企业内部分析方法大全
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企业资源竞争价值分析
不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。
对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：
1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。
2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。
3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。
4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。
有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。
比较分析
比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。比较分析有两种不同的比较基础：历史比较和行业比较。通过行业间最佳业务的比较可以进一步了解组织，在分析最佳业务时还会用到价值链理论。一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，只能通过与其他企业，尤其是主要竞争对手的比较才能确定。
1，历史分析
历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使公司重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将公司的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。
2，行业比较
行业分析是对整个行业经营状况的分析。行业比较会大大地改进历史分析效果，它帮助公司展望其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能力时，行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。行业分析中，用于分析几项重要资源的有关使用指标有：存货周转率、原材料产出等。
由于行业分析有其不足之处，比如公司可能会忽视一些事实：比如整个行业的经营很糟，不能与那些资源状况更好的国家进行竞争，或者不能与一些利用其它方法满足顾客需要的其它行业竞争。在这种情况下进行行业比较，就能比较明智地估计：与其它国家或行业的组织相比，自己公司的资源状况如何。
但是，为组织建立价值链并且维护特定的价值链是很重要的。例如，直接比较两个竞争公司（即对成本结构进行分析）的资源使用状况时，将人工成本以总成本的百分比表示时，就可以发现非常不同的情况。但是，以此得出的结论却取决于当时的环境：如果这些公司大部分以价格为基础竞争领先地位，那么，人工成本的差别很重要；相反，若某公司对职员的额外使用是公司区别于其竞争者的一项特殊服务，此时人工成本的增加就不甚重要。
3，最佳业务分析
行业分析的不足使许多组织创建和发展了多种行业内比较的方法。这些方法不去建立“规范”，而是去对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。这种方法的一些特殊的例子如下：
竞争者概况详细记录并分析竞争者的经营状况。
衡量标准所谓衡量标准是指：在执行关键价值活动时建立的、所应满足的关键业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。
基础预算审查基础预算审查是一个与上述过程相似的过程，这种方法在许多公共事业组织里所使用。主要提出以下4个问题：
1）为什么要提供这种服务？
2）为什么要用那种特殊方法提供服务？
3）在其它地方的最佳业务的例子是什么？
4）根据这些比较应该怎样重新组织这种服务？
另外，在做资源和能力评估时，应该建立一个能度量企业业绩的比较标准，具体可分为以下几个步骤：
（１）明确需要进一步改善的业务活动或职能。
（２）明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界上领先的公司。
（３）与上述领先的公司保持接触，通过参观和调查了解它为什么会做得那么好。
（４）通过学习，重新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。
价值链构造
企业在进行价值链分析之后，应该根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值脸，以增强自己的竞争实力。
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。但是无论是按照怎样的顺序，企业的管理人员都应该从价值链中得到直观的判断。
企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。例如，机加工的企业可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化声长流程并减少废料。由此可以看出，企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。
下面首先谈一谈形成价值链活动的基本原因，它们可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：
1) 同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。2) 通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）
3) 以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。
在认识了价值活动联系形成的基本原因之后，企业就应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得查变化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。
在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。
在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。因二，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。
与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的使纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本效益产生影响，反之亦然。例如，企业的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用的话，同时，供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显的影响企业的成本和差异化。
企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应上常常会双方受益。在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的各种收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。
销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品价值流通的价值链。销售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占有很大的比重。此外，销售活动进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。销售渠道也存在着与企业分配由于协议调和优化各种联系所带来的收益的问题。
企业经营力分析
由企业素质确定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的大小。这就是说，企业素质的强弱，是通过企业的经营力集中表现出来的。企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。
企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。
经营力指标体系包括如下十类：
1) 反映企业综合效益或收益力的指标。
2) 企业产品市场力水平或市场地位的指标。
3) 企业生产力和技术水平的指标。
4) 企业可比成本升降率。
5) 企业的战略目标和计划的完成率。
6) 企业经营管理水平升降率。
7) 企业的价格水平。
8) 人员能力。
9) 质量控制能力。
10) 企业信誉。
企业经营力的指标体系具体如下表所示：
经营力考核指标体系
项目具体指标
收益力总资金利用率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率。
市场地位市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率
生产力和技术人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期。水平
价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度。
人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质。
战略目标和计划完成率、计划完成率逐年比较情况。
计划完成率
产品成本水平可比产品的成本水平、同类产品成本水平。
经营水平提高率万元销售额增长率、总资金利润增长率、净资产率增长额。
质量控制力质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率。
企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应。
企业经营条件分析
企业的经营条件分析可以从以下三个方面进行：
1，企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度。
企业建立的地点，既是企业经营的最基本的条件，也是企业经营的最基本的方针之一。这主要涉及企业建立地的自然条件和社会经济条件。企业建立地的自然环境主要由下列因素构成：
1) 地理条件：地形、地质、水文、风向等是否合适。
2) 厂区是否有干扰型企业？例如食品厂附近是否有化工厂、农药厂等等？
3) 企业对自然和社会环境的影响如何？是否可能触及环保法令的呢个国家法规？
企业建立地的社会经济条件主要有以下内容构成：
1) 公厂占地面积是否适应企业发展需要，有无扩建产房和其他设施的条件？
2) 企业是否接近原料产地？材料供应是否便利？
3) 销售流通条件如何？
4) 交通运输条件如何？如距离航空港、铁路、公路、水运等交通线远近如何？
5) 能源条件如何？例如，有色金属的冶炼、炼钢、轧钢、重型机械等消耗能量大的企业，接近电站、电网的远近程度如何？
6) 水源条件如何？如纸浆厂、造纸厂、发电厂等用水量大的企业，水源的便利条件如何？
7) 信息条件如何？是否接近信息源、获得各种信息的便利程度如何？
2，企业的资金能力，设备能力，技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础
等经营能力同企业经营任务的相适应性如何？
3，相对于企业内外部的其他条件，企业的长期经营战略、计划及经营活动的优劣程度。这
就需要对目前企业所实施的战略进行内部分析，确定其所以来得及处于出发点，发现实施中
出现的问题，并进一步分析其经营的合理性。
企业内部管理分析
企业内部管理分析
内部管理如果按照职能来分，有计划、组织、人事、激励和控制五个领域。企业管理的五项职能和战略管理的关系可用下表来表示
管理职能与管理战略分析
职能特征&sp; 在战程中的那
最重要
计划包括所有为将来做好准备的管理活动，主要战略制定
任务包括预测，确定总之，目标和方案等。
组织包括所有建立任务和职权关系的管理活动，
主要内容包括组织设计，工作设计，指挥和协调等战略制定和实施
人事主要包括人员安排和人力资源管理活动，主要
包括工资、福利、人员的招聘、录用、培训、考核与战略实施
奖惩等。
激励包括影响员工的所有活动，主要是指导、引导，战略实施
需求的满足、晋升提拔等。
控制包括所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理
活动，主要工作又建立标准，检查绩效、制定措施，战略实施
纠正行动等。
内部审计问卷是国外管理折合企业管理诊断专家经常采用的对企业内部条件进行分析的一种有效工具。下面就十分企业管理审计问其中问题肯定或否定的回答，表明了企业在这方面的长处和短处。这些回答在战略上的意义，是依行业和企业的不同而不同的。这并未包罗一切，也不是不可以改变的，企业战略管理者可以根据企业的特点加以调整。
企业内部管理分析问卷
：
企业是否有成熟清楚宗旨和目标？
企业在其主要经营领域是否有明确的竞争战略？
企业是否鉴查和预测外部环境各因素的各种变化？
企业的预算过程是否有效？
企业的决策是否采取了战略管理的办法？
企业是否制定了应变计划？
企业的宗旨、目标、战略、政策、是否一致并为成员所了解？
企业是否按其战略分配资源？
企业是否有明确的组织结构？
这个组织结构是否与战略相协调？
企业组织结构中的管理跨度是否合适？
企业组织活动中类似的活动是否被恰当的安排在一起？
职能部门是否放在组织结构合适的位置？
企业组织结构是否体现了统一命令的原则？
企业管理者是否进行了恰当的分权？
企业是否是用了岗位说明书？
企业个目标的责、权关系是否明确？
企业职工是否团结一致、齐心协力、士气高涨？
职工是否感到工作的意义，有满足感和挑战性？
企业是否采用了职工参与管理的形式？
企业是否鼓励创造性的活动？
企业管理者是否知道企业内非正式团体的存在？
非正式团体的行为是否有利于企业管理？
职工的出勤率是否高？
企业内是否有良好的双向沟通系统？
企业管理者是否是一个好的领导？
企业是否有一个好的奖惩制度？
企业和职工是否能适应变化？
企业职工是否能在企业中满足个人需要？
企业各部门的政策是否合理和支持企业的目标？
企业是否有专职的人事经理和人力资源部门？
企业是否在认真的经过招聘、面谈、考核和选择之后聘用员工？企业给职工的福利是否合理？
企业是否为职工提供培训和学习的机会？
企业是否有有效的绩效评价体系？
企业是否有良好的工资激励制度？
企业是否有良好的办事程序？
企业是否有良好的纪律规定？
企业是否为职工提供了他们事业发展的规划？
企业人事经理与直线部门负责人是否相互尊重和信任？
职工的劳动条件是否清洁和安全？
企业是否提供了平等的就业机会？
企业的晋升制度是否公平？
企业是否为招工解决思想和社会问题提供咨询和服务？
企业是否有有效的财务控制制度？
企业是否有有效的销售控制制度？
企业是否有有效的库存控制？
企业是否有有效的生产控制？
企业是否有有效的管理控制制度？
企业是否有有效的质量控制系统？
企业是否有计算机辅助控制系统？
企业各部门是否有劳动生产率标准？
企业是否在控制过程中经常监视有利和不利的偏差？
企业是否并迅速采取纠正偏差的行动？
企业的奖惩制度是否能支持企业的控制系统？
企业的控制系统是否准确和全面？
文化虽然不是一项管理职能，但它在企业管理中的作用越来越重要。它是企业成员共同分享盒带代相传的信念、期望、价值观念的集响和规范着企业成员的行为以及各项管理职能发挥作用的方式和原则。
是分析企业文化过程中应该回答的几个问题：
企业管理者是否了解企业文化？
企业文化是否在企业总之中有明确反应？
企业管理者是否有有效的方法宣传企业的文化？
企业文化是否与企业目标一致？
企业文化是否反映企业职工的利益？
企业内部要素确认
企业内部条件是由若干要素构成的，如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三
大要素组成，一是需要投入资源要素，二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素，三
是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要
素包括人财物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、
人事、激励和企业文化等；能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。
下表是企业内部要素的详细构成：
企业内部条件要素
资源要素管理要素能力要素
◆人力资源◆计划◆供应能力
企业总人数决策系统供应组织与人员
人员结构信息渠道资金来与利率
◆财务资源计划程序的科学性与供应者的关系
资产总值宗旨与目标资金利润率
资产负债率◆组织◆生产能力
流动、固定比率组织结构生产规模
◆物力资源组织协调生产的灵活性
厂房集权与分权工艺和流程
设备◆控制劳动生产率
基础设施控制标准库存、成本、质量
◆技术资源控制制度◆营销能力
专利、诀窍、情报◆人事与激励市场定位的准确性
科研、技术装备人事程序和政策营销组合的有效性
◆市场资源考核晋升奖惩制度营销组织与人员
销售渠道职工士气参与程度销售费用
用户关系◆企业文化市场占有率
商誉、商标企业价值观◆科研开发能力
◆环境资源经营哲学组织与人员
公用设施企业精神开发经费与设施
地理位置与气候职业道德企业风貌已有开发成果
企业战略管理中的资源要素分析，从本质上说，是要在竞争市场上为企业寻求一个能够充分利用自身资源的合适的位置。因此，企业战略的制定必须建立在全面认识企业资源条件的基础上。
为了充分的利用企业的资源，使其经营活动更加有效，合理，管理要素作为一种手段是不可缺少的。它通过计划和组织将资源和活动有机的结合起来；通过控制监视资源的使用情况，通过人事与激励充分发挥人的主观能动性；企业文化使全体职工达成共识，树立企业精神，形成一个团结协调的整体。
能力要素虽然不是基础性的条件要素，但却是企业不可的缺少的功能性要素，也可以说是比两个基础性要素更高层次的要素。企业对外部环境的应变性，竞争性均是这些能力要素的综合体现。企业是靠这些要素求生存，求发展的，企业内部条件要素的分析最终落脚点就是能力的分析。但这种分析必须考虑到基础性要素与功能性要素之间的关系。
企业能力分析
企业能力分析主要包括如下一些内容:
1. 企业资源能力分析：供应能力的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存。战略其企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。
企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：（1）企业所处的地理位置；（2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的七月和信誉关系；（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；（4）资源供应者前向一体化趋势；（5）企业供应部门人员素质和效率；
企业内部积蓄资源的能力涉及刁业整体能力和绩效，但内部资源的配置和利用则是最基本最主要的。企业内部资源的蓄积包括有形资源和无形资源，他们形成企业的经营结构，企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。
分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）（2）净现金流量分析；（3）规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；（5）商标、专利、商誉分析；（6）职工的忠诚感分析。
2. 生产能力分析：生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。有学者认为竞争能力的构成要素包括以下几个方面：（1）加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及及决定整个生产系统的设计。这种决策的具体内容包括：工艺技术的选择，工厂的设计，生产工艺流程的分析，工厂的选择，生产能力和工艺的综合配套、郑产控制和运输的安排。（2）生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。（3）库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。（4）劳动力。劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。（5）质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。下面提供一个生产管理方面的问卷，这些问题可以帮助大多数高层管理者了解生产部门和生产管理方面的长处和短处。
生产审计问卷表
生产工艺和生产过程
1) 生产设施和设备的安排是否合理？
2) 企业是否应该进行某种程度的前向和后向一体化？
3) 企业购货和发货定额成本是否过高？
4) 企业的生产加工技术是否使用恰当？
5) 整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？
生产能力
1) 对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？
2) 生产是否达到了合理的经济规模？
3) 工厂、库房和销售点的位置是否合理？
4) 工厂、库符和销售网点的数量是否合适？
5) 工厂、库房和销售网点的规模是否合适？
6) 企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？
7) 是否有处理临时订货的应急计划？
8) 企业是否有有效的生产控制体系？
库存
1) 企业是否经常检查其库存量和库存成本？
2) 企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？
3) 企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？
4) 企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？
5) 企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？
6) 企业是否有有效的库存控制体系？
劳动力
1) 企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？
2) 生产岗位是否有高效率？
3) 生产管理人员是否称职和具有高的积极性？
4) 企业的生产标准是否清楚、合理和有效？
5) 企业是否制定了合理有效的生产政策？
6) 职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？
7) 生产工人的士气如何？
质量
1) 企业是否具有有效的质量控制体系？
2) 下列方面的质量控制成本是否计算和评价过？
控制
1) 预防性质量控制成本
2) 检验性质量控制成本
3) 处理性质量控制成本
3，营销能力分析。从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力，二是营销组合的有效性，三是管理能力。市场定位的能力直接表现为企业是产定位的准确性。它又取决于企业在以下四个方面的能力：（1）市场调查和研究的能力；（2）把握市场细分标准的能力；（3）评价和确定目标市场的能力；（4）占据和保持市场位置的能力。企业战略管理折合市场营销人员可以根据构成这些能力的因素及自身的经验来评价在这些方面的长处和短处。
评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一是营销组合是否与目标市场中的孤苦需求一致，二是是否与目标市场产品能寿命周期一致？
在营销能力的分析方面，著名营销学家科特勒设计了一个旨在帮组高层管理者进行分析的问卷，具体内容如下：
市场营销分析问卷
市场营销系统：
1) 企业市场营销系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、竞争者、供应商、一般消费者的全面、准确、及时的信息？
2) 企业的决策者是否要求进行市场调查研究以及他们是否运用了市场调查研究的成果？
3) 企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法？
4) 市场营销计划是否受到重视和有效？
5) 企业销售目标是否建立在合适的基础上？
6) 企业是否有合适的控制程序以保证各年度销售计划的实现？
7) 企业管理者是否定期分析各个产品、市场、地区的销售和销售利润？
8) 企业管理者是否定期检查了销售成本？
9) 企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议？
10) 企业在投资开发新产品之前是否进行了恰当的概念研究和经济分析？
11) 企业在推出新产品之前是否进行了适当的产品和市场测试法？
市场营销的生产率
1) 企业不同产品、市场、地区和销售渠道的利润率？
2) 企业是否应该进入、扩大、收缩、或撤出某一经营领域以及短期和长期的效果是什么？
3) 由哪些营销活动的成本过高？是否可以采取降低成本的措施？
市场营销职能
1) 产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标？
2) 产品线的深度是否因扩大或收缩？产品线的宽度是否扩大或收缩？
3) 企业的产品组合是否合理？是否需要调整？
4) 企业营销部门是否了解顾客对自己和竞争对手产品的认识和态度？
5) 企业的产品策略是否应该改进？
6) 营销部门是否了解企业的定价目标、政策和策略？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的？
7) 企业管理者是否了解其产品需求价格弹性、经验曲线效应和竞争者的价格、价格政策？
8) 企业在多大程度上与销售商、供应者、政府的要求相一致？
9) 企业销售渠道的目标和策略是什么？
10) 企业销售渠道及其各环节的有效性如何？是否应当改变销售渠道？
11) 企业广告的目标是什么？广告费用是否恰当？广告预算是如何确定的？
12) 广告的形式和内容是否恰当？顾客和公众对企业广告有什么看法？
13) 企业广告的媒介选择是否恰当？
14) 企业内部广告人员是否称职？
15) 企业的促销预算是否合适？是否充分和有效的利用了各种促销手段？
16) 新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富有创造性？
17) 销售人员的目标、定额、责任和奖惩制度是否明确和合理？
18) 销售队伍在数量和质量上是否与企业的有效战略相适应？
19) 销售人员是否表现出较高的士气和能力？
4，科研与开发能力分析。
科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：
1) 企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度的程度，给企业带来的经济效益等。
2) 科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、
新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，决定着企业在在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。
3) 科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。
4) 科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算各经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。
下面是企业进行研究与开发分析应该回答的若干问题：
1) 企业是否有恰当的人才进行有效的研究与开发工作？
2) 企业是否有使研究与开发工作有效所需要的设施与设备？
3) 企业是否有使企业的研究与开发工作有效的信息与资源？
4) 企业是否调查了改进老产品和开发新产品的利弊？
5) 企业是否比较了下列两种选择：开发新产品和改进老产品与开发新产品和改进生产过程？
6) 企业是否有专门的研究与开发部门？
7) 企业是否为研究与开发提供了足够的人力与资金？
8) 企业是否利用了现有的各种关于新产品的设想？
9) 在不知道成本和收益的情况下，企业是否敢于对研究与开发作长期投资？
10) 企业在研究与开发方面是否有明确的战略、目标和政策？
11) 企业是否了解竞争对手的研究与开发战略？
12) 企业是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？
企业潜力挖掘
企业的资源是有限的,如何把有限的资源充分利用起来，去实现企业的战略，是企业管理者要着重考虑的问题。企业潜力挖掘是实现企业资源合理利用的有效方法。下面就如何挖掘企业现有的人力、物力、财力等资源方面的潜力谈一些可行的途径。
1，挖掘人的潜力。
人是经济活动的主体，是生产活动的主体，企业生产经营活动的好坏，人是决定性因素。要提高企业的经济效益，实现企业的经营战略，必须最大限度的挖掘人的潜力。这就需要搞好劳动组织工作，是人尽其才，才尽其用，节约劳动时间，提高劳动生产率，尤其是要搞好三项制度的改革，即劳动用工制度的改革、工资分配制度的改革、劳动保险制度的改革。具体来说，方法如下：
（1）定岗定员，合理组织使用好劳动力。人得其位是人尽其才，才尽其用的关键。因此，必须首先确定各种岗位，明确岗位的职责范围及上岗要求。定岗后，要根据各个岗位的职责范围，工作量大小，核定每个岗位所需的人员数量。正确决定定员定额后，应按优化组合的原则，采用自荐、推荐考评、民主选举考评、负责人挑选组阁等方式确定上岗人员。（2）节约劳动时间。
（3）提高劳动生产率。
2，挖掘物的潜力
企业在生产经营的活动中，生产资料的数量、质量、以及利用程度，对企业生产物质产品和
经济效益影响很大，在生产经营的活动中，原材料、能源和设备的供应、储备、消耗和利用情况，都会对生产经营过程及效益发生影响。搞好原材料，能源及设备的供应及储备，节约消耗、提高劳动利用率，是提高企业经济效益不可缺少的方面。具体途径如下：
（1）降低原材料消耗，提高材料利用率。原材料消耗的变化与回收利用，综合利用等因素有关。
（2）加强管理，节约能源。节约能源，首先要建立健全节能管理机构和相应的制度，要
革新生产工艺和设备，提高操作管理水平，特别是要建立经常性的能源消耗分析制度，
及时解决和发现能耗过高的问题。
（3）提高设备利用率。设备利用包括设备数量利用，设备台时利用、设备能力利用三个
方面。只有从这三个方面采取措施，才能提高设备利用率。
3，挖掘财力潜力
企业的财力是企业拥有的物质资产与金融资产的货币表现。在拥有足量资金的情况下，企业生存和发展的潜力，主要取决于管好、用活资金的程度。具体途径如下：
（1）加快资金周转，节约资金占用。可以从以下几个方面采取措施来加速资金周转：建立健全资金管理的承包责任制；建立“公司内部银行”，实行企业内部资金券；调整固定资产配置，提高固定资产的使用效果；加速流动资金管理，减少资金占用。
（2）提高建设项目建成率，加速产出。项目建成率的计算公式如下：
建设项目建成率=某时期建成投产（交付使用）项目个数/某时期施工项目个数
通过这一指标，可以从建设项目的数量角度来研究建设成果。要提高项目建成率，应从建设的程序入手，采取如下措施：严格按照基建程序做事，搞好建设前期的可行性研究；搞好勘察设计工作；做好施工设备、组织好建筑和安装工程施工；重视搞好工程投产准备工作。
企业素质分析
企业素质指的是企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。从这个定义可以看出，企业素质是一个质的概念而不是量的概念，因此看企业不能只看其规模，而是要注重其内在质量。同时企业素质也是一个整体的概念，在分析企业素质时，不仅要分析企业各个部分的质量，更要注重各个要素有之间的内在联系和相互整合。
企业素质从内容上看主要包括三个方面的内容，即：企业的技术素质，企业的管理素质和企业的人员素质。企业的技术素质是企业素质的基础，它主要包括：劳动对象的素质，即原材料，半成品和产成品的质量及水平；劳动手段素质，即企业的设备，工具共装及工艺水平。企业管理素质是企业素质的主导，是技术素质得以发挥的保证，它包括：企业的领导体制，组织结构，企业基础管理水及管理方法，管理手段、管理制度的水平，经营决策能力，企业文化及经营战略。企业的人员素质是企业素质的关键，它包括企业干部素质和企业职工素质。干部素质包括企业经理人员、科技人员的政治素质，文化素质，技术素质及身体素质，以及与各种工作结构的配套状况；职工队伍素质包括基本生产工人，辅助生产工人，生活后勤工人的政治思想素质，文化技术素质及生体素质等。另外，人员素质还包括企业个部分人员的结构性素质，即各类人员的搭配状况，以及各部分工作人员的积极性，主动性的高低。
上面叙述的企业素质的内容可以用下图来表示：
从图中可以看出，企业素质是由各个因素以某种确定的方式构成的，其中有些方式之间存在着相互包容的关系。企业素质可以通过企业能力得到反映，企业能力是企业素质的表现形式，企业素质主要通过四种企业能力得到体现：
1，企业产品的竞争力。企业是通过自己的产品去参加社会竞争满足环境的要求，因此，产平竞争力是企业素质的综合反映，产品竞争力主要表现在产品盈利能力和产品适销能力两个方面。
2，企业管理者的能力。即企业决策能力，计划能力，组织能力，控制能力，协调能力以及他们共同依赖的管理基础工作的能力，这些管理能力直接决定料企业的人、财、物种的潜力和潜在优势的充分发挥。
3，企业生产经营能力。企业生产过程主要包括产品能开发过程、资源输入过程、产品生产过程、产品销售过程、售后服务与信息反馈过程等六个过程。这些过程的好坏都是由企业的技术素质、人员素质和管理素质共同决定的，使者三大因素在企业生产经营活动中的综合表现。
4，企业基础能力。它包括企业的基础设施对生产的适应能力，技术设备能力，工艺能力，职工文化技术能力，职工劳动能力和职工团结协作、开拓创新和民主管理的能力。
企业业绩分析
制定出正确的战略需要全面的分析企业的经营绩效，弄清企业的发展现状，做出综合性的分析。企业的业绩分析常常从其生产经营的八个方面来进行。美国的通用电气公司就是采用这种综合分析法的。
1，收益力。收益力即企业的获利能力，对企业的收益力分析要对企业内部各个部门的收益力进行分析。所以对收益力既要有纵向比较，又有横向比较，既有比率比较，又要有净利额的比较。
2，市场地位。这是要分析企业在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务项目上，在哪种价值上所处的地位。小企业要注意自己的市场占有率不要低得接近于边缘地位，否则,在经济状况稍有挫折的时候，临近边缘的企业就很难继续存在下去。大企业不要使自己的市场占有率超过最高的限额。这是因为：在市场上占统治地位的，会使企业没有忧患意识，在企业内部会对创新产生巨大的反抗，并引起购买者不愿受垄断性供应者摆布的反抗；还会因为本企业缺少了一个能够与自己抗衡的竞争对手，削弱了发展动力，限制了在产品用途和开拓新市场方面的动力和想象力，而使自己发展缓慢。
3，生产率。生产率是投入与产出之比。产出包括产品或服务的数量、销售额、企业的利润等。投入就是人力资源、物资资源和资金资源等三大基本资源的投入。净产值反映了企业创造的价值，因此可以把三种资源的净产值率作为企业整体的生产率。影响企业生产率高低的因素是多种多样的：如知识的应用、时间的利用、产品的组合、程序的组合、组织结构、企业的各种活动的平衡等外部因素。
4，产品领导力。产品领导力不是指产品现有的市场地位，而是指为了发展新产品与改善现有产品的品质时，公司在技术、制造及市场领域里是否具有创造及采用最新科学技术上的知识的能力。
5，人的能力的开发。公司的任何阶层都应该具有合适的人才。对于人的能力的开发要有计划。开发计划的指标时，需要的时候是否能找到合适的人才，应备有人才储备表列出有能力升迁的人员比率。
6，员工态度。公司应该把它作为在各领域内的最基本的项目，因为员工态度可以反映主管人员对员工个人的基本欲求与目标的满足是否负起了责任。测定员工态度的方法有：员工的离职率、缺勤率、迟到、安全记录以及有关改善工作的提案数量等。管理人员应直接与员工交谈，询问以了解其态度。
7，社会责任。企业应该对社会负责，这无需多说。检验企业的社会责任，可以考察如下一些内容：如对员工的工作和家眷的保障、工资、工作环境及生活水平的评价；对生产、销售协作厂商的评价和调查；对工厂所在地的工资水平、谋职申请率、采用数量、向慈善机构的捐献等情况进行计量。
8，短期目标与长期目标的平衡。只顾近期需要而不顾长期发展，企业很快就会因为环境变化而不能继续存在下去。相反，只顾远期，不顾近期，远期的目标也难以实现。所以公司要着眼于短期目标与企业的成长发展相结合，保证长期计划和短期目标融为一体。而且公司要检讨长期计划与短期目标是否具体、完善和相互呼应，甚至要测算以何种成本期待取得何种成果等。
企业资源分析
企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质结构和分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企业实力的物质基础。企业资源的现状和变化趋势是制定总体战略和进行经营领域选择得罪更本的制约条件。因为，企业能投入到经营活动中的资源是有限的。这种有限性是双重的，第一，外部能提供的资源是有限的，这种能力除了资金的限制外，海
域供应渠道等其他要素有关。所以，在企业战略管理中的资源分析，一是要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析，二是要对战略期中应增加那些资源进行预测。下表提供了一种企业资源分析的框架和思路。表中的“未来”，既可以是战略期末，也可以十一年末，两年末，三年末，……以便能动态的进行。
企业资源分析
在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标，人力资源等。企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于这些资源。另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各资源要素进行分析外，还应考察其配置，组合是否合理，以真实的确定差距和利用潜力。
企业自我评价表
企业内部总体条件评价表是服务于战略制定的一个分析工具。利用它可以概括和评价企业在资源、管理和供应、生产、营销、开发方面的长处和短处，为企业战略的主攻方向以及了解企业的个经营领域在战略制定中的重要性提供了一个基础。
使用企业内部条件评价表可以分五个步骤进行：
1，识别企业内部条件的主要因素，其途径一般有以下几种：（1）从企业自身的历史发展中识别主要因素。任何企业在经营实践过程中总有成功和失败的经历，使之积累了一定的经验。这些经验通常能使企业很敏锐的觉察哪些方面的因素是企业逞能共和失败所在，从而作为影响企业长期发展的主要因素和依据之一。（2）从所属行业的特征识别主要因素。企业要在行业中取得成功，就应该根据行业中的成功关键因素的要求，来识别企业内部预制相适应的因素，这些因素就是企业的主要因素。（3）从与竞争对手的比较中识别主要因素。企业在与竞争对手的较量的成功与失败当中，也很容易发现内部条件的主要因素。（4）从企业设想中识别主要因素。企业设想描述了期望中的未来企业，它与当前的企业有一定的差距，这一差距从根本上说是表现在企业的内部条件上。要弥补差距，就要内外结合，找出产生差距的主要条件因素。由于企业设想是各种综合要素平衡的结果，因此，通过这种途径识别内部主要因素，还能直接检察内部要素与外部环境的配合状况，为企业确定其机会核威胁、优势和劣势提供依据。
上面介绍的四种方法可以结合起来使用，如下表所示：
2，确定每一主要因素的权数。权数表明某一因素在企业管理中的重要程度。实际上，第一步的工作已经为主要因素的重要性提供了一些定性的依据，这一步骤是进一步将其定量化。如果某一因素对战略的影响十分重要，无论它是长处还是短处，都要给它较高的权数。所有因素权数之和等于1.0。
3，确定每一主要因素的分值。某一因素的分值是一定量的方法表明该因素的状态。分值从-3~+3。正数表示长处，负数表示短处，分值越高，说明该因素的状态越好。由于分值一般是采用相对比较法来确定的，便存在以什么为标准的问题。如果是企业内部各因素比较来确定分值，则是以内部某个因素为标准。即献给这个因素一个分值，再把其他各因素的状态与之相比较来确定每一因素的分值。如果是竞争对手之间的相互比较，则是以竞争对手的某个相关因素为标准。如果是与环境因素相对照，则是要看某一内部条件因素与环境因素的协调行为标准，但这时每一因素的得分是一加权值，因为他们同时受着多种外部因素不同程度的影响。
4，将每一因素的权数乘医德分辨得到每个因素的权数就得到每一因素的加权数。加权数反映了每一因素的状态对企业的影响程度，如果某一因素的加权值的绝对值越大，那么，这一因素对企业的影响就越大。
5，将每一因素的加权数相加得到整个企业的总加权数。总加权数是反映企业总体状况的一个综合值。如果一个企业的总加权值接近-3，那么这个企业的综合条件实力很差，相反，如果这个企业的总加权数接近于+3，表明这个企业的综合条件实力很好。
下面是企业内部总体条件评价表的一个实例：
从商标可以看出，质量、利润率、市场占有率、凝聚力、资金分等是企业的长处，而计划、组织、科研开发等是企业的短处。该企业的总加权数为1.24，表明该企业的总体条件较好。
公司价格成本分析
一个公司的成本和竞争对手比起来是否具有竞争力，是表明该公司的业务是强大还是脆弱的一个最有说服力的信号。价格--成本比较在商品化产品的行业中起着至关重要的作用，在这种行业中各个厂商给购买者提供的价值是完全一样的，价格竞争通常是最主要的市场因素，从而低成本公司占据上风。即便是在这样一些行业中：存在产品差别化、竞争四的中心除了产品价格之外还有产品的其他属性，行业中的竞争厂商也必须使其产品的价格协调起来，并且确保任何一点成本的增加都能够创造购买者重视的价值，而不是让购买者认为产品的价格“离谱”。
行业中的竞争厂商在为其终端用户提供产品时所承受的成本往往不尽相同。成本差异可能很小，也有可能产生重要的战略竞争意义，成本差异可能来自于下列一些因素：
1，从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格是不一样的。2，所应用的基础技术以及工厂和设备的寿命不同。因为竞争厂商对工厂和关键设备的投资往往是在不同的时间进行的，所以他们的经营设施就会有某种程度的技术效率的差异，他们的固定成本如折旧、维修、财产税以及保险也会不一样。老一点的设备效率往往较低，但是，如果这些老设备的建造成本较低，或者购买的价格要便宜的话，他们同现代的设备比起来可能仍然具有成本竞争优势。
3，由于生产工厂的生产效率不一样，学习及经验曲线效应也不一样，人员工资效率也不一样，生产率不一样，各个竞争厂商之间的生产成本也会不一样。
4，营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用也不一样。
5，入厂运输成本和出厂运装成本不一样。
6，前向渠道分销成本不一样（分销商、批发商和零售商的成本和结构，其中，这些成本和结构势将产品促生产地转到最终用户手里相关的）。
7，通货膨胀、外汇汇率和税率的变动（对于全球性的行业来说这是常有的事，因为在这种行业中各个竞争厂商的经营往往在不同的国家，其所出的经济条件和政府税收政策不一样）对竞争厂商所产生的影响不一样。
如果一家公司要在竞争中取得成功的话，那么，它的成本必须同其他竞争对手的成本保持协调一致。只要与最直接的竞争公司存在一定程度上的差别化，那么存在某些成本差异是正常的。另一方面，一家高成本厂商的成本超过其竞争对手的成本越多，那么，它的市场地位就越容易受到侵害
公司竞争地位分析
利用价值链、战略成本分析和基准化超越等工具来确定一个公司的成本竞争力是很有必要的，但是并不够。还必须从更广泛的角度来评价公司的竞争地位和竞争强势。必须要考察的问题有：（1）如果现行的战略继续执行下去的话（允许做一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？（2）在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键竞争对手的排名如何？（3）公司目前是拥有相对竞争对手的优势还是劣势？（4）在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？
下表列举了表明公司的竞争地位式上升还是下降的指标。但是，公司的管理者所需要做的不仅仅是确定竞争改善或下降的领域。他们还必须判断公司相对关键的竞争对手来说拥有竞争优势还使竞争劣势，公司的市场地位和业绩水平在现行的战略下世会改善还是会恶化。
公司竞争地位强势和弱势的信号
公司的管理者对公司竞争强势的评价可以从这一步开始：运用基准化超越技术将公司同行业的竞争厂商进行比较，比较的项目不仅仅是成本，还有如下一些重要指标--产品质量，客户服务，顾客满意度，财务强势，技术技能产品周期时间（新产品从设计设想到市场化的速度有多快），是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力。对各项活动的成本进行标杆定位和确定最佳的惯例还不够，一家公司应该在公司业务所在战略上和竞争上有着重要意义的层面同
竞争对手进行标杆学习。
确定一个公司的竞争地位有多强大的一个最有效的途径使用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要竞争能力和前在竞争优势指标上是比紧密的竞争对手强还是弱。评价竞争强势的大部分信息来自于这以前的各个分析步骤。行业和竞争分析揭示了行业中各个公司关键的成功因素和区别行业成功者的重要决定变量。竞争对手分析和基准化超越的数据实际上提供了判断关键竞争厂商强势和能力的信息。
第一步是列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量（6-18个变量通常就足够了）。第二步就是给每一个强势指标对公司极其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从1到10 ，不过，如果所需信息很少，从而采用数据评判会带来错误和步准确性，那么，就可以采用强（+）、弱（-）和相等（=）的评分等级。第三步是加总各个变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势的得分。第四步是做出关于公司净竞争优势或劣势的结论，同时对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标做出更具体的指示。
下面包括了两个竞争强是评价的实例。第一个采用的是不加权赋值。在不加权赋值的情况下，每一个关键的成功因素和竞争强势指标都被认为是同等重要的（这是一个很值得怀疑的假设）。任何一家在给定的指标上得分最高的公司都被认为在这个指标上有优势，其优势的规模反映在该公司在这个指标上的得分和其他公司在这个指标上的分的差值。加总一个公司在所在指标上的得分就得到了公司的总强势的分。公司的总得分越高，它的竞争地位就越强。公司的总得分和低值得分竞争对手的得分之间的差值越大，它的净竞争优势就越大。ABC公司的总的分为61分，他相对于竞争对手4（得分为32分）的竞争优势就比相对于竞争对手1（得分为58分）的净竞争优势要大。
加权和不加权竞争强势评估示范
A：不加权竞争强势评估赋值：1=非常弱10=非常强
B：加权竞争强势评估赋值：1=非常弱；10=非常强
应用加权评分体系法要好一些，因为竞争强势的不同指标其重要性不可能完全相等。例如，在商品化产品的行业中，相对与竞争对手的成本低几乎会无一例外的成为最重要的竞争强是决定变量。但是，在产品/服务差别话很强的行业中，竞争强是最重要的指标可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。再加权评分方法体系之下，竞争强势的每一个指标都会根据其影响竞争成功的已知重要程度赋予一定的权重。如果某项强势变量起着决定性作用，那么其最大的权重可能高达０.75（也可能更高）；而如果有两到三个比其他的变量更重要的话，那么最大的权重可能只有0.20。不太重要的竞争指标可能是0.05或0.10。不管权重之间的差异有多大，所有权种之和必须等于1.0。
通过确定公司在各个强势指标上的成绩（采用1-10的赋值标准）然后我们乘以该指标的权重，就可以计算出加权得。这样，在特定指标上的得分最高的公司就拥有在那个指标上的竞争优势，其优势的规模也反映在公司的得分与其竞争对手得分的差值之上。指标所赋的权重反应了在这个指标上取得竞争优势的重要程度。加总所有的加权得分就可以得到公司的总加权分，比较总加权分就可以确定处于最强和最弱地位的公司以及被评价公司之间的净竞争优势的规模。
上表运用加权评分体系评估了ABC公司的竞争强势，我们可以看出加权评估和不加权的评估会得到不同的公司排序结果。在加权评估体系之下，ABC公司从第二位降低到了第三位，竞争对手1从第三位上升到了第一位，因为该公司在两项最重要的指标上得分很高。因此，对强势指标的重要性进行赋支队评估的结果有着重要的影响。
竞争强势评估能够对公司的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素，逐项能力的揭示公司与其竞争对手的相对地位。而且，总竞争强势的得分表明该公司相对于每一个竞争对手是处于净竞争优势还是处于净竞争劣势。总得分最高的公司对每一个竞争对手都有净竞争优势。
公司面临战略问题分析
企业内部分析的一项重要任务是管理者必须综合各个方面的分析，从整体上考虑公司所面临的形势，准确“锁定”他们必须聚焦其战略注意力的领域。这一步必须谨慎。如果不能准确确定问题之所在，那么，公司的管理者就不可能对开始制定战略有充分的准备--一个好的战略必须要提供一个能够解决所有必须解决的战略问题的战略。
为了准确的制定公司战略行动日程上要解决的问题，公司的管理者必须认真考虑以下问题：
1. 现行的战略是否能够很好的防御五种竞争力量--特别是那些能够激发竞争的力量？
2. 是否应该调整当前的战略以更好的对械中的重要的驱动因素做出反应？
没文化白手起家的故事 90后怎么赚钱白手起家
没文化白手起家的故事90后怎么赚钱白手起家 创业是社会经济发展的重要动力，其在任何经济发展时期任何国家都最具活力与挑战性。下面小编就为大家解开没文化白手起家的故事，希望能帮到你。 没文化白手起家的故事篇一 10年前，一家取名为“壹加壹”的制衣店在广州悄然诞生，老板是20岁的陈展鸿。 10年后，“壹加壹”由一家庭制衣作坊发展成为时装设计公司，进而组建“壹加壹”实业有限公司，没有本钱的创业，10年间，陈展鸿由一个个体户变成了拥有20多家企业的大老板，资产达几千万元，每年仅出口服装就创汇1500万美元左右。 发展如此迅速显赫，除天时、地利、人和之外，高超的操纵市场的技巧亦不可低估。 “壹加壹”的产业包括服装、电器、鞋类、餐饮等，但服装是大头，服装收入占总收入的80%。而服装款式，面料的更新是以季计、月计，如何在迅捷的交替中把准市场的脉搏是至关重要的。陈展鸿说，他采用的是“排炮战术”，即每设计出一种新颖服装，必是放一排“排头炮”投放到市场检测一下市场的需求情况，再根据第一排炮的轰动效果，决定第二批、第三批的投放量。 “壹加壹”的过人之处还在于有节制地“轰击”市场，每种新产品投放到市场总留有余地，决不“轰”得过火，适可而止。陈展鸿的想法是顾客买东西就跟吃饭一样，某种东西一下子吃得太饱，就会对这种东西腻味，再也提不起它的兴趣。 一种产品是一次性的，但商标则是长期的。没有本钱的创业，如果对“壹加壹”商标”腻味”了，以后的市场则难以打开，所以“壹加壹”在每一种新产品最畅销时，下一个新品种又成熟了，这样，就可以不停地以“快”和“新”轮番轰炸市场。 为保证“壹加壹”产品的“快”和“新”的特色，陈展鸿十分注重信息，并力争在最短的时间内把信息变成产品，抢占服装“新潮头”。目前，“壹加壹”仅西装的款式就有20种之多。没有本钱的创业，靠“快”和“新”还不能在市场稳操胜券。市场的真正主宰是顾客，只有赢得顾客，才能赢得市场，才能保证“轰”得有力。 于是，“壹加壹”又推出“量身定做”和“终身保修”的办法。出国访问的、结婚的和一些身材特殊的顾客，可以到“壹加壹”量身订做合体的高档西服。凡是在“壹加壹”又推出“量身定做”和“终身保修”的办法。出国访问的、结婚的和一些身材特殊的顾客，可以到“壹加壹”量身订做合体的高档西服。凡是在“壹加壹”购置西服，还可以“终身保修”身材发胖的、不合身的西服还可以拿来修改到合身。这招“壹加壹”专营西服的服装店由一间扩展到了七间，还满足不了需要。没文化白手起家的故事篇二 他是一个失败者、说谎的人、商场上的逃兵，没有人把他放在眼内，因为他根本没有与人争胜的条件。那么，苏宏达如何出人头地。没有本钱的创业，在成功的大道上遥遥领先，使公司每年赚取的利润超过50万元呢?苏宏达算不上年少有为，他35岁时，仍是工厂的一名杂工，每月收入仅可维持一家三口的生活，还需要妻子替人家做些零散的缝纫工作，帮补家计。35岁，是宏达生命的转折点，一天，他经过住家附近的地产经纪公司，发觉里面的职员在打瞌睡。虽然那时楼宇买卖情况热闹，偏偏就只有那个地产公司一片冷清，门口张贴的楼宇资料也是寥寥可数，还附出公司的顶让消息。宏达突然灵机一动，认为这是不可多得的好机会，虽然他没有足够的金钱搞一些小生意，但岳母颇有积蓄，他决定跟她好好商量。开始经营业务的时候，他把顾客介绍费降至最低，只抽取其半成佣金。 另外，他采取“死缠烂打”的政策，不怕浪费唇舌，不断为上门的客户介绍适合他们的房子，不到最后一刻——对方终于找到自己理想的房子，他决不轻易放弃。很多顾客前来地产公司想购买房屋，其实心中也没有什么主意，如果推销者懂得抓住他们的心理弱点，诚心诚意为他们服务，顾客自然会一切依赖你，不愿再跑到别家地产公司选购的了。没文化白
创业案例年轻人创业成功例子
年轻人创业成功例子 年轻人创业成功例子有很多哦，下面是整理的年轻人创业成功例子，欢迎大家阅读！ 在13年前，可能没有几个人想到他会取得今天的成功。但现在看来，李儒雄是个成功者――他成功地做起了中国最大的软件流通企业――连邦软件公司。在不久前的一次创业教育研讨会上，李儒雄结合连邦软件的发展分享了他的十点创业感悟，引起了在座不少创业成功者的共鸣，想必你也会从中获得一些有益的启示。 感悟之一：创业成功最关键是创意 创业成功最关键的是创意,更重要的不在于创意本身有多少美妙和神奇，更在于它在多大程度上的不可复制、市场潜力的大小以及实施计划的可行性。连邦创业成功的核心是把国外连锁经营这种成功的商业模式引入到中国软件销售业。采用连锁方式经营软件流通业是营销手段的创新。 感悟之二：创业团队是成功的基石 公司管理最忌讳角色冲突。要选择彼此充分了解的、互补型的创业合作伙伴。连邦创业的团队一共有5人，商品引进、店面管理、公关及大学生创业故事连锁发展、财务物流、统筹规划，五大业务分工，团队成员各司其职。感 悟之三：尚未成熟的市场是创业的契机 1994年连邦创业时，当时国内计算机总装机量大约创业成功故事为70万台，尚处于起步阶段。但发展潜力巨大，计算机每年几乎以30%的速度成长。但与此发展不相适应的是，除用友财
务软件、金山文字处理系统等外，国内几乎没有正版软件市场， 当时既没有很多人卖正版软件，也没有人卖盗版软件。选择一个 合适的创业切入点，选择一个非成熟市场，会使创业早日成功的 机率大一些。 感悟之四：创业失败风险是巨大的 创业就好比走钢丝，稍微在哪个地方不小心，就会前功 尽弃，甚至有生命危险，控制创业的风险是创业者保全自己的技巧。 感悟之五：创业者不一定要是全才 创业者优点明显，他们往往热情和有韧性，有知识有勇气，但往往缺点也很明显。要么是懂技术的不懂管理，要么是在 管理经验上有一手但缺乏技术的前瞻性。但随着市场上的摸爬滚打，很多创业者慢慢变成了多面手。 感悟之六：创业需要适宜的文化环境 创业所需的内部文化环境包括相互信任、核心人物、共 同的信念。创业者所需的外部环境如社会对创业者的理解和支持，政府以种种社会资源支持创业者等等。只有适宜的文化环境方可 保障创业自由。 感悟之七：最困难的时候往往是转机来临的时候 连邦最困难的时候是在成立二年半之后，那时注册资金500万已花完，陆续贷来的900万贷款也进入到现金与商品的循环转换之中，如果再亏损下去不太可能再贷到款，后果是不堪设想。但这时市场环境经过前两年的宣传和培育开始改善，买正版的人 慢慢多了，市场启动起来了，经营上出现了赢利，以后的故事大 家都很清楚了。胜利往往在于再坚持一下。
企业内部创业模式大全
内部创业——时下最佳的双赢管理机制 2012-04-10，尤登弘 内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以使用制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。为此，著名管理专家尤登弘教授带您解读几个企业内部创业的经典案例。 企业内部创业模式之一：事业部先庇护，公司再放手 代表企业：宏基 1、给员工展翅的平台 宏基集团有36家子公司，各子公司通常是高度自治。对于进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。 2、宏基的“最佳”模式 宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%-80%，因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。 3、宏基模式——华人企业的典范 宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏基在各子公司通常只掌握较少的股份。譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。至于过程中的度，则视具体情况而定，宏基奉行模糊管理。
名人创业故事案例
名人创业故事案例 【篇一：名人创业故事案例】 作者：创业故事网 | 分类： | 阅读：733 views | 标签：, , 【篇二：名人创业故事案例】 成功名人创业故事案例篇1：扎克伯格众所周知，facebook是全 球最大的社交网站。马克扎克伯格作为美国社交网站facebook的 创办人成为人们关注的焦点。马克扎克伯格是如何走上的呢?他又是如何把facebook创办成全球最大的社交网站的呢?下面我们就一起 了解一下马克扎克伯格的创业故事吧! 2012年，2月1日facebook正式向美国证券交易委员会(sec)提出 首次公开发行(ipo)申请;2012年5月18日，全球最大社交网站facebook将正式上市。facebook将其ipo的售股规模上调至大约4.21亿股。按照每股38美元计算，facebook将超过谷歌，成为硅 谷有史以来规模最大ipo。持有公司28.4%股份的创始人扎克伯格， 身家将达到近300亿美元，马克扎克伯格成为新一代的创始人之一。如今的facebook已经成长为拥有超过10多亿注册用户的社交网络。成功源于自信 2003年的秋天，19岁的扎克伯格像好友亚当德安杰罗吐露了打算 创建社交网站的想法，扎克伯格告诉德安杰罗，有一些哈佛高年级 的同学希望他建立一个交友网站或者类似facebook一样的网站，扎克伯格希望能获得德安杰罗的帮助。德安杰罗后来成为了 facebook的第一任首席技术长。 事实上，尽管此时扎克伯格有意创建一个网站，但对于网站未来的 把握以及内容，他都不是很确定，而德安杰罗则提出了建设性的建 成类似于 friendster(friendster创立早于facebook，曾风靡一时， 后被迫转型)一样的网络社区，并被扎克伯格采纳。 扎克伯格称，自己讨厌为他人做绿叶，正如自己不愿在别人手下干 活一样，等到最后一刻，大家都推出自己的网站，就说，你的不如 我的，如果你想加入我们就来吧否则就等以后我再帮你。 显然，扎克伯格对自己很有信心。 2004年2月，扎克伯格和他的三个同学，达斯汀莫斯科威茨、克 里斯休斯以及爱德华多萨维林(saverin)创
白手起家创业故事
白手起家创业故事 没有本钱的创业，做生意最不能缺的就是资金，如果啥也没有的时候，你是怎么来做的。如果没有本钱的创业，你首先会想到的方法是干什么?没有本钱的创业，下面我们通过这些白手起家范例，来告诉大家究竟该怎么办? 1、采用“排炮战术”轰出一名千万富翁 10年前，一家取名为“壹加壹”的制衣店在广州悄然诞生，老板是20岁的陈展鸿。 10年后，“壹加壹”由一家庭制衣作坊发展成为时装设计公司，进而组建“壹加壹”实业有限公司，没有本钱的创业，10年间，陈展鸿由一个个体户变成了拥有20多家企业的大老板，资产达几千万元，每年仅出口服装就创汇1500万美元左右。 发展如此迅速显赫，除天时、地利、人和之外，高超的操纵市场的技巧亦不可低估。
“壹加壹”的产业包括服装、电器、鞋类、餐饮等，但服装是大头，服装收入占总收入的80%。而服装款式，面料的更新是以季计、月计，如何在迅捷的交替中把准市场的脉搏是至关重要的。陈展鸿说，他采用的是“排炮战术” ，即每设计出一种新颖服装，必是放一排“排头炮”投放到市场检测一下市场的需求情况，再根据第一排炮的轰动效果，决定第二批、第三批的投放量。 “壹加壹”的过人之处还在于有节制地“轰击”市场，每种新产品投放到市场总留有余地，决不“轰”得过火，适可而止。陈展鸿的想法是顾客买东西就跟吃饭一样，某种东西一下子吃得太饱，就会对这种东西腻味，再也提不起它的兴趣。 一种产品是一次性的，但商标则是长期的。没有本钱的创业，如果对“壹加壹”商标”腻味”了，以后的市场则难以打开，所以“壹加壹”在每一种新产品最畅销时，下一个新品种又成熟了，这样，就可以不停地以“快”和“新”轮番轰炸市场。 为保证“壹加壹”产品的“快”和“新”的特色，
创业案例5个创业励志故事
5个创业励志故事 创业是件极为苦逼的事情，经常这边披星戴月、夜以继日，那边却依然长路漫漫、苦海无涯。分享5个励志的创业小故事，其实，成功并不像你想像的那么难。 创业故事1：寂寞变成好生意 2007年，有个叫郭家齐的小伙子坐在台北车站前的星巴克。窗外人人擦肩而过，也许这辈子再也不会相遇。突然，他像 被苹果打到头：如果有个网站让大家记录今天去了哪里，也许回 家上网，会发现彼此下午3点曾在同一个地方。 一个月后，他开始架设想象中的网站。这个命名为“地 图日记”的网站有点像群体博客，他与“谷歌地图”合作，以地 图为主轴，网友依照不同的地点写上日记、放上照片。例如，你 在这个网站上输入你家住址，会出现你家地图，并有住在周遭网 友的文章。不用说，这个网站拉近了都市里冰冷疏离的邻里关系。不到一年，网站每天便拥有数十万浏览流量，每月广告营收十几 万元。 【创业感悟】：这世上觉得寂寞的人大有人在，可不是 每个寂寞的人都能像牛顿一样被苹果砸到，然后顿悟了。这位仁 兄很牛，寂寞了没去把妹，而是把寂寞变成了一门生意。你能吗? 创业故事2：这份报纸只为你服务 英国有一个名叫丽贝卡的23岁女孩，她创办了英国首家 个性化报社——“你上报了”有限公司。在这张“私人报纸”上，刊登的不再是其他报纸上所登的那些肩负着社会道义的传统新闻，
而是纯粹属于个人的消息。客户们不仅能把名字等个人信息刊登 在报纸上，还能把个人的新闻故事、照片登在头版头条。除了有 圣诞节、生日庆祝等普通主题，更多的是年轻人喜欢的搞怪内容。 这种“比那些平民真人秀更能吸引年轻人，帮普通人轻 松实现明星梦想”的方式受到了越来越多的年轻人的青睐。目前，该公司每周能印刷出一万份客户们预订的报纸，月营业额达到了45000英镑。 【创业感悟】：这些年纸媒日渐没落，但这个英国女孩 的点子着实够巧，把公众的报纸变个人的报纸，并且一炮而红。 现在年轻人都喜欢标新立异，这种近于“反叛”的思路，实在对 口! 创业故事3：与其追随潮流，不如另辟蹊径 19世纪末，美国加利福尼亚州发现了黄金，出现了淘金热。有一位17岁的少年来到加州，也想加入淘金者的队伍，可看 到金子没那么好淘，淘金的人很野蛮，他很害怕。这时，他看到 淘金人在炎热的天气下干活口渴难熬，就挖了一条沟，将远处的 河水引来，经过三次过滤变成清水，然后卖给淘金人喝。金子不 一定能淘到，而且有一定危险，卖水却十分保险。他很快就赚到 了6000美元，回到家乡办起了罐头厂。 这人就是后来被称为美国食品大王的亚尔默。成功者往 往都是有独到见解的人，他们总是从不同的角度看问题，从而能 不断产生创意，发现新的需求。不仅要看到市场需求什么，还要 注意事物间的联系。 【创业感悟】：一件事许多人在做，即使看起来利润非 常可观，也要慎重介入。创业也是如此，与其追随潮流，不如另 辟蹊径。
小企业创业故事
小企业创业故事 制鞋：高龄独立设计师vs.鞋业巨头斯图尔特?韦茨曼 挑战：在消费者捂紧钱包的时候抢占市场份额 制胜之道：64岁的女式鞋设计师贝弗莉?费尔德曼以设计时髦的 豹纹平底鞋而闻名，这种鞋在诺思通(Nordstrom)，洛德与泰勒(Lord&Taylor)等商店中售价约200美元。费尔德曼的收入呈稳步增 长态势——2009年的收入为8oo万美元，今年预计收入950万美元。于1979年开始创业的费尔德曼实行多样化经营，很早的时候就进入 了海外市场。所以，在美国市场因经济衰退而放缓之际，亚洲市场 却大放异彩。费尔德曼的办公室设在康涅狄格州的诺瓦克市。为了 吸引美国顾客，公司每年在美国居家购物网(HSN)上进行3次推广活动。为了压缩支出，她联合零售伙伴推出了合作广告。她说，女性 顾客很忠诚，因为她一直确保她生产的鞋不伤脚。“我设计鞋时都 是按照自己的尺寸来制作。我会亲自穿在脚上试一试。” 信息外包：离职行业老手vs.老东家印孚瑟斯公司 挑战：先发制人，挑战外包领域的龙头老大 制胜之道：作为外包巨头印孚瑟斯公司(Infosys)的资深员工，iGATEPatni公司CEO、47岁的哈尼仕?默菲知道，许多银行和保险 公司之所以不敢将其后台工作外包出去，是担心马虎的处理有损它 们的声誉。他觉得这是一个机会。于是，他在今年初组建了这家位 于加州弗里蒙特的公司。他并没有按照处理抵押贷款和保险申请的 工作小时收费，而是按照所取得的成果(比如批准一笔贷款)向潜在 客户收取固定的费用。此外，他也没有要求每位客户必须提供最低 工作量，而是给予客户根据其需求随时使用该公司服务的自由。结 果是：iGATEPatni公司的销售额达9亿美元，并实现了盈利，公司 客户包括加拿大皇家银行(RoyalBankofCanada)和通用金融公司(GEFinance)。
白手起家的成功故事3个
白手起家的成功故事3个 本文是关于白手起家的成功故事3个，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 白手起家的成功故事1： 20xx年前，一家取名为“壹加壹”的制衣店在广州悄然诞生，老板是20岁的陈展鸿。 20xx年后，“壹加壹”由一家庭制衣作坊发展成为时装设计公司，进而组建“壹加壹”实业有限公司，没有本钱的创业，20xx年间，陈展鸿由一个个体户变成了拥有20多家企业的大老板，资产达几千万元，每年仅出口服装就创汇1500万美元左右。 发展如此迅速显赫，除天时、地利、人和之外，高超的操纵市场的技巧亦不可低估。 “壹加壹”的产业包括服装、电器、鞋类、餐饮等，但服装是大头，服装收入占总收入的80%。而服装款式，面料的更新是以季计、月计，如何在迅捷的交替中把准市场的脉搏是至关重要的。陈展鸿说，他采用的是“排炮战术”，即每设计出一种新颖服装，必是放一排“排头炮”投放到市场检测一下市场的需求情况，再根据第一排炮的轰动效果，决定第二批、第三批的投放量。 “壹加壹”的过人之处还在于有节制地“轰击”市场，每种新产品投放到市场总留有余地，决不“轰”得过火，适可而止。陈展鸿的想法是顾客买东西就跟吃饭一样，某种东西一下子吃得太饱，就会对这种东西腻味，再也提不起它的兴趣。 一种产品是一次性的，但商标则是长期的。没有本钱的创业，如果对“壹加壹”商标”腻味”了，以后的市场则难以打开，所以“壹加壹”在每一种新产品最畅销时，下一个新品种又成熟了，这样，就可以不停地以“快”和“新”轮番轰炸市场。 为保证“壹加壹”产品的“快”和“新”的特色，陈展鸿十分注重信息，并力争在最短的时间内把信息变成产品，抢占服装“新潮头”。目前，“壹加壹”
创业孵化器的六大运营模式
在国家战略背景之下，创新型创业孵化器如雨后春笋般崛起! 为了便于广大从业人员了解此行业发展现状及趋势，纵观国内外，大致整理创业孵化器的六大运营模式： 模式一： 企业平台型【模式现状】 企业主导型孵化器是指基于企业现有先进技术资源，通过技术扶持，衬以企业庞大的产业资源为创业者提供高效便捷的创新创业服务。主导者通常为大型客机企业，拥有雄厚的资金实力，不追求创业初期的盈利，而是鼓励创业在其现有先进技术平台上实现突破和创新。目标是未来能为主导者带来新模式，为上游企业带来新技术。而主导企业在孵化器中也可寻觅有助于打造未来新型业务模式的潜力股，优先获得创新资源为主导企业实现突破。现阶段例如中国移动、电信、联通、百度、腾讯等科技型企业都已着手简历旗下孵化器，吸引大批创业者加入。 【模式特点】 大企业资源支持+内/ 外部孵化结合作为培植创新项目的方式之一，企业为创业者提供的是“开放技术平台+产业资源”，孵化的运作模式与大多数“风险投资”不同，需要“导师”和“训练”，优劣兼具。此类孵化器一般拥有高水平的管理团队、较强的专业顾问辅导能力，既能为重大关键技术转化提供种子资金，又能帮助创业项目提升抗风险能力，为其配置更多社会优质资源。依赖孵化器主导企业强大的资金和平台支持，形成具备创业项目天然“培养皿”的必要条件。在发展模式的创新上，该类孵化器重视企业内部的创新基因的延续以及自下而上的草根创意机制，如百度内部提出创意征集、资源支持和平台扶持的三步走策略。在内部孵化培育出一批新的项目，从而形成平台带动项目、项目促进平台发展的内部创新良性循环。盈利并不是其最终目的，依靠现金的技术招揽人才，发掘创意，形成优质项目流入端口，从“小而精“的创业企业上获取用户流量，获得资源扩大市场占有率才是该类型孵化器的最终目标。 【发展趋势】 在科技高速迭代更新的时代，大企业很难有创新的机遇，希望以来自员工的、自发的一种创新，来带动整个公司大的创新，同时创新点可以给大公司带来各方面的突破和新的思维。大企业因为很多模式已经成为制度和文件，难有原生态的创新。通过成立开放技术平台，孵化器不仅吸引了外部高端人才加入企业，同时也打破了阶层体制，使内部员工有了发挥创意的平台。未来，各类巨头企业将会深入各大一线城市成立创业基地，同时也会伴随着优质项目的出现，创业者间形成巨头企业派系，各大企业将持续出现并购浪潮。 模式二：“天使+孵化“型 【模式现状】 “天使+孵化“模式孵化器主要是效仿美国等发达国家孵化器的成功模式。该类孵化器通常由民间资本或教育类机构，例如各大创投机头或高校主导，为创业者引进成功创业者，具有丰富行业或创业经验人士作为导师，传授创业者运营管理、产品设计、发展策略等经验，意在预估创业障碍、降低创业风险、提升投资成功率，为创业者和投资人实现双赢。该类孵化器对项目的筛选倾向于具有创新科技或创新服务模式的企业，入孵后对看好的企业进行天使投资，并在毕业后的后续融资中退出实现股权溢价。该模式下较典型的孵化器包括创新工场、启迪之星孵化器、洪泰创新空间、联想之星等。 【模式特点】
企业名人创业人生故事
企业名人创业人生故事 从艺术家到CEO，他把艺术品电商做到月流水5000万 因为创业，吕淼爱人关掉自己的公司来支持他创业。吕淼的艺术品电商名叫：艺客(Noart)。英文表达的意思是让大家不要认为艺术 离自己很远。 就在两个月前，吕淼创立不到两年的艺术品电商艺客注册用户达到43万，最快的一个月达到10万用户的增长。“我们上线初期每 个月不到540个订单，发展到现在超过6000将近7000个订单，近 期每个月销售额都保持在5000万左右。” 从艺术家到CEO 2012年年底，刚成立的艺典中国的负责人想做艺术资讯类网站，吕淼做为CEO主导了跟淘宝拍卖的合作。 2013年5月，第一场线上拍卖。“当时作品成交率很高，3天时间成交几百万业绩。此前拍的都是硬件，在淘宝上拍艺术品，还是 很少，当时很多人认为到风口了。后来苏宁、国美、京东开始上线 拍卖艺术品。”吕淼说。 帮合作方招商，做方案，让吕淼对艺术品产业有了更清晰的认识。“当时价格区间在几万到几百万都有，拍品真假问题，并不是短时 间就能让消费者认可的”吕淼说。 2013年年底，艺典中国决定从资讯平台转型做拍卖平台。此时，因为观念上的一些不同，吕淼带着几个同事出来创业。 从C2C模式增加C2B2B模式 2014年年初，挚信资本投资人给吕淼发邮件，想了解这个行业，吕淼飞到上海。因为投资方认可吕淼对行业的判断，决定投资吕淼 成立公司。
2014年艺术品交易市场整体交易额2000亿，来自电商的交易59亿，另一边大量艺术从业者却无法以此为生，每年中国有40万艺术毕业生，最后企业名人创业人生故事的人都转行了。吕淼看好的正是这个机会，通过媒体内容，他吸引到这些群体来到艺客平台。 关于为什么不做高端艺术品交易平台?吕淼说“我们要做大众化的艺术品，拒绝高冷。让大众消费得起艺术品。艺术品怎么定义?媒体天天盯着鸡缸杯这种天价艺术品。所以大家觉得艺术品离自己太远，其实离得很近。” 当时的艺术品交易平台大部分前置收费，入驻就收取费用。艺客的后置收费让其吸引了一批艺术家。他举例说，成立于2009年的Artsy是一个国外C2C艺术作品电商平台，商家可以通过付月祖的方式在平台入驻进行商品售卖，同时Artsy还提供一名专业的艺术顾问来帮助商家完善每副作品的详细介绍。今年C轮融资2500万美金。 2014年10月8日，艺客网上线。此时天使轮的钱也花完了，当时吕淼见了20多家投资机构。很多投资人对艺术品市场并不看好。一个是非标品的定价问题，另一个品控问题。 除此之外，艺客增加了版权衍生品服务。根据艺术家的授权，生产定量的复制品，这样就让艺术品以合适的价格被大众消费，也使艺术品可以做到标准化。 A轮融资的结果是天使投资方挚信资本做了跟投，吕淼进行了人员调整。开始走媒体(微信公号：62度灰)、电商互相独立、互相协同的两条路。据吕淼介绍，微信公号目前粉丝有70多万。吕淼相信内容为王，没有好的内容花钱推广也不会有持续的结果。 吕淼曾经非常看好在APP版本中加入社交元素。引导用户晒艺术品，当时甚至在电商APP之外单独做了社交属性的APP，然而内测过后并不是他想像的那样。这让他意识到创业初期需要专注，不能撒太广，更不能单凭感觉做事。 刚开始艺客在PC端做拍卖，后来因为效果不好又去掉。“拍卖需要流量支撑，如果没有这个。拍卖是不成立的。后来就把拍卖转
白手起家创业成功的故事3个
白手起家创业成功的故事3个 本文是关于白手起家创业成功的故事3个，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 白手起家创业成功的故事1： “我今天想吃水饺，能送吗?”“没问题，立马给你送到家。”13日晚，资深宅人“喵大王”在名为“春江花月”的小区业主qq群”上呼叫“水饺”，希望送“饺”上门。一会工夫，“喵大王”收到水饺，啧啧称赞“好吃”!还有邻居在群上给“水饺”建议：味道不错，可以再多开发几种馅……辣妈创业网上卖水饺顾客可“私人定制” “水饺”何许人也?是小区美女，还是“帅锅”?网上卖的水饺，口感咋样? 网上卖水饺受邻居追捧 最近一段时间，春江花月小区qq群异常活跃，尤其是q友“水饺”。“晚上还有吃饺子的不?”13日，qq群上，“水饺”赤裸裸打起“广告”。 网上叫卖饺子，非但没引起网友反感，反而引来一片叫好：“明天晚上再买点来煮，味道还不错，下次一样来半斤”、“感谢老板的私人定制，没有味精，宝宝吃了放心”……还有网友发来疑问：“水饺，你一天上网，哪个在做饺子哟?” 对网友提出的问题，“水饺”有问必答，认真倾听各网友意见建议，卖完饺子后还会做客户回访。 “饺子”全手工包制的水饺，配以送货上门的热情服务，得到春江花月众qq 网友的认可。 辣妈不当上班族在家创业 “饺子”，原来是一位辣妈，名叫王欢，四川达州人。说起在网上卖饺子，她说，还得从老公刘刚说起。 王欢介绍，她毕业于重庆城市科技学院，学的是法律专业。前两年，先后在法院和外企工作过，虽然工资待遇较好，但她觉得工作状态都不是自己想要的，于是辞职后在家带小孩，儿子米乐今年1岁多。平时她跟婆婆一边带孩子一边在家里做水饺。在老公建议下，去年4月17日，开始在网上卖水饺。
(完整word版)盘点互联网创业公司10大成功案例
盘点互联网创业公司10大成功案例 创业是现在中国最靠谱的事情之一。尤其是互联网的高速发展，催生了大量的新兴行业和创业机遇，所以越来越多的人选择了创业。当然，创业并非易事，有成功亦有失败。今天小编给大家数说下十大初创团队成功案例，希望能给正在创业的人带来启发。 1.小红书 小红书是跨境电商领域里杀出的一匹黑马，一年内就成功找到社区电商模式，以社区购物模式切入，升级为社区型电商，并迎来销售额的大爆发。 小红书创立于2013年，最初叫“香港购物指南”，用户可以在上面分享自己的海外购物笔记。创世人毛文超很快发现了其中的商机：在社区中卖产品，并试水成功。直到同年12月，小红书搭起了自己的供应链系统，转型为社区型电商平台。以信息驱动，用户生产内容，通过真正的社交信息流方式，将线下逛商场时的冲动消费场景搬到了线上。 作为创业团队中的佼佼者，小红书一夜爆发并不是偶然。在跨境电商的风口上，小红书刚好赶上85到90后用户高端消费力崛起，以及有淘宝、天猫、京东等多年来培育好的用户网购习惯，这些独到的优势，让小红书快速成为创业风向标。 2.摩拜单车 因为互联网的魔力，共享单车似乎是一夜之间被激活。资本涌动、风口之上，共享单车行业的创业团队目前最成功的就属摩拜单车了。 摩拜单车成立于2015年1月，是由胡玮炜创办的北京摩拜科技有限公司研发的互联网短途出行解决方案，也是当下最酷炫的概念“共享经济”的产物。 创立初期，摩拜单车也遭到了小小的冷遇，而后却短时间内迅速得到了资本市场的青睐，以迅雷不及掩耳之势完成了数轮融资。截至目前，摩拜单车的月活跃用户量已接近600万人。 2017年1月4日，摩拜单车宣布完成新一轮融资，此次融资数额达到2.15亿美元（约合人民币15亿元），打响了2017年共享单车融资大战的第一枪。 作为2016年的现象级创业项目，摩拜单车给我们提供了一个新的思考角度：硬件连接、利用移动互联网将人与硬件联系在一起，创新出新的应用模式，这样才能够成为现象。 3.饿了么 2008年开始在宿舍创业，2015年获得E轮融资，拥有几千员工，服务范围也从上海交大周边快速扩展到全国250个城市，这便是中国最大的在线外卖订餐平台“饿了么”的快速发展轨迹。 饿了么创始人张旭豪通过校园BBS招来软件学院的同学入伙，用了半年左右，他们开发出了首个订餐网络平台。接下来的发展大家有目共睹。
大学生创业的故事案例3篇
大学生创业的故事案例3篇 大二创业，大三退学，创业12年开垮5家公司，一个草根创业 者 我是袁瀚，一个草根创业者。如果你用百度搜索“草根创业者”，你会找到相关结果约938,000个，除了上面几条付费推广以外，后 面第一条说的就是我的故事。所以你现在可以相信，本文标题中的“草根创业者”绝对来得正儿八经，我也绝对不是那种随随便便冒 充草根的创业者。 最重要的是，4个合伙人与我做天使口碑的目的竟是出奇的一致，我们并非以赚钱为第一目的，而是想要做一件真正能够帮助到创业 者的事情。就这样，我们组建了团队、成立了公司、玩起了社群、 做起了公众号、开发了网站。 现在距离天使口碑成立的日子，只有五个月的时间。到今天，我们的社群已经有了1万个成员，每日的公众号文章平均阅读量超过5000，网站还未上线已经有500个天使会员、8个众筹股东。回到 做天使口碑的初心，天使口碑是创投界的大众点评。而我们是否能 够借助互联网的力量让创业者帮助创业者，打造众创平台? 从天使口碑成立到今天，我们一直在尝试将一帮创业者聚集在一起，打造一个众创平台。请你相信，我们绝对是第一个希望把天使 口碑所有的服务永久免费的人。但因为项目的特殊性(可能触碰到大 多数投资人的利益)，我们同时已经做好拿不到风投的准备，只能靠 着初心，靠着这一帮创业者的互相帮助，靠着大家，我们准备活下 来! 90后大学生创业凭啥估值过亿?受创业基因熏陶的潮汕仔 不过，尽管大家都很努力，依然没有挽救回这家小工厂，在王锐旭读大学时，工厂破产，他的生活也陷入了窘境。“那时出来打工
意味着生存，我得赚自己的生活费。”他做了很多兼职，派传单、 做保安，摆地摊，做促销，都是希望能挣到钱。“我觉得我已经是 成年人了，不能再向家里要钱了”。 让大学生找兼职不再难 现在兼职猫的估值已过亿，不过，这距离王锐旭小打小闹的创业折腾也已经快四年了。 2011年，那是他在大学校园创业的初创年，从小熏陶出的创业 基因这时发挥作用了。“虽然创业没想好一定往哪个方向，但会把 自己的一个个创业目标分解出来：未来一年和三年都需要达到什么 样的目标，什么时候储备资金和人才，赚来的钱是留下来进行资金 积累还是分红奖励。”当时，这个学生小团队已开始进行公司化的 运作，一方面陆陆续续接各种业务维持团队的运营，另一方面在寻 找长远创业目标。 盈利模式：兼职交易平台 在盈利模式上，兼职猫连接的是大学生和有用工需求的企业，一端对学生群体是免费的，另一端是商家提供的付费服务。他分析说，现在一个月的人工成本在广州至少4000-5000元，但用兼职猫，这 个工资可以降到原来的三分之一。另外，包括社保五险一金之内的 其他附带成本，也无需企业负担。受此吸引，兼职猫注册的企业用 户已达15万，除了大大小小的互联网公司，还有大型连锁公司、会展、广告公司等等。 如果仅仅只提供这些服务，那么兼职猫就是一个信息中介平台，现在，他们又走到了一个新的领域，“我的定义是兼职招聘的交易 平台，除了商家来这里招聘，商家也可以把招聘需求托管给兼职猫。我们提供更深层次的专业服务，除了招聘需求，还有人员处理把控、工资发放以及报税环节”。
创业孵化器的六大运营模式
创业孵化器的六大运营 模式 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
在国家战略背景之下，创新型创业孵化器如雨后春笋般崛起 ! 为了便于广大从业人员了解此行业发展现状及趋势，纵观国内外，大致整理创业孵化器的六大运营模式： 模式一： 企业平台型【模式现状】 企业主导型孵化器是指基于企业现有先进技术资源，通过技术扶持，衬以企业庞大的产业资源为创业者提供高效便捷的创新创业服务。主导者通常为大型客机企业，拥有雄厚的资金实力，不追求创业初期的盈利，而是鼓励创业在其现有先进技术平台上实现突破和创新。目标是未来能为主导者带来新模式，为上游企业带来新技术。而主导企业在孵化器中也可寻觅有助于打造未来新型业务模式的潜力股，优先获得创新资源为主导企业实现突破。现阶段例如中国移动、电信、联通、百度、腾讯等科技型企业都已着手简历旗下孵化器，吸引大批创业者加入。 【模式特点】 大企业资源支持 +内/ 外部孵化结合作为培植创新项目的方式之一，企业为创业者提供的是“开放技术平台 +产业资源”，孵化的运作模式与大多数“风险投资”不同，需要“导师”和“训练”，优劣兼具。此类孵化器一般拥有高水平的管理团队、较强的专业顾问辅导能力，既能为重大关键技术转化提供种子资金，又能帮助创业项目提升抗风险能力，为其配置更多社会优质资源。依赖孵化器主导企业强大的资金和平台支持，形成具备创业项目天然“培养皿”的必要条件。在发展模式的创新上，该类孵化器重视企业内部的创新基因的延续以及自下而上的草根创意机制，如百度内部提出创意征集、资源支持和平台扶持的三步走策略。在内部孵化培育出一批新的项目，从而形成平台带动项目、项目促进平台发展的内部创新良性循环。盈利并不是其最终目的，依靠现金的技术招揽人才，发掘创意，形成优质项目流入端口，从“小而精“的创业企业上获取用户流量，获得资源扩大市场占有率才是该类型孵化器的最终目标。 【发展趋势】 在科技高速迭代更新的时代，大企业很难有创新的机遇，希望以来自员工的、自发的一种创新，来带动整个公司大的创新，同时创新点可以给大公司带来各方面的突破和新的思维。大企业因为很多模式已经成为制度和文件，难有原生态的创新。通过成立开放技术平台，孵化器不仅吸引了外部高端人才加入企业，同时也打破了阶层体制，使内部员工有了发挥创意的平台。未来，各类巨头企业将会深入各大一线城市成立创业基地，同时也会伴随着优质项目的出现，创业者间形成巨头企业派系，各大企业将持续出现并购浪潮。 模式二：“天使 +孵化“型 【模式现状】 “天使 +孵化“模式孵化器主要是效仿美国等发达国家孵化器的成功模式。该类孵化器通常由民间资本或教育类机构，例如各大创投机头或高校主导，为创业者引进成功创业者，具有丰富行业或创业经验人士作为导师，传授创业者运营管理、产品设计、发展策略等经验，意在预估创业障碍、降低创业风险、提升投资成功率，为创业者和投资人实现双赢。该类孵化器对项目的筛选倾向于具有创新科技或创新服务模式的企业，入孵后对看好的企业进行天使投资，并在毕业后的后续融资中退出实现股权溢价。该模式下较典型的孵化器包括创新工场、启迪之星孵化器、洪泰创新空间、联想之星等。 【模式特点】
创业故事范文
创业故事范文 创业故事范文一 10月29日上午，走进××镇××村的××*家，“哒哒哒……”的机器声响个不停，三名40岁左右的妇女正在院内的一间小房间里 转动着机器，忙着织手套，还有一名妇女在另外一间房里来回走动 着照看几台自动织手套的机器。看着一只只手套规规矩矩地自动滑 落到机器下方的塑料筐内，××*的内心有种说不出的喜悦。 20年前，××*经人介绍来仪征打工，并在仪征成家。说起20 年前刚来这边时的生活，××*的心里那叫酸啊。吃不好，住不好， 经济条件还不如四川老家。上世纪80年代末高中毕业的××*，空 有一腔干事创业的热情无处施展。 ××*说：“从前，家里只有三间破旧不堪的五架梁瓦房，就这样，当时在周边也还算不错的了，喝的是从河里挑来的水，煮饭烧 菜全是烧大锅，村里的路是晴天一身灰、雨天一身泥，冬天里一场 大雪过后更是找不着路……”谈及现在的生活，她给出了形象的比喻——芝麻开花节节高。“前几年干净卫生的自来水通上了，水泥、石子路一直铺到家门口，如今又用上了清洁环保的沼气，儿子在外 地上大学，2005年新建的二层楼房两个人住，宽敞舒适。 https://www.360docs.net/doc/3217064088.html,院子里的几间平房是生产车间，虽然规模不大，收 入不多，但小康绝对是达到了。”对于如今的生活，××*心满意足。 对于小康的概念，××*有她自己淳朴的标准——老有所养，小 有所育，中有所为，医有所保。去年的阑尾炎手术，虽然仅仅交了 25元钱的新型农村合作医疗费用，××*却享受了近千元的实惠， 这加深了她对社会保障制度益处的认识。她说，虽然自己开的只是 一个小小的家庭小作坊，但为了工人们将来的生活有保障，她将尽 快为她们缴纳保险，而她最大的心愿就是在村里建一个公益性的老 年活动中心，为村里的老百姓造福。 创业故事范文二
23个白手起家的创业故事
23个白手起家的创业故事 2014-10-22 09:13 浏览: 17050 次来源: 青年创业网 想创业的小伙伴赶紧收藏起来，多看看，每看一遍都会给你不一样的启示，不信你试试哟！ 1.复制别人的项目赚钱。 一种手机充值卡买100元送100元的，打电话很便宜，但只能打电话，不能发短信。非常吸引消费者。每张卡可以赚8元，1个小时能卖30张，如果帮他卖，每张只需提成5元。卖出去100来张，就轻轻松松赚了500元。 2.借开店人的货为自己赚钱。 几个同样开鸭脖店的老板，大家生意都不好做。可以先卖货后付款。自己跑跑腿上各大网吧去卖鸭脖、鸭腿、鸭肠等等，每个网吧卖出去20个鸭腿，就能挣40元，给老板分10元，还剩30元。一天跑10家网吧，也能赚300百元。 3.不花钱卖土豆，一天就赚10000多元。 去菜市场发现土豆居然2元一斤，而且口感也不是很好。在他老家每斤还卖不到3毛钱，他邮寄了1袋土豆，请菜市场的老板回家炒菜吃，因为淀粉比较多，吃起来味道比较好，于是签了进货合同。小伙回家雇车收购了一车土豆，都答应先卖出去等回来再结款。一天时间，就把这一车土豆卖出去了。挣了10000多元。 4.利用餐饮行业的空档赚钱! 中餐馆是不做早餐的，每天付出一定的租金，每天早上五点到九点半，把这间店面出租下，第二步去找愿意供应豆浆、包子之类早餐的商家，价销售各类早餐，做好这一家之后，又另外找了一家老板合作，如果能承包了五家餐馆的早餐销售。你就可以轻松赚钱。
6.技术、客户，赚两头。 要善于观察和发现商机，比如房产中介、保险公司等单位职工喜欢穿西服穿衬衫?你找一家裁缝店做西装，然后你去各单位谈谈西服定做的事宜。同时是不是应该再来一双皮鞋?要不要再来一支上等的鞋油?不需要你投入多少本钱，投入点名片钱而已。 7.整合资源赚钱。 旅游淡季酒店生意都很差，你可以用帮助老板带来吃饭和住宿的客户，只需免费提供会议场地为条件。然后找保险公司、或者进行户外集训之类活动的单位，以很低的价格卖给培训公司，不仅能为客户公司省钱，而且能帮助酒店带来客源!可以从中赚到中介费。另外城市都有很多餐馆，每个餐馆都需求各种各样的便宜菜?如果将他们要买的菜集中统一采购，你也能从中赚得一定的差价。 8.通过对接共同需求赚钱。 复印有价值的资料，你的服务信息也在其中，当客户将有价值的资料保存下来，你就有了赚到钱的机会。比印名片，广告好得多。 23个白手起家的创业故事(2) 2014-10-22 09:13 浏览: 17051 次来源: 青年创业网 9.鸡蛋煮一煮也能年赚千万! 温泉煮出来的鸡蛋，非常好吃，有保健功效，包装得很漂亮，是唯一台湾特色。很便宜，2块钱一个，一盒20个才40块钱。是最佳礼品既不降低档次，又这么差异化。送礼品的方法，客户签字后。找一个快递公司帮你寄。所以那些旅游团每天都有人，不是买200 个就是买300个，卖鸡蛋半年赚2000万。 10.蛋糕店生意红火的秘密，完全可以引用到其他行业。
创业案例创业小故事案例
创业小故事案例 创业不是那么容易的，下面就由为大家整理创业小故事 案例，欢迎大家查看! 故事一： 苏格拉底与其学生古希腊有个大哲学家苏格拉底，有一天，一个年轻人想向他哲学。苏格拉底带着他走到一条河边，突 然用力把他推到了河里。年轻人起先以为苏格拉底在跟他开玩笑，并不在意。结果苏格拉底也跳到水里，并且拼命地把他往水底按。这下子，年轻人真的慌了，求生的本能令他拼尽全力将苏格拉底 掀开，爬到岸上。年轻人不解地问苏格拉底为什么要这样做，苏 格拉底回答道：“我只想告诉你，做什么事业都必须有绝处求生 那么大的决心，才能获得真正的收获”。一个销售人员若拥有像 被苏格拉底按在河里的年轻人那样强烈求生欲的成功欲望的时候，会想方设法去达到其目的，阻力为帮助力，将勇往而不胜，而且 成功欲望愈大则发展愈快。所以说企图心将决定销售人员职业生 涯发展的高度。 故事二： 推销皮鞋两个不同公司的推销员，奉命到一个海岛去推 销皮鞋。两个人上岛后，发现岛上居民没有穿皮鞋的习惯。一推 销员给总部回电：该岛没有皮鞋市场。然后，打道回府。而另一 推销员的报告是：该岛居民还没有穿皮鞋，市场潜力极大。结果，他留了下来，经过一定时间的拓展，成功的占领了该岛皮鞋市场。销售人员面对市场，应随机应变，转换思维，创新变通，树立市
场创新意识，开拓进取，透过市场表面现象去抓住潜在的机会， 人无我有，人有我优，细分并挖掘市场创造市场。 故事三： 爱心营销虽然很多企业把捐建希望小学当作一种"爱心营销"活动，但是更多企业却希望从爱心营销中蜕变出来，变营销活 动为纯粹的爱心活动，而场外却能得到更多的赞誉。 南方李锦记就是这样一个企业，9月20日，南方李锦记 在中国大陆上捐建的第六所希望小学———水美无限极海联小学 在惠东安墩镇水美村落成，此前南方李锦记已相继在广西、四川、辽宁、黑龙江等省份捐建希望小学四所。今年年初，在中华海外 联谊会的组织下，南方李锦记主动认捐100万，用于建设三所无 限极海联小学。"水美无限极海联小学"是继吉林农安县"天启王无 限极海联小学"之后落成的第二所海联小学，预计在10月大连也 将会有第三所海联小学落成点评：近年来，不少企业均热衷于到 贫困山区捐建希望小学，希望能够为当地人民带来消除贫困最为 彻底的方法，这就是知识。对于企业的这种行为，有营销专家称 之为"爱心营销"。所谓的爱心营销就是企业通过一系列爱心活动 在公众中树立起健康、热心社会等良好形象，从而其品牌能在短 时间内深入民心。
企业内部创新创业管理制度
企业内部创新创业管理制度 第一章总则 第一条为提高企业自主创新能力，推动创新型技术人才的培养，激励科研人员创新创业，提升企业的科技竞争优势。特制定本制度。第二条公司设立创新创业专项资金。专项资金包括各级财政资助项目专项资金、公司自筹资金及吸纳社会资助资金。 第三条专项资金主要用于： 1、管理创新支出：公司实施创新创业计划的模式研究、制度改革、人才培养等方面的支出。 2、技能创新支出：创新技能训练项目、竞赛项目的开展及奖励、获得专利发明的资助和奖励。 3、人才创新支出：主要用于公司创新型研发队伍建设方面的支出。包括用于聘请专家指导公司创新创业实践活动，或有条件地输送优秀研发人员到外出参加培训、学术交流等支出。 4、创业项目扶持，包括创业资金扶持、企业债券融资、股权融资等支出。 第四条公司创新创业项目申请全年受理，一般于每年3月份和10月份对申报的项目组织评审，符合条件的给予立项和经费资助。 第五条专项资金按照统一规划、专账核算、专款专用、结余留用的原则，实行项目管理。
第二章组织管理 第六条公司成立由总经理任组长，技术研发负责人任副组长的创新创业工作组，研发中心、管理、财务、市场、生产、采购各系部门负责人为领导小组成员。 公司创新创业领导小组职责： 1、负责公司创新创业工作整体规划和领导。 2、组织对公司创新创业项目的评审。 3、聘请专家、通过产学研合作指导、开展创新创业活动。 4、组织技术人员参加各类创新创业竞赛项目。 5、负责对资助项目进行监督检查。 6、组织对创新创业活动的先进项目组和个人的评选表彰，以及成果的认定和奖励。 第三章评审管理 第七条创新创业项目申请人应具有良好的道德品质，较强的创新创业意识和一定的创新创业能力。在同等条件下，学习技术成果丰硕，专业技能突出，以及承担并完成过各级政府资助项目的项目团队及个人优先。 第八条创新创业项目实行项目负责人负责制。项目负责人应当自觉接受有关部门的管理和监督，并对项目经费使用的真实性、合法性和有效性承担直接的经济与法律责任。 第四章附则 第九条本管理办法自发布之日起实施。