开发部经理绩效考核表
技术开发部经理绩效考核指标模板
有效的流程和制度得到实施的百分率
得到实施的流程和制度／适用的流程和制度的总数
1）=目标值,得100分
2）比目标值每提高百分点，加分，最高分；
3）低于目标值的百分点，不得分；
4）介于其中按线性关系计算
流程实施得分
年度评估
年度考核
16
员工出勤率
（1－员工缺勤的人天／员工正常上班的人天）×100%
1）=目标值,得100分
季度考核
13
项目质量合格率
当期达成阶段质量目标的项目数/当期开展的项目总数×100%
1）=目标值,得100分
2）比目标值每降低百分点， 减分，
3）低于目标值的百分点，不得分；
项目考核报告
月度统计
季度考核
14
有效知识贡献条数
有效知识（文件、新产品构思、技术解决方案等）的贡献数量
知识管理记录
月度统计
季度考核
实际发生的成本费用／预算成本费用×100％
1）=目标值,得100分
2）比目标值每降低百分点，加分，最高分；
3）超出目标值的百分点，不得分；
4）介于其中按线性关系计算
费用明细科目及预算资料汇总
月度统计
季度考核
3
新产品研究开发费用预算节省率
已达到阶段目标新产品实际研究开发费／已达到阶段目标新产品计划研究开发费×100％
2) 比目标值每提高百分点， 加分，最高分；
3）比目标值低百分点，不得分；
4）介于其中按线性关系计算
员工考勤记录
月度统计
季度考核
17
员工培养和员工满意度
公司、部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对部门和公司的满意度
1）=目标值,得100分
技术开发部经理绩效考核指标KPI
副总经理
下属行为管理4％
严格管理下属பைடு நூலகம்况
所管辖部门出勤率、违规事件数量
主管
副总经理
关键人员流失率3％
保证公司的人才稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％
主管
副总经理
周边绩效季20％
年20％
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
相关部门评价
总经理
其他部门
能力
主管
副总经理
研发产品的产品化率0％，3％
引导研发部门根据生产可行性进行研发
根据研发产品产品化率，研发产品生产可行性考评
主管
副总经理
产品的技术稳定性20％，15％
提高研发质量，追求技术先进性
产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或因为技术质量总是导致技术更改次数
主管
副总经理
技术文档整理规范性5％，5％
加强部门技术管理基础工作
技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求
主管
副总经理
重要任务完成情况15％，10％
公司下达的工艺改造等重大活动
期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
主管
副总经理
管理绩效季10％
年10％
预算控制情况4％
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
季10％
年20％
能力素质专业知识及技能
能力素质专业知识及技能
总经理
营销部
员工
技术开发部经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
软件开发部员工绩效的考核表.doc
软件开发部员工绩效考核表填表日期：年月日被考核人签名：考核人签名：人力资源部核准人签名：赠送以下资料一、考试中途应饮葡萄糖水大脑是记忆的场所，脑中有数亿个神经细胞在不停地进行着繁重的活动,大脑细胞活动需要大量能量。
科学研究证实,虽然大脑的重量只占人体重量的2%-3%,但大脑消耗的能量却占食物所产生的总能量的20%,它的能量来源靠葡萄糖氧化过程产生。
据医学文献记载,一个健康的青少年学生30分钟用脑,血糖浓度在120毫克/100毫升,大脑反应快,记忆力强；90分钟用脑，血糖浓度降至80毫克/100毫升，大脑功能尚正常；连续120分钟用脑，血糖浓度降至60毫克/100毫升，大脑反应迟钝，思维能力较差。
我们中考、高考每一科考试时间都在2小时或2小时以上且用脑强度大，这样可引起低血糖并造成大脑疲劳，从而影响大脑的正常发挥，对考试成绩产生重大影响。
因此建议考生，在用脑60分钟时，开始补饮25%浓度的葡萄糖水100毫升左右，为一个高效果的考试加油。
二、考场记忆“短路”怎么办呢？对于考生来说，掌握有效的应试技巧比再做题突击更为有效。
1.草稿纸也要逐题顺序写草稿要整洁，草稿纸使用要便于检查。
不要在一大张纸上乱写乱画，东写一些，西写一些。
打草稿也要像解题一样，一题一题顺着序号往下写。
最好在草稿纸题号前注上符号，以确定检查侧重点。
为了便于做完试卷后的复查，草稿纸一般可以折成4-8块的小方格，标注题号以便核查，保留清晰的分析和计算过程。
2.答题要按先易后难顺序不要考虑考试难度与结果，可以先用5分钟熟悉试卷，合理安排考试进度，先易后难，先熟后生，排除干扰。
考试中很可能遇到一些没有见过或复习过的难题，不要蒙了。
一般中考试卷的题型难度分布基本上是从易到难排列的，或者交替排列。
3.遇到容易试题不能浮躁遇到容易题，审题要细致。
圈点关键字词，边审题边画草图，明确解题思路。
有些考生一旦遇到容易的题目，便觉得心应手、兴奋异常，往往情绪激动，甚至得意忘形。
研发部绩效考核量表
考核项
考核指标
合格标准
评分标准 加分标准
减分标准
数据来源
考核频率
故障率 1、重大事故 2、严重事故 3、大事故 4、中等事故 5、小事故
故障率分为：重大事故、严
重事故、大事故、中等事故 、小事故。 每月小事故4次以内（包含4
每月无事故加20分，每月出现小 事故1至3次内加10分。
出现重大事故、严重事故、中 等事故、大事故每项各25分
项目开发前文档完成、文档质量 达标每项加10分；文档质量达标 由项目经理确认
项目开发一个月后文档未完成 、及项目质量未达标每项减50 分
文档需求质量
专业技术水平 代码质量
代码可读性、逻辑符合代码 代码处理方式良好加10分、代码 代码无可读性、无逻辑，每项
规范则合格
处理方式优秀加20分
减50分
时间
开发进度
明
4、中等事故：指影响到个别用户使用超过1个小时以上时间的事故；
5、小事故：指短时间影响个别用户使用的事故。
考核得分
备注
月度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度 季度
一、事故定义：
指
1、重大事故：指影响财务数据的事故；
标
2、严重事故：指大规模（2个城市以上）影响客户使用的事故；
说
3、大事故：指影响不超过一个城市的部分客户使用的事故；
项目经理
项目经理
月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度
月度
月度
成本 成本（人/ 月） 对资源管理能力 职责分工 项目/开发能力 团队成长性
研发部绩效考评表
合计
评分等级 考评人评语及签名：
100
A杰出（110分以上） B优秀（101~110分） C称职（80~100分） D基本称职（60~79分） E不称职（60分以下） 被考评人自分）；
poc
功能没在单位时间内完成（一次扣10
POC
分）；
40
产品售后有客户投诉（一次扣10分）；
加分：poc成功且客户下单成功（一次加
10分）；
客户邮件/微信/QQ表扬（一次加10分）
。
3
技术或经验分享 部门上级根据员工表现评分
10
4 日常行为
综合评价 以综合评价打分表的得分折算
10
5 例外事件
加扣分说明
研发部员工 月度绩效考核评价表
被考评人 序号 考评项目
1
工
作
2
业
绩
岗位名称
考评月份
日常工作
考评内容及评分标准
按时完成上级分配日常开发任务；主动 领取任务（加10分）
满分值 40
自评分
上级评分
得分合 计
poc或者实施在单位时间内完成并能配合
一线支持人员做好新功能和bug修复；
扣分：poc出现重大失误（一次扣20
开发部经理月度绩效考核表
指项目周期
的不同阶段
部门配合、
跨部门的协 与相应的业
作效率
务协作部门
C
71-80
信息反映、 相应协作部 后勤服务效 门
20%
25%
20%
10%
的相互配合
果不理想
。
部门配合、
D 61-70
信息反映、 后勤服务效
果较差
缺乏部门配
E 0-60
合、信息反 映、后勤服
务意识
提前完成报
A 91-120 审、报批工
重滞后，延
期10天以上
排除重大不
征地
可控因素， 指公司立项 决策通过的
否决指标的含义：若检测结果不满 足标准，则该月绩效考核结果为零 。
地块。征地
检查小组
任务的完成
加权得分
目标确定 考核人 时间
被考核人
结果确认 考核人 时间
被考核人
0%
20%
50%
否决指标
时间 时间
被考核人
开发部经理月度绩效考核表
考核期间
年月
绩效指标 指标界定
评价标准
信息来源
立项
项目周期阶段建议权重
前期
中期
后期
实际发生费
费用节省率
用与预算费
A
91-120
5%以上
用的比较，
按预算费用
即（预算费
B
81-90
采购
成本预算控 制率
用-实际费 用）/预算
C 71-80
费用超支 财务部 费用超支率
20%
25%
5%以上
E 0-60
费用超支 度10%以上
主动配合、
开发部总监绩效考核表
岗位： 项目 序号
考核项目
权重
个人业绩 15% 1 销售额达标率
团队业绩 30%
姓名：
业
绩
2
新客户到访率
20%
维
度
（
6
3
订单成交率
15%
0
%
）
4
利润率
5%
5
团
队
1
建
设 （
2
0
2
% ）
1
团队人才流失率 团队培训 人才培养
承担责任
15%
加权合计
50%
50%
加权合计
35%
品
行2
1级5分 2级15分 3级20分 4级25分 5级30分
1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见， 合理和包容 2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进 3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有 不同意见 4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范 围的帮助 5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作 网络
1级：任命员工合理 2级：能正确评价员工付出与回报协调性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并 组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
1级：15分 2级：20分 3级：30分 4级：40分 5级：50分
1级10分 2级20分 3级25分 4级30分 5级35分
目标达成100% 每降低5%扣1分
20分
到访客户订单成交率100% 团队订单利润率5%
成交率80% 每降低5%扣1分
15分
平均利润率5%及以上 5分
4%-3%
技术开发部职员绩效考核表
技术开发部职员绩效考核表技术开发部职员绩效考核表技术开发部职员绩效考核表(技术类)岗位名称项目总能优于工作质量要求，工作质量突出，无差错姓名考略优于工作质量要求，每个项目设计差错更改次数不超过1次，超过每次扣1分核内容考核日期自评经常不符合工作质量要求，每个项目设计差错次数>5次部门评分公司评分工作质量（15分）能符合工作质量要求，每个项目设计差错更改次数不超过2次，超过每次扣1分基本上符合工作质量要求，每个项目设计差错更改次数不超过3次，超过每次扣1分15分14分工作效率一般，能按时完成工作13分工作效率一般，偶尔无法按时完成工作12分工作效率低，经常无法按时完成工作3分以下工作效率极低，经常无法完成工作工作业工作效率与及时率（15分）工作效率高，能按时完成工作，经常提前完成13-15分≥100%9-12分≥90%6-8分≥85%：8分≥80%：7分≥75%：6分1-5分≥50%：1分每增加5%，加1分，至满5分止0分≤50%工作负荷率绩=实际工作量/职位应50%负工作量（10分）10分项目难度大，无参考图纸和先例可循，需进行新设计，设计工作量大9分项目难度较大，有参考先例或图纸，需进行新设计，设计工作量较大6-8分项目难度一般，有参考先例或图纸，在已有图纸基础上进行设计，设计工作量一般1-5分无难度，只是对已有的图纸进行不大的改动，设计工作量不大0分难易度（10分）/10分责任感（10分）对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动8-9分责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责6-7分有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改5分及以下有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心/消极被动不负责任10分长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议9分主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议6-8分偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议1-5分极少主动学习业务知识；极少主动完成一般的额外任务；极少提出新的思路和建议0分从不主动学习业务知识；从不主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议主动性（5分）工作态度30%积极性（5分）5分积极接受上级布置的工作，并在第一时间付之行动4分主动接受上级布置的工作，并能较快付之行动3分愿意接受上级布置的工作，通常能在规定时间内完成1-2分偶尔不愿接受上级安排的工作，需督促勉强完成0分经常不接受上级安排的工作，严重影响部门工作开展5分主动协助同事出色的完成工作4分能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作3分根据同事的请求能够提供一般协助1-2分根据同事的请求，提供的协助勉强可以满足工作要求0分不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差协作性（5分）工作纪律遵守情况（5分）5分4分3分1-2分0分旷工全扣，擅离岗位扣2分/次，上班时间做与工作无关的事扣1分/次，迟到扣1分/次，工作未完成不向上级反映扣2分/次，顶撞上级，不服从工作安排或以各种理由推脱工作扣2.5分/次，请假、调迁、交接班等未将工作交接好，以致他人有疑问，扣2分/次。
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开发部经理月度绩效考核表
考核期间
年月
绩效指标 指标界定
评价标准
信息来源
实际发生费
费用节省率
用与预算费
A
91-120
5%以上
用的比较，
即（预算费
B
81-90
成本预算控 制率
用-实际费 用）/预算
C 71-80
费用；其中
D
61-70
按预算费用 采购 费用超支 费用超支率 2%以上
财务部
预算费用是
及时反映信 息、热情服
务
基本能够积
B 81-90
极配合、适 时响应、服
指项目周期
务周到
的不同阶段
部门配合、
跨部门的协 与相应的业
作效率 务协作部门
C
71-80
信息反映、 相应协作部 后勤服务效 门
的相互配合
果不理想
。
部门配合、
D 61-70
信息反映、 后勤服务效
果较差
缺乏部门配
E 0-60
合、信息反 映、后勤服
决策通过的 地块。征地
。
检查小组
任务的完成
立项 20% 10% 20%
50% 0%
项目周期阶段建议权重
前期
中期
25%
5%
10%
15%
25%
20%
60%
40%
0%
20%
否决指标
后期 20% 20% 10%
0% 50%
得分
备注
本项得分为 部门经理周 边绩效考核 得分
排除重大不
征地
可控因素， 指公司立项
否决指标的含义：若检测结果不满 足标准，则该月绩效考核结果为零
决策通过的 地块。征地
。
任务的完成
加权得分
目标确定 考核人 时间
结果确认 考核人 时间
检查小组
被考核人 被考核人
否决指标
时间 时间
在规定时间
B 81-90
内完成招商
工作
项目招商任 务
在计划的时 间内完成项 目招商任务
C
71-80
未能在规定 时间内完成 检查小组 工作
D 61-70
工作延期一 周以上
工作任务严
E 0-60
重滞后，延
期10天以上
排除重大不
征地
可控因素， 指公司立项
否决指标的含义：若检测结果不满 足标准，则该月绩效考核结果为零
务意识
提前完成报
A
91-120
审、报批工
作
在规定时间
排除重大不
B
81-90
内完成报审
可控因素，
、报批工作
报审、报批 在计划的时
及时性 间内完成报
C
71-80
未能在规定 时间内完成
检查小组
审、报批工
工作
作
D 61-70
工作延期3 天以上
工作任务严
E 0-60
重滞后，延
期一周以上
A
91-120
提前完成项 目招商任务
指与实际完
E
0-60
费用超支 率5%以上
成的业务所
费用节省率
A
91-120
10%以上
部门费用是
部门费用的 控制率
指日常办公 费用和必要 的业务招待
B C
81-90 71-80
费等。
D 61-70
按预算费用 采购 费用超支 费用超支率 5%以上
财务部
E 0-60
费用超支 度10%以上
主动配合、
A
91-120