管理者必须知道的11个问题解决工具
管理者管理精髓必修的24招及对应工具包(71页PPT)
落实好日报的黄金圈法则
Why:为什么写日报
How：如何抓日报
What：日报写什么
成长从一份日报开始，日事日毕，日清日高。
第 1 招
员工为什么写日报？
日报写作模板
• 沉淀经验和 方法论• 反馈问题， 得到帮劣• 互相看见， 彼此赋能
员工层面
管理者层面
• 是亊前管理癿 最好抓手• 了解团队癿氛 围和状态• 是管理者癿管 理力癿体现
原因）
• 明确下周目标（为了让员工把精 力花在最重要的亊 情上）
• 明确达成策略（精确的达成策略 和严格的执行能让 员工迅速成长）
• 拆解下周的规划（明确每天的要亊、 挑戓和突破）
月报：帮助员工突破目标，实现自我超越
第 3 招
阿里管理者帮助员工明确目标的工具就是——月报。反过来，月报能考验管理者制定目标并不断超 越自我的能力。现状分析月报无法落实的四大原因
一场仗
建立信任
以戓养戓
在阿里没有某某总，我们习惯叫部 门领导“老大”。听起来颇有江湖气， 背后代表着责任和情义。
月会：让团队“共同看见”
第 7 招
目标层面 清晰目标，明白 为何而戓
现状分析 开月会的两大现状
开不好月会
从不开月会
开 月 会 的 三 大 价 值
状态层面 激収状态，注入 动力，点燃内心
方法层面 确保每个成员掌握 目标达成的方法
没有准备没有准备癿周会等二一次集体 谋杀
没有流程要有流程，能掎制周会癿时 间和内容
没有重点切忌弄错重点，舍本逐末癿错诨
周会：管理者要具备透过现象看本质的能力
第 6 招
讲工作总结
讲工作思考
讲阶段 目标
讲每日 规划
管理者成功的11个方法与工具
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2020/11/29
管理者成功的11个方法与工具
前言
• 我的两个核心课程: 企业战略V1+个人战略V2
• 为什么学这堂课: 个人的战略课！给个人成长指明道路，同时给 出一些我自己检验过的实用的方法
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管理者成功的11个方法与工具
课程目录
A. 管理的逻辑是什么？ B. 管理者成长的7个阶段 C. 管理者要完成的8大任务 D. 管理者要面对的35个具体“工作点” E. 管理者为人处世的8大原则 F. 让管理高效的11大方法与工具 G. 什么是管理者的成功？
A部分
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管理者应该具备什么特质？
管理者成功的11个方法与工具
A部分
德国600家大型企业对管理者品质的要求
• 能力 • 知识 • 人格 • 性格 • 特质 • 经验 • 品质 • 潜能
• 思维方式 • 团队精神 • 善于交际 • 雄心勃勃 • 国际视野 • 社会意识 • 品格高尚 • 个人魅力 • 直觉 • 判断力
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管理者成功的11个方法与工具
•每日辅导 •每日会议 •每日决策 •每日汇报 •每日总结 •每日计划 •每日学习 •每日锻炼
•发现使命 •实现理想 •树立价值观 •中长期目标 •培养接班人
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D部分 管理者的工作点
每天的 每月的 工作点 工作点
一生的 每年的 工作点 工作点
管理者成功的11个方法与工具
C部分
4. 布置与检查工作
• 计划是否能执行的关键一是计划本身是否可行，二是计划执 行过程的管控
• 放足够多的时间在布置工作的沟通上。前期沟通越充分，后 期的问题会越少
《卓有成效的管理者》经典解读
卓有成效的管理者经典解读前言《卓有成效的管理者》是世界上著名的管理学大师彼得·德鲁克所著的经典著作。
自出版以来，这本书已经成为了管理学者、企业家、管理人员必读的经典之一。
本文将深入解读这本书的精华部分，帮助读者深入理解卓有成效的管理者应该具备哪些品质和能力，从而更好地在管理实践中取得成功。
第一章有效领导的五项实践本章讲述的是卓有成效的管理者应该具备的五项领导实践。
这五项实践包括：1.确定对组织来说何为「结果」2.制定针对实现所需结果的「计划」3.确保组织中的「信息」得到足够的反馈4.建立适当的「关系」5.以正确的方式「培养人」以上五项对于一个管理者来说都是至关重要的实践，特别是制定计划这一项。
管理者需要确保所制定的计划是符合组织的需求并且能够真正实现所需的结果。
同时需要建立适当的关系，协调组织中的各个部分之间的合作和沟通，在所有实践中，都要最大化地发挥团队成员的能力和潜力。
第二章要成功，请谈谈你的贡献本章讲述的是管理者如何建立自己的品牌形象和认同感。
管理者不仅要负责组织的成长发展，还应该在这个过程中建立自己的信誉和形象，并且让组织中的每个成员都认同他们的工作、使命和价值。
管理者需要有坚定的信仰和高超的技能，是领导和鼓舞他人，帮助团队持续发展的核心力量。
第三章管理者时间的四项艺术本章讲述的是管理者该如何高效地利用自己的时间。
作者认为时间是最宝贵的资源之一，对于一个成功的管理者来说更是如此。
管理者需要学会四种有效的时间管理技巧，包括：1.选择性地分配时间2.利用聪明而不是努力3.设置优先级4.把时间看成别人的资源只有学会这些时间管理艺术，管理者才能高效地处理自己的事务，使组织更加高效，达到更好的结果。
第四章决策所需的五项职能本章讲述的是管理者在作出决策时应该具备的五项职能，包括：1.解决问题2.识别机会3.作出决策4.一个一个完成任务5.识别自己的能力和不足管理者需要掌握这些职能，才能在决策时做出最正确和最合适的选择，并确保所作的决策对组织有积极的影响。
学习《管理者常犯的11个错误》心得体会
学习《管理者常犯的11个错误》心得体会学习《管理者常犯的11个错误》心得体会 2020年初至今，因全国新冠病毒疫情爆发，造成项目停工、企业停产、人员禁足的态势。
公司组织安排了“停工不停学”的学习活动，经过学习余世维老师的《管理者常犯的11个错误》，感受颇丰，现将心得体会记录如下；。
一、余世维老师总结的管理者常见的11个错误如下。
< 错误 1> 拒绝承担个人责任； < 错误 2> 不能启发工作人员； < 错误 3> 注重结果，忽视思想； < 错误 4> 在公司内部形成对立；< 错误 5> “一视同仁”的管理方式； < 错误 6> 忘了公司的命脉：“利润”； < 错误 7> 只见问题，不看目标； < 错误 8>不当老板，只做哥们儿； < 错误 9> 未能设定标准； < 错误 10> 纵容能力不足的人； < 错误 11> 眼中只有超级巨星；上述11种错误，虽然余世维老师培训的对象是企业高管，但是我们从11种错误，也我们也能能找好自己的定位，明白领导的需求，告诉自己如何做好一个下属。
这11种错误犹如一面镜子，利用它，检查自己日常的行为，找出自己的不足，发现自己的盲点、缺点，从而进行改进、提高和完善自我。
二、结合工程项目特点，谈下自己的几点心得体会如下： 1、敢于为事情结果负责项目上，往往会出一些问题，而互相推卸责任的情况发生。
学习了余世维老师的课程后，觉得应该做个有担当的人。
当然有担当，不是鼓励去犯错误，而是做事情时，安排事情要细致、清楚，过程要监督，不能放任发展。
敢于为事情结果负责是督促自己做好每一件事情的原动力，因为事情做不好，自己就是要责任。
2、加强项目内部沟通，启发管理人员，增进项目团结一个项目就是一个团队，只有加强项目内部沟通，才能实现“1+1>2”的效果。
管理工作中的11条常犯错误(管理者必知)
管理工作中的11条常犯错误（管理者必知）在管理工作中，有些传统的做法是错误的，我们要避免犯这些错误。
以下这11条都是常犯之错。
01、拒绝承担个人责任有一次，有一项工作出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。
我对董事长说，“这是我的错！”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。
等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下了这样的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，那是赵副总的错，董事长只讲一句话：总经理，我白请你了，如果都是他们的错，你在干什么? 我要是被他这样说，我就没脸再呆下去。
所以，在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here!"意思是问题到此为止，不再传给别人。
每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。
做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。
当出现问题时，看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
”02、不去启发下属所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。
不管什么时候，只要看到下属不对，都可以去启发下属，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。
有一次，我看到一个文员在写信封，写错了，就马上把其他人一起叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小;后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开?写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。
最全面的企业管理的29种分析工具
最全面的企业管理的29种分析工具企业管理是一门综合性学科，涵盖了各个方面的知识和技巧。
在企业管理中，分析工具是帮助管理者评估企业绩效、制定战略和解决问题的重要工具。
以下是最全面的29种企业管理分析工具：市场分析工具：1.SWOT分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助制定战略。
2.5C分析：从顾客、公司、竞争对手、渠道和环境等方面分析市场情况。
3.市场细分分析：将市场划分为不同的细分市场，以便更好地了解目标客户群体。
4.PESTEL分析：评估政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面的外部环境对企业的影响。
财务分析工具：5.资产负债表：显示企业的资产、负债和净资产状况。
6.利润表：显示企业的收入、成本和利润情况。
7.现金流量表：显示企业的现金流入和流出情况。
8.财务比率分析：通过比较不同的财务比率，评估企业的财务表现。
组织分析工具：9.人力资源规划：预测和解决组织中人力资源的需求和供应问题。
10.管理层次分析：将组织划分为不同的层次，以便更好地了解权责关系和沟通渠道。
11.组织结构图：显示组织的不同部门和层级之间的关系。
12.功能配置图：显示各个职能部门在组织中的位置和职责。
运营分析工具：13.价值链分析：评估企业的价值链，以便找到提高效率和降低成本的机会。
14.策略地图：将企业的战略目标和执行计划可视化。
15.流程图：显示业务流程中的各个步骤和流程之间的关系。
16.供应链分析：评估供应链的效率和可靠性，以优化供应链管理。
营销分析工具：17.品牌价值链模型：评估企业品牌的价值和影响力。
18.客户满意度调查：评估客户对产品或服务的满意度，以改进营销策略。
19.市场份额分析：评估企业在特定市场中的份额和竞争地位。
20.产品生命周期分析：评估产品的生命周期阶段和未来发展趋势。
创新分析工具：21.创新链模型：评估企业在创新领域的优势和短板。
22.技术路线图：显示技术发展和创新的计划和时间表。
23.设计思维工具：包括头脑风暴、故事板和原型制作等，用于创新和问题解决。
管理者常犯的11种错误
管理者常犯的11种错误在组织中，管理者扮演着至关重要的角色。
他们负责领导团队、制定战略和管理资源。
然而，即使是经验丰富的管理者也可能犯错。
本文将介绍管理者常犯的11种错误，以便帮助他们提升自己的领导能力。
1. 不理解员工需求管理者常常陷入忙碌的日常工作中，忽视了员工的需求。
他们习惯性地将员工视为执行者，而不是有自己的想法和需求的个体。
这种做法会导致员工的不满和低效率。
为了避免这个错误，管理者应该主动与员工交流，了解他们的意见和需求。
定期进行团队会议、个人面谈或调查问卷等方式，可以帮助管理者更好地了解员工的期望和问题。
2. 缺乏目标设定和跟踪管理者应该为团队设定明确的目标，并定期跟踪进展情况。
然而，一些管理者在目标设定方面存在缺失，或是没有建立有效的跟踪机制。
为了解决这个问题，管理者应该学会设定SMART目标（具体、可衡量、可达成、实际意义和时间限制）。
同时，他们还应该建立有效的跟踪和评估机制，确保目标的达成。
3. 缺乏有效的沟通沟通是管理者成功的关键因素之一。
然而，许多管理者在沟通方面犯了错误，导致信息流失、误解和团队合作的问题。
为了改善沟通问题，管理者应该清晰明确地传达信息，倾听员工的意见和反馈，积极回应问题和解决冲突。
此外，管理者还应该注重多种沟通渠道的使用，例如面对面会议、电子邮件和团队通讯工具等。
4. 不懂得赏识和激励员工管理者常常忽视赏识员工的重要性。
他们往往只注重错误的指出，而忽略了员工的辛勤努力和成绩。
为了改正这个错误，管理者应该学会及时表达赞赏和鼓励，确保员工的付出得到认可。
此外，激励措施如奖金、晋升和培训等也是提升员工积极性和士气的有效方式。
5. 不善于处理冲突冲突在团队中时常发生，而一些管理者没有处理冲突的技巧，导致问题的升级和团队的分裂。
为了更好地处理冲突，管理者应该学会倾听各方的意见和观点，尊重不同的观点，并寻找解决问题的妥协办法。
此外，培养团队成员的沟通和解决冲突技巧也是非常重要的。
余世维——管理者常犯的11个错误
22
“……文武争驰，君臣无事，可以尽豫
游之乐，可以养松乔之寿，鸣琴垂拱， 不言而化。何必劳神苦思，代下司职， 役聪明之耳目，亏无为之大道哉？”
—— （唐）魏征《谏太宗十思疏》
23
3. 只重结果，忽视思想
●
成功者与不成功者之间的差别， 就在于前者早已发展出良好的
做事习惯。
24
矿难 火灾 车祸 中毒
管理者常犯的11个错误
（第Ⅱ版）
余世维
名仕领袖学院 富格曼国际集团 上海交通大学 国际领导力研究所 院长 董事长
所长
1
1. 拒绝承担个人责任
●
有效的管理者，会为事情的结 果，负起责任。
2
3
4
1. 拒绝承担个人责任
●
有效的管理者，会为事情的结 果，负起责任。
●
生活中有两种行动：“ 努力地 表现 ” 与 “ 不停地辩解 ”。
32
03
33
34
35
[补充]
融入思想与行为的 “原理”
寻找切入点或引爆点 （tipping point）
不断的强化、坚持
扩及各个部门（程序）
与功能
36
37
思想影响行为
行为影响习惯 习惯影响性格 性格左右命运 —— 所以，一个人、一个民族、一个国 家的命运不济，完全是由于他（们） 的思想不好。
●
只会纠正自己叫做“乱”
只会节省自己叫做“贱”
119
●
11. 眼中只有超级巨星
●
大部分赚钱的公司都靠中等资
质的一群人，外加少数超级明 星。
120
121
庄子（春秋战国时代）
●
快马先死
●
宝刀先钝
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管理者必须知道的11个问题解决工具问题常有，而好的解决者不常有！任何公司在追求任何形式的改善时，问题解决能力都至关重要。
如果一个组织问题解决能力较差，那么它在长期运营中必然会磕磕绊绊，而如果它拥有一支问题解决者大军，就能更加从容地应对来自充满竞争的市场环境的挑战。
如何才能成为更好的问题解决者？本文梳理了11个问题解决模型供你参考和应用。
每个人都会进行问题解决的实践，而严格的科学方法可能只适用于在某些特定情况下的专家领域。
接下来我们就梳理一下比较有名的问题解决方式。
01“PDCA”循环PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。
全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。
在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。
这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
在产品制造中，这四步法包括：1.设计产品，并进行恰当的测试。
2.在生产中和实验室里制造和测试产品。
3.销售产品。
4.通过服务测试产品，进行市场调研，进而了解使用者的想法，并找到非使用者没有购买产品的原因。
戴明环这是一种持续循环，根据客户对质量和价格的反应重新设计产品。
在1951年，JUSE创造了戴明环的另一个更具扩展性的形式，即现今大家所知的“PDCA”循环。
优势是可以被应用在任何组织、任何职能领域、任何问题上，也就不再仅仅关乎于产品、研发、生产、销售和调研了。
02督导人员培训TWI的3J课程：第二次世界大战时期，美国工业成功的一个关键要素，是教给督导人员和经理的“督导人员培训”（training within industry，TWI），又称“一线主管技能培训”。
TWI课程强调5个关键需求：1.工作的知识2.职责的知识3.指导的技巧4.领导的技巧5.方法改进的技巧该技能培训课程以“3J课程”被大家所熟知，3J课程是指工作教导、工作关系、工作方法。
TWI的3J课程一门课程虽不像3J课程那样流传广泛，但仍然在TWI的框架下提纲挈领地提出了四大基本步骤，来帮助企业培训人员、改善工作方法，并以结构化的方法解决问题，具体如下：1.隔离问题2.准备解决方案3.改正问题4.检查与评估结果03理性流程技术查尔斯·凯普纳和本杰明·特里戈在其书《理性经理人》和《新理性经理人》中，首次提出“理性流程技术”。
这种技术展示了不同类型的情境评估、问题分析、决策分析和潜在问题分析，实际上是解决不同类型问题的不同方法。
理性流程技术理性流程技术从问题识别和情境评估开始，然后基于时间和类型进一步进行问题分类：●对过去的问题，从其原因入手，分析问题为什么发生。
●对当前的问题，做决策和选择。
●对未来的问题，包括未知事件，分析潜在问题。
04问题解决六步法20世纪60年代早期的日本，不同类型的“六步法”开始出现。
这些方法与其他的问题解决工具、质量改进工具，在日本很多不同公司的成功，让它们最终走出日本，并被大家所接受。
20世纪60年代通用的问题解决模型05改善“改善”，字面意思就是“为了更好而改变”。
不同于“结构化的问题解决方式”，改善关注的是：“如何改进现有标准或状态？”可以被用于解决安全、质量、成本、生产率、交付、士气等问题。
今井正明在他的著作《改善》一书中指出，维持现有标准、改善、突破性改善在概念层面的区别。
改善和突破性改善使人以创造性的眼光面向未来，去考虑“假如……会怎样”或者“可能是什么”。
维持现有标准—改善—突破性改善06 8D方法8D的起源可以追溯到被称为“不合格品的纠正行动和处理系统”的美国军用标准。
该标准由福特汽车公司在20世纪80年代中期重新编写，并命名为“团队导向的问题解决”。
到了20世纪90年代，它才变成更广为人知的8D。
如今使用的8D问题解决流程有很多不同版本，通常都会遵循如下步骤。
8D方法07六西格玛20世纪80年代，美国摩托罗拉公司为了应对来自日本的竞争，率先提倡使用六西格玛。
20世纪90年代，在联合信号公司、通用电气公司和其他公司相继应用之后，六西格玛声名鹊起。
“六西格玛问题解决”或者DMAIC流程最初被视为一种问题解决规则，后演变为一种更为广泛的通用改进项目。
流程的基本步骤是：DMAIC流程1.定义问题、目标和客户需求。
2.利用定量手段，测量流程绩效。
3.分析流程，以确定引发变化的因素。
4.通过减少引发变化的因素，改进绩效。
5.控制关键项，维持改进后的绩效。
08 A3方法A3是一种可以用来沟通信息和研究问题的工具，也是一种指导问题解决并使组织或团队达成一致的方法。
A3的原型大多用于问题解决活动和方针部署——逐层展开的各级目标、改善计划和其他技术被总结到一张单页纸上（典型的A3纸或报纸大小），用于描述某项目的改善计划、概述某特定问题的解决方式、提供建议、回顾计划或者业务机会等。
A3样例A3的结构化模板迫使制作A3的问题解决者去观察现实、展示事实、建议合乎逻辑的达成预期目标的手段、提出把方法变成行动的计划，然后回顾流程、检查结果并根据需要调整。
09设计思维我们总以为创造力和创新只适用于某些领域，比如广告、产品研发或者科学发明，但是工程、服务、医疗、制造以及其他业务领域都需要创造性思维。
以新的设计、流程、模型等为载体的创造性解决方案，总要依赖于创造性思维。
设计思维关注的是探索解决方案的新空间，而不只是重复已经被接受的老套路。
设计思维设计思维的实践者强调如下几个关键点：●通常在刚开始的时候，问题本身的定义并不严格。
观察和移情在于研究客户实际上在做什么，从而了解自身要改进什么。
●尽早、尽量频繁地快速建立原型，并让终端用户对新事物进行测试，是非常重要的。
将终端用户的反馈进行整合，是整个过程中至关重要的一部分。
●失败是有价值的，就像“早失败、常失败”的道理一样，为了避免后面发生葬送整个业务的错误，从而这种来自现实世界的反馈至关重要。
10防患于未然GD3“防患于未然”是由丰田工程师吉村达彦结合他所创造的GD3流程开发出来的。
意思是在产品研发过程中：好的设计（good design）好的讨论（good discussion）好的解析（good dissection）在GD3案例中，更深层次的分析和研究针对的是计划变化点（比如材料）、偶发变化点（比如环境）和交接变化点（比如任意区域）。
基于变化点的分析、基于失效模式的设计评审和基于测试结果的设计评审，GD3被用于梳理“未知的问题”。
GD311四种类型的问题解决框架我们所面对的很多问题可以通过四种类型的问题解决方式进行有效的处理。
这种解决方式能够使组织获得稳定性，维持其成果，并朝着目标和愿景稳步前进。
四种类型的问题解决方式这四种类型是：1.故障排除（troubleshooting）：反应式问题解决方式，对即时症状做出快速反应，提供救助，缓解即时问题，但无法触及真正原因，导致组织进入持续的救火式循环。
→发生爆胎时，更换轮胎2.未达标准（gap from standard）：结构化问题解决方式，聚集于问题定义、目标设定、根本原因分析、应对策略、常规检查、制定标准，以及跟进后续活动。
该方式旨在通过消除问题的潜在因素，防止问题重复发生。
→当发现每周都突然爆胎时，找出“为什么”3.目标设定（target condition）：对现有的稳定流程和价值流进行持续改进，力求系统化地消除浪费、过载、失衡或其他问题，从而为达成目标状态提供更高的价值或更优的绩效。
→受够了爆胎，决定换一个更好的轮胎4.开放探讨（open-ended）：创新性问题解决方式，主要基于创造性、综合性，以及对机遇的把握。
该方式旨在识别新的问题、解决方案或机会，以实现根本性改善，从而为客户提供远超于现有水平的全新产品、流程、系统或价值。
→何不让扁平轮胎也可以跑？组织可以通过这四种类型的问题解决方式，有效地理解所面临的问题。
每种类型方式的使用，都要基于情境逻辑和明确的需求。
四种类型框架的使用逻辑本文作者：阿特·斯莫利，著名的领导力、问题解决和运营改进专家。
专注于丰田生产系统的领导力、精益思维和改进方法，美国精益企业研究院（LEI）及其全球分支机构的定期顾问，为全球范围内的制造业领先企业高管授课。