌入型。
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
《软件实施》课件
通过规划、实施和运维的流程， 提高实施效率和质量。
选择适合自己企业的软件 实施方法
更好地解决实施过程中的挑战问 题。
持续改进软件实施
通过反思和调整，不断提升软件 实施质量。
增量模型
分阶段开发和交付，适用于快速迭代的项目。
原型模型
快速构建原型，适用于用户需求不明确的项目。
敏捷开发
迭代开发、与用户合作，适用于需求频繁变更 的项目。
挑战
1 风险管理
识别和控制项目风险。
3 进度控制
按计划控制项目进度。
2 成本控制
合理控制项目成本。
4 质量保障
确保软件质量符合标准。
结论
软件实施是软件开发流程 中不可或缺的一环
《软件实施》PPT课件
# 软件实施 PPT
简介
软件实施是将软件应用到实际业务环境中的过程。了解软件实施的基本概念和原因，以及它的目的。
步骤
1
规划
确定实施范围，制定实施计划，分配资源。
2
实施
开发软件，软件测，故障处理，性能优化。
方法
瀑布模型
按照顺序执行，适用于需求稳定的项目。
选择适合自己企业的软件 实施方法
更好地解决实施过程中的挑战问 题。
持续改进软件实施
通过反思和调整，不断提升软件 实施质量。
增量模型
分阶段开发和交付，适用于快速迭代的项目。
原型模型
快速构建原型，适用于用户需求不明确的项目。
敏捷开发
迭代开发、与用户合作，适用于需求频繁变更 的项目。
挑战
1 风险管理
识别和控制项目风险。
3 进度控制
按计划控制项目进度。
2 成本控制
合理控制项目成本。
4 质量保障
确保软件质量符合标准。
结论
软件实施是软件开发流程 中不可或缺的一环
《软件实施》PPT课件
# 软件实施 PPT
简介
软件实施是将软件应用到实际业务环境中的过程。了解软件实施的基本概念和原因，以及它的目的。
步骤
1
规划
确定实施范围，制定实施计划，分配资源。
2
实施
开发软件，软件测，故障处理，性能优化。
方法
瀑布模型
按照顺序执行，适用于需求稳定的项目。
软件开发规范与开发流程实施幻灯片PPT
• 输出
– 概要设计说明书
详细设计
• 详细设计说明书与 概要设计说明书是 否相一致
• 内容
– 原型设计（可选） – 算法设计 – 数据格式设计 – 实现流程设计 – 人机界面设计 – 测试用例设计 – 操作设计等
• 输出
– 详细设计说明书 – 软件组装计划 – 测试计划及测试用
例 – 安装手册(初稿) – 使用说明书(初稿) – 产品标准(初稿)
配职责 • 提出开发所需资源(
软件、硬件开发环 境及工具软件、设 备、资金等)要求并 予以落实 • 制定配置管理计划 和质量保证计划
开发规划(续)
• 输出
– 策划报告 – 开发项目实施计划 – 配置管理计划 – 质量保证计划等
需求分析
• 确保项目的开发符合用户的需求( 可测试性)
• 确定设计输入
开发规划
• 确定开发目标 • 确定项目开发的技
术路线(开发的出发 基线、对现有产品 的复用、委托开发 等) • 确定应遵循的标准 、法律和法规 • 选任开发项目经理 • 划分开发阶段 • 确定各阶段的输入 和输出文件
• 确定质量控制点(评 审点、验证点和确 认点及其实施的责 任人、实施方式等
• 设计项目开发进度 • 确定开发人员并分
• 复制、交付、安 装
• 试运行、用户验 收
• 运行、维护 • 退役
确定需求
• 确定外部用户需求
– 上级下达的软件开发课题 – 本单位根据市场需要确定的开发课题 – 用户合同要求的软件开发任务
• 输出
– 可行性分析报告
• 技术、经济、社会可行性，风险对策
– 合同及评审记录
• 产品要求得到规定和满足 • 单位有能力满足规定的要求
– 概要设计说明书
详细设计
• 详细设计说明书与 概要设计说明书是 否相一致
• 内容
– 原型设计（可选） – 算法设计 – 数据格式设计 – 实现流程设计 – 人机界面设计 – 测试用例设计 – 操作设计等
• 输出
– 详细设计说明书 – 软件组装计划 – 测试计划及测试用
例 – 安装手册(初稿) – 使用说明书(初稿) – 产品标准(初稿)
配职责 • 提出开发所需资源(
软件、硬件开发环 境及工具软件、设 备、资金等)要求并 予以落实 • 制定配置管理计划 和质量保证计划
开发规划(续)
• 输出
– 策划报告 – 开发项目实施计划 – 配置管理计划 – 质量保证计划等
需求分析
• 确保项目的开发符合用户的需求( 可测试性)
• 确定设计输入
开发规划
• 确定开发目标 • 确定项目开发的技
术路线(开发的出发 基线、对现有产品 的复用、委托开发 等) • 确定应遵循的标准 、法律和法规 • 选任开发项目经理 • 划分开发阶段 • 确定各阶段的输入 和输出文件
• 确定质量控制点(评 审点、验证点和确 认点及其实施的责 任人、实施方式等
• 设计项目开发进度 • 确定开发人员并分
• 复制、交付、安 装
• 试运行、用户验 收
• 运行、维护 • 退役
确定需求
• 确定外部用户需求
– 上级下达的软件开发课题 – 本单位根据市场需要确定的开发课题 – 用户合同要求的软件开发任务
• 输出
– 可行性分析报告
• 技术、经济、社会可行性，风险对策
– 合同及评审记录
• 产品要求得到规定和满足 • 单位有能力满足规定的要求
软件项目PPT课件
软件开发项目管理
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会 达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行 激励
34
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单，交流简单,快速
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会 达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行 激励
34
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单，交流简单,快速
软件工程ppt课件完整版
缺陷跟踪
使用缺陷管理工具对缺陷进行 跟踪，确保每个缺陷都得到处 理。
缺陷修复
开发人员对缺陷进行分析并修 复，然后提交给测试人员进行 验证。
回归测试
对修复后的缺陷进行回归测试 ，确保修复没有引入新的缺陷
。
质量评估与改进
质量评估
定期对软件产品的质量进行评估，包括功能 、性能、安全等方面。
过程改进
对软件开发过程进行持续改进，提高开发效 率和软件质量。
，提高代码的可读性和可维护性。
模块化开发
02
采用模块化开发方式，将系统划分为不同的模块进行开发，提
高开发效率和质量。
错误处理
03
对可能出现的错误进行充分的考虑和处理，包括异常捕获、日
志记录和错误提示等，确保系统的稳定性和可靠性。
05 测试与质量保证
测试类型及方法
功能测试对软件产品的各项功 进行验证，确保符 合需求和设计。
同时引入了风险管理机制。
螺旋模型的主要阶段包括：制 定计划、风险分析、工程实施
和客户评估。
螺旋模型的优点在于其强调风 险分析和迭代开发，能够及时 发现并解决问题，降低项目风 险。
螺旋模型的缺点在于其需要较 高的项目管理能力和技术水平 ，且可能因为过度关注风险而 忽略其他重要因素。
敏捷开发模型
敏捷开发的主要实践包括：短周期迭代开发、 持续集成、持续交付和自动化测试等。
水平。
04
迭代增量模型的优点在于其能够逐步增加系统功能和 性能，降低项目风险，同时也能够及时发现并解决问 题。
03 需求分析与管理
需求获取与整理
确定需求来源
与客户、利益相关者、业务领域 专家等进行沟通，明确需求背景
和范围。
使用缺陷管理工具对缺陷进行 跟踪，确保每个缺陷都得到处 理。
缺陷修复
开发人员对缺陷进行分析并修 复，然后提交给测试人员进行 验证。
回归测试
对修复后的缺陷进行回归测试 ，确保修复没有引入新的缺陷
。
质量评估与改进
质量评估
定期对软件产品的质量进行评估，包括功能 、性能、安全等方面。
过程改进
对软件开发过程进行持续改进，提高开发效 率和软件质量。
，提高代码的可读性和可维护性。
模块化开发
02
采用模块化开发方式，将系统划分为不同的模块进行开发，提
高开发效率和质量。
错误处理
03
对可能出现的错误进行充分的考虑和处理，包括异常捕获、日
志记录和错误提示等，确保系统的稳定性和可靠性。
05 测试与质量保证
测试类型及方法
功能测试对软件产品的各项功 进行验证，确保符 合需求和设计。
同时引入了风险管理机制。
螺旋模型的主要阶段包括：制 定计划、风险分析、工程实施
和客户评估。
螺旋模型的优点在于其强调风 险分析和迭代开发，能够及时 发现并解决问题，降低项目风 险。
螺旋模型的缺点在于其需要较 高的项目管理能力和技术水平 ，且可能因为过度关注风险而 忽略其他重要因素。
敏捷开发模型
敏捷开发的主要实践包括：短周期迭代开发、 持续集成、持续交付和自动化测试等。
水平。
04
迭代增量模型的优点在于其能够逐步增加系统功能和 性能，降低项目风险，同时也能够及时发现并解决问 题。
03 需求分析与管理
需求获取与整理
确定需求来源
与客户、利益相关者、业务领域 专家等进行沟通，明确需求背景
和范围。
《软件过程管理》课件
总结词
适用于需求稳定、变更较少的项目
详细描述
由于瀑布模型的各个阶段是顺序进行的，因此它适用于需 求相对稳定、变更较少的项目。在瀑布模型中，一旦完成 需求分析，设计、编码和测试阶段就需要严格按照顺序进 行。
总结词
缺乏灵活性，难以应对需求变更
详细描述
瀑布模型的缺点在于缺乏灵活性，一旦进入设计或编码阶 段，如果需求发生变更，可能需要重新进行前面的阶段， 导致开发时间和成本的增加。
总结词
需要强大的团队协作和沟通能力
详细描述
敏捷开发需要强大的团队协作和沟通能力。在敏捷团队中 ，成员需要相互信任、尊重和支持，同时还需要与利益相 关者保持密切沟通，确保项目的顺利进行。
03
CATALOGUE
软件过程管理实践
需求管理
需求调研
通过与客户的深入交流，了解客户的需求和期望 ，为后续的开发工作提供明确的方向。
详细描述
CMMI模型分为五个级别，从低到高分别为：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化管理级。每个级 别都设定了一组特定的目标和要求，组织可以根据这些目标和要求进行自我评估，确定其在成熟度方面的等级， 并制定相应的改进措施。
ISO9001标准
总结词
ISO9001标准是一种国际通用的质量管理体系标准，用于规范组织的产品和服务质量。
01
项目管理工具用于规划、跟踪和控制软件项目的进 度和资源。
02
常用的项目管理工具包括：Microsoft Project、 Trello、Asana等。
03
这些工具可以帮助项目经理更好地分配任务、监控 项目进度，提高项目成功率。
质量保证工具
01
质量保证工具用于评估软件过 程和产品的质量，确保软件质 量符合预期标准。
适用于需求稳定、变更较少的项目
详细描述
由于瀑布模型的各个阶段是顺序进行的，因此它适用于需 求相对稳定、变更较少的项目。在瀑布模型中，一旦完成 需求分析，设计、编码和测试阶段就需要严格按照顺序进 行。
总结词
缺乏灵活性，难以应对需求变更
详细描述
瀑布模型的缺点在于缺乏灵活性，一旦进入设计或编码阶 段，如果需求发生变更，可能需要重新进行前面的阶段， 导致开发时间和成本的增加。
总结词
需要强大的团队协作和沟通能力
详细描述
敏捷开发需要强大的团队协作和沟通能力。在敏捷团队中 ，成员需要相互信任、尊重和支持，同时还需要与利益相 关者保持密切沟通，确保项目的顺利进行。
03
CATALOGUE
软件过程管理实践
需求管理
需求调研
通过与客户的深入交流，了解客户的需求和期望 ，为后续的开发工作提供明确的方向。
详细描述
CMMI模型分为五个级别，从低到高分别为：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化管理级。每个级 别都设定了一组特定的目标和要求，组织可以根据这些目标和要求进行自我评估，确定其在成熟度方面的等级， 并制定相应的改进措施。
ISO9001标准
总结词
ISO9001标准是一种国际通用的质量管理体系标准，用于规范组织的产品和服务质量。
01
项目管理工具用于规划、跟踪和控制软件项目的进 度和资源。
02
常用的项目管理工具包括：Microsoft Project、 Trello、Asana等。
03
这些工具可以帮助项目经理更好地分配任务、监控 项目进度，提高项目成功率。
质量保证工具
01
质量保证工具用于评估软件过 程和产品的质量，确保软件质 量符合预期标准。
软件项目管理案例教程(第2版)PPT课件
在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作), 节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结
束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系
21
ADM图例
6
项目规划
总体设计
1
3
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
22
ADM图例-虚活动
时间（周）
29
本章要点
一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析
30
项目进度估算-历时估计
项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计
每个任务的历时估计 项目总历时估计
31
项目进度估算的基本方法
基于规模的进度估算，
定额估算法 经验导出模型
CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略
32
定额估算法
T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
33
定额估算法
例如
Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月
8
活动定义（Defining Activities）
确定为完成项目的各个交付成果所必 须进行的诸项具体活动
9
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
活动1 活动2 10
项目活动排序
项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关 系,
束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系
21
ADM图例
6
项目规划
总体设计
1
3
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
22
ADM图例-虚活动
时间（周）
29
本章要点
一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析
30
项目进度估算-历时估计
项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计
每个任务的历时估计 项目总历时估计
31
项目进度估算的基本方法
基于规模的进度估算，
定额估算法 经验导出模型
CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略
32
定额估算法
T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
33
定额估算法
例如
Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月
8
活动定义（Defining Activities）
确定为完成项目的各个交付成果所必 须进行的诸项具体活动
9
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
活动1 活动2 10
项目活动排序
项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关 系,
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
计划
11
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
控制标准
12
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
项目控制的步骤
1. 建立标准 2. 采集项目信息,观察项目的性能 3. 将项目的实际结果与计划进行比较 4. 如果实际的项目同计划有误差时，采取必要的
修正措施。 5. 修正计划,通知有关人员和部门
性能分析的主要技术
图解控制法 挣值分析法（盈余分析法、已获取价值分析法）
30
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
进度---甘特图 成本—累计费用曲线图 人力物力资源—资源载荷图
13
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
建立控制标准
主要的三个基准计划（跟踪控制的范围）
范围（质量） 进度 成本
14
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
需求（范围）控制标准
15
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
进度控制标准
16
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
成本控制标准
项目 初始
项目 计划
项目执 行控制
项目 结束
3
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
软件项目管理
第 12 章
软件项目执行控制
4
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
引例
某一家软件公司，近来接到一个B/S结构的PHP网络应用 程序项目。此项目由五个开发人员组成，项目经理亦充 当开发人员的角色。开发的初级阶段，使用的是Windows 为基础的IIS 网络服务器，而有的开发人员却使用了 Linux 为基的Apeche网络服务器。当项目开发到了中级 阶段时，项目经理决定进行一次“里程碑”的第一次整 合测试，结果很显然的，不同服务器的代码不能正确的 整合在一起，而项目经理命令继续开发下去。当项目开 发到了终级阶段时，出现文件路径问题，和诸多冲突， 有的开发人员不得不进行很大程度的修改。同时发现， 很多开发者开发的代码，在项目进展过程中也未能及时 得到整合。
实际任务规模。 5）记录除人力成本以外的其他成本消耗。 6）记录关键资源的使用情况。 7）记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。 8）按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。 9）收集其它的要求的采集信息以及必要的度量信息等
20
IT项目管理
一、项目集成管理 二、范围管理 三、时间\成本管理 四、质管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析
跟踪项目进度
跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息， 这样及时反映项目的比较基准计划与实际 运行状况的差异，以便于及时调整项目， 达到项目跟踪的目的。
26
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
进度控制的建议
进度有张有弛，不做过分要求 注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候 确保检查点的定义是明确的
防治不合理的范围扩张
蔓延（Scope Creeping） 镀金（Gold-plating）
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IT项目管理
一、项目集成管理 二、范围管理 三、时间\成本管理 四、质量管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析
25
第 12 章 软件项目执行控制
本章要点
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
项目度量实施过程。
19
IT项目管理
第 依据项目计划的要求确定跟踪频率和记录数据的方式。 2）按照跟踪频率记录实际任务完成的情况（包括进度或完
成时间，质量等）。 3）按照跟踪频率记录完成任务所花费的人力和工时。 4）根据实际任务进度和实际人力投入计算实际人力成本和
第 12 章 软件项目执行控制
软件项目管理
成都信息工程学院管理学院 邹靳
zoujin@
0
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
承上启下
项目 初始
项目 计划
项目执 行控制
项目 结束
1
IT项目管理
第三篇
软件项目的执行控制
Java EE 5.0
第 12 章 软件项目执行控制
项目执行控制
17
估计效益和估计成本
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
质量控制标准
18
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
采集过程
跟踪采集主要是在项目生存期内根据项目计划中 规定的跟踪频率按照规定的步骤对项目管理、技 术开发和质量保证活动进行跟踪。
监控项目实际情况，记录反映当前项目状态的数 据。
概念解析
项目跟踪：即使发现实施中的问题，使得能够及时修改 计划，是整个项目处于控制之中。 ➢ 目的：保证项目按照预先设定的轨道完成，是项目不 偏离预先确定的发展进程。 ➢ 他是一个反馈过程 ➢ 包含： ✓ 项目跟踪 ✓项目控制
7
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
项目跟踪控制过程
8
IT项目管理
21
第 12 章 软件项目执行控制
本章要点
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
项目范围控制
输入：
范围控制标准 计划范围 实际范围
方法： 范围变更控制系统
输出：
范围修改决 定
22
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
范围变更控制系统
23
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
范围控制注意点
项目管理的处于失控状态，请问这个项目的问题要主在 哪里，应该如何处理？
5
IT项目管理
一、项目跟踪控制 二、范围管理 三、时间\成本管理 四、质量管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析
6
第 12 章 软件项目执行控制
本章要点
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
信息
第 12 章 软件项目执行控制
项目跟踪控制
跟踪系统
控制系统
决策和命令
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
项目集成管理
产品规格/质量
进度
成本
10
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
项目控制的程度
项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可以接 受吗？
建立偏差的接受准则， 注意力放在解决特殊问题上
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
跟踪实际成本
计算任务的实际成本 每天更新实际成本 查看任务成本是否与预算相符
28
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
跟踪项目资源状况
资源完成的总实际工时 每天更新资源的实际工时 查看资源计划工时与实际工时之间的差异
29
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
11
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
控制标准
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
项目控制的步骤
1. 建立标准 2. 采集项目信息,观察项目的性能 3. 将项目的实际结果与计划进行比较 4. 如果实际的项目同计划有误差时，采取必要的
修正措施。 5. 修正计划,通知有关人员和部门
性能分析的主要技术
图解控制法 挣值分析法（盈余分析法、已获取价值分析法）
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
进度---甘特图 成本—累计费用曲线图 人力物力资源—资源载荷图
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
建立控制标准
主要的三个基准计划（跟踪控制的范围）
范围（质量） 进度 成本
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
需求（范围）控制标准
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
进度控制标准
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
成本控制标准
项目 初始
项目 计划
项目执 行控制
项目 结束
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第 12 章 软件项目执行控制
软件项目管理
第 12 章
软件项目执行控制
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
引例
某一家软件公司，近来接到一个B/S结构的PHP网络应用 程序项目。此项目由五个开发人员组成，项目经理亦充 当开发人员的角色。开发的初级阶段，使用的是Windows 为基础的IIS 网络服务器，而有的开发人员却使用了 Linux 为基的Apeche网络服务器。当项目开发到了中级 阶段时，项目经理决定进行一次“里程碑”的第一次整 合测试，结果很显然的，不同服务器的代码不能正确的 整合在一起，而项目经理命令继续开发下去。当项目开 发到了终级阶段时，出现文件路径问题，和诸多冲突， 有的开发人员不得不进行很大程度的修改。同时发现， 很多开发者开发的代码，在项目进展过程中也未能及时 得到整合。
实际任务规模。 5）记录除人力成本以外的其他成本消耗。 6）记录关键资源的使用情况。 7）记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。 8）按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。 9）收集其它的要求的采集信息以及必要的度量信息等
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IT项目管理
一、项目集成管理 二、范围管理 三、时间\成本管理 四、质管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析
跟踪项目进度
跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息， 这样及时反映项目的比较基准计划与实际 运行状况的差异，以便于及时调整项目， 达到项目跟踪的目的。
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
进度控制的建议
进度有张有弛，不做过分要求 注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候 确保检查点的定义是明确的
防治不合理的范围扩张
蔓延（Scope Creeping） 镀金（Gold-plating）
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IT项目管理
一、项目集成管理 二、范围管理 三、时间\成本管理 四、质量管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析
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第 12 章 软件项目执行控制
本章要点
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
项目度量实施过程。
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IT项目管理
第 依据项目计划的要求确定跟踪频率和记录数据的方式。 2）按照跟踪频率记录实际任务完成的情况（包括进度或完
成时间，质量等）。 3）按照跟踪频率记录完成任务所花费的人力和工时。 4）根据实际任务进度和实际人力投入计算实际人力成本和
第 12 章 软件项目执行控制
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zoujin@
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第 12 章 软件项目执行控制
承上启下
项目 初始
项目 计划
项目执 行控制
项目 结束
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第三篇
软件项目的执行控制
Java EE 5.0
第 12 章 软件项目执行控制
项目执行控制
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估计效益和估计成本
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
质量控制标准
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第 12 章 软件项目执行控制
采集过程
跟踪采集主要是在项目生存期内根据项目计划中 规定的跟踪频率按照规定的步骤对项目管理、技 术开发和质量保证活动进行跟踪。
监控项目实际情况，记录反映当前项目状态的数 据。
概念解析
项目跟踪：即使发现实施中的问题，使得能够及时修改 计划，是整个项目处于控制之中。 ➢ 目的：保证项目按照预先设定的轨道完成，是项目不 偏离预先确定的发展进程。 ➢ 他是一个反馈过程 ➢ 包含： ✓ 项目跟踪 ✓项目控制
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
项目跟踪控制过程
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本章要点
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第 12 章 软件项目执行控制
项目范围控制
输入：
范围控制标准 计划范围 实际范围
方法： 范围变更控制系统
输出：
范围修改决 定
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第 12 章 软件项目执行控制
范围变更控制系统
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范围控制注意点
项目管理的处于失控状态，请问这个项目的问题要主在 哪里，应该如何处理？
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IT项目管理
一、项目跟踪控制 二、范围管理 三、时间\成本管理 四、质量管理 五、团队管理 六、沟通管理 七、风险管理 八、合同管理 九、案例分析
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本章要点
IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
信息
第 12 章 软件项目执行控制
项目跟踪控制
跟踪系统
控制系统
决策和命令
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项目集成管理
产品规格/质量
进度
成本
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第 12 章 软件项目执行控制
项目控制的程度
项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可以接 受吗？
建立偏差的接受准则， 注意力放在解决特殊问题上
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
跟踪实际成本
计算任务的实际成本 每天更新实际成本 查看任务成本是否与预算相符
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IT项目管理
第 12 章 软件项目执行控制
跟踪项目资源状况
资源完成的总实际工时 每天更新资源的实际工时 查看资源计划工时与实际工时之间的差异
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第 12 章 软件项目执行控制