内部创业 华为
战略管理案例分析(华为内部创业)
内部创业
将一部分老员工分流出去，一方面， 提升企业内部的活力；另一方面，为 下一代领导人铺路。
加强执行力，通过内部创业来发展 多元业务，整合市场，想通过强强 联合来做大蛋糕。
华为内部创业提升竞争优势
降低成本
分离非核心的技术业务和服 务业务，降低了成本；
做大市场
全国相对稳定的分销网初步建 立，开始实现一体化战略；
应对弊端的战略手段浅见
提倡内部创业，但应在内部创业前分析业务，划分优势业务、 非优势业务和不涉及业务，区别对待。
华为控股对内部创业 企业实施控股，股 权交易限制年限、 限制条件。
创业员工不完全脱离 华为，成立内部创 新事业部或研发项 目组，研发的产品 独立核算，按照市 场定价，可成为华 为的供应商也可在 市场竞争销售。
降低风险
降低了研发新产品、进入新市 场的风险；
内部创业
创新文化
引入了积极有益的文化体系。为 创业员工提供更好的创新契机， 同时也客观激发了留守员工的 创新热情。
华为内部创业的弊端
结果离初衷有多远?
通过内部创业培养战略合作伙伴的同时，本身就 存在“为他人做嫁衣”，为自己培养竞争对手的风 险。 内部创业制度建立之初，未充分考虑华为自身的 企业文化，后期核心人物的纷纷离去创业，华为 出现内忧。 外部环境的变化，国外投行纷纷加入到中国的竞 争中，第三者的加入让任始料不及，华为出现外 患。
让华为的创业员工在市场上开出一片新天地以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距华为内部创业提升竞争优势降低成本降低风险做大市场创新文化降低了研发新产品进入新市场的风险引入了积极有益的文化体系
内部创业提升竞争优势
华为内部创业案例分析
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企业内部创业模式大全
内部创业——时下最佳的双赢管理机制2012-04-10，尤登弘内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以使用制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。
为此，著名管理专家尤登弘教授带您解读几个企业内部创业的经典案例。
企业内部创业模式之一：事业部先庇护，公司再放手代表企业：宏基1、给员工展翅的平台宏基集团有36家子公司，各子公司通常是高度自治。
对于进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。
他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。
宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。
2、宏基的“最佳”模式宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。
等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。
通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%-80%，因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。
3、宏基模式——华人企业的典范宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。
不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏基在各子公司通常只掌握较少的股份。
譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。
宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。
至于过程中的度，则视具体情况而定，宏基奉行模糊管理。
华为：员工来来去去,铁打的营盘,流水的兵
华为：员工来来去去，铁打的营盘，流水的兵？吸引你进去，诱惑你离开华为目前工号已过4万。
每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。
华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。
2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。
当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。
此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。
任果断推出“内部创业”计划，具体政策是：每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70％获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。
此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。
但华为人评价说，当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。
因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。
华为创业公司可以分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。
其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。
一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。
因而从华为走出去的人，“有很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。
蒋德明，原为华为市场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。
2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。
任正非创业的失败案例
任正非创业的失败案例企业内部创业的模式，最早源于197年由吉福特·平肖撰写的一篇论文《企业内部创业》，并在上世纪70、0年代的美国大行其道。
当时很多诸如通用电气、杜邦、3M等大型公司为克服大企业病，解决结构冗杂的管理瓶颈、激活内部竞争，便启用了“内部创业模式”。
“内部创业模式”不仅帮助这些大型公司完成了组织再造，提升了品牌竞争力，还为公司培养了一大批“创业奇才”。
如今，“内部创业模式”已经是美国硅谷创业公司必备内部制度，比如全球搜索巨头谷歌的员工可以将自己工作的30%时间用于自己爱好。
199年，任正非从美国“取经”国后，也将“内部创业模式”引入到了华为，不过，这套模式却几近让华为破产。
一、中国企业“内部创业鼻祖”——华为华为是中国最早引入并鼓励内部创业的企业。
推行内部创业主要有两点原因：其一：从1995年开始，华为发展进入到快车道，华为的营业收入从1994年不足10亿元，到1999年，华为的营业收入已突破100亿。
随之而来的便是人员、组织架构臃肿等问题，因此推出了内部创业计划，减轻核心管理层的负担。
其二：当时很多华为创始老员工拿着数目不菲的股票分红，但工作的干劲和却丧失了，鼓励内部创业，也是二次激发这些老员工的奋斗热情。
为了推进内部创业，任正非给出了3个方案：1、华为出台了《关于内部创业的管理规定》：凡是在华为工作满2年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
2、华为将部分非核心业务，以内部创业的方式分割成独立的经营主体，开放给内部员工。
其中就包括运输、文印和餐饮等业务。
3、华为给予离职创业员工2条优惠政策，一是给予员工当时所持有股票价值70%的华为设备，二是给予半年的保护期，员工在半年内创业失败，都可以回到华为上班，重新安排工作。
在公司的鼓励下，许多华为员工纷纷开始自己的创业历程。
其中最引人注意的是“华为太子”、时任华为副总裁的李一男。
二、华为失败的内部创业尝试有人说“一个李一男，半部华为史”，此话一点也不为过。
《创业管理》案例：华为并购港湾，内部成长战略的胜负
案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。
在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。
案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。
案例教学，最早应用于美国的法学院。
后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。
现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。
通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。
案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。
由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。
此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。
案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。
在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。
一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。
每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。
内部创业的六大模式
内部创业的六大模式一个充满活力的企业必定拥有很多优秀的员工，这同样也是衡量一家企业是否有发展潜力的重要标准。
优秀的员工必定会期望在企业中有更多的发展机会，因此当企业的发展不能为员工提供合适的发展机会的时候，也就意味着企业要面临人才流失。
对企业而言，如果优秀的员工要走，企业只有两种选择，要么强留，要么放手。
但是与其强留阻碍他们的个人发展，不如大胆放手让他们去寻找更大的发展空间，将来或许等公司强大的时候他们还能回来为公司继续效力。
但是如果员工仅仅是因为短期内在公司不能获得较大的发展而选择离职的话，对公司来说也是一个巨大的损失。
很多企业的管理者认为，只要给优秀的员工合理的薪酬就能留住他们，然而事实上，很多企业为了能留住优秀的骨干和员工，都会给予他们或升职加薪或更高的福利，但是最终还是没能留住优秀员工，这足以证明，升职、加薪和高福利并不能满足优秀员工成长的愿望。
那么对他们而言，最需要的是什么呢？只有真正知道他们想要什么，并满足他们的需求，才能更好地留住他们。
根据马斯洛的需求层次理论，如果升职、加薪和高福利不能满足优秀员工，那么他们真正需要的应该就是“成就感” 了。
简单来说，就是满足他们想当老板的愿望。
企业内部可以出现好几个老板吗？答案是可以的，当然这要建立在内部创业的基础上。
内部创业就是有创意的员工在企业的支持下，开展某项业务内容和工作项目。
从表面上来看，企业是在用自己的资源成全别人，但是事实上，员工进行内部创业，最终受益的是企业一一内部创业不仅可以满足优秀员工想当老板的愿望，还可以推动企业实现安定化运作。
同时通过对员工授权，可以减轻企业负责人的负担，员工的创业也可以为企业的发展带来新的发展思路。
由此可见，不管是员工还是企业，都可以从内部创业中受益。
★对员工来说，与其从公司出来自己创业，不如充分利用公司拥有的资源优势进行内部创业，更快地实现自己的人生价值。
员工因为已经在公司成长过一段时间，所以对公司的发展状况和环境比较熟悉，在创业的过程中可以更恰当、合理地运用企业的资源，同时也可以将更多的注意力放在开发新市场和新领域上。
228 华为鼓励员工内部创业的管理办法
关于鼓励员工内部创业的管理办法一、目的为实现服务社会化，同时为公司员工提供内部创业的机会，公司决定，在内部员工中公开招聘若干挑头人，由他们发起组建各类服务公司。
为此特制定《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。
二、管理规定1.员工内部创业的成败在合伙人的管理能力问题，合伙人一定要认真进行可行性研究，投资的风险由投资人自己承担。
2.各类服务公司成立后，即进入市场机制与社会上的同类公司进行公平竞争。
华为公司将按照其商务条款决定订单量的分配。
3.各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系。
华为公司任何员工不得参股。
4.个人离职内部创业，个人持有股份由公司回购。
已过98年12月31日的股份，可以立即按98年分红比例分红。
当年奖金发放按月计算。
5.同时，公司按个人的股份值，赠送相当于股份值50%的现金，或相当于股份值70%的价值的设备，以作为扶持内部创业。
没有股份的员工，赠送3个月工资。
按股份值赠创业资金低于三个月工资的，可改为赠3个月工资。
但这些赠送必须是员工在内部创业公司至少服务一年。
6.有关采购的项目由采购部门负责招标。
公司给予付款上的支持，保证按合同条款货到每月付款。
7.公司对员工内部创业的扶持期间一般半年。
员工内部创业失败，半年内可回公司工作，要重新经过考核，按新考核的标准，可优先分配工作岗位，以及确定新的工资级别。
不保留原职务及工资。
8. 与创业业务有直接关系的员工配偶不得参与该业务的创业。
三、执行机制1.公司行政管理部牵头，组织相关部门作为招投标的评价、管理、考核机构。
2.公司财经管理部的基金存贷处作为抵押贷款及计息管理机构。
一九九九年三月十五日。
谈谈对华为企业的创业团队的认识
谈谈对华为企业的创业团队的认识华为企业的创业团队是华为集团中具有鲜明特色的一个部门。
华为企业的创业团队致力于孵化和培育创新项目，以推动公司的持续发展和市场竞争力的提升。
首先，华为企业的创业团队拥有强大的技术实力和创新能力。
作为一家在全球范围内享有盛誉的通信技术解决方案供应商，华为在技术研发方面投入了巨大的精力和资源。
创业团队汇聚了华为集团内部最具潜力和创造力的人才，他们具备丰富的行业经验和领先的技术水平。
他们不断地进行技术创新和研发，推动企业进一步拓展业务领域，引领行业的发展潮流。
其次，华为企业的创业团队注重市场导向和用户需求。
在技术创新的基础上，创业团队还进行了大量的市场调研和用户需求分析工作。
他们深入了解行业发展趋势，坚持以用户为中心，通过不断了解用户需求和反馈，优化产品和服务。
这种以市场导向的创新意识，使得华为能够更好地满足用户的需求，提供高质量的解决方案。
此外，华为企业的创业团队具备良好的团队协作和沟通能力。
创业团队内部成员之间实行扁平化管理和开放的沟通渠道，鼓励团队成员的创造力和自主性。
他们注重共享知识和经验，注重团队合作，相互支持和帮助。
这种团队协作和沟通的精神有助于创业团队快速响应市场变化和应对挑战，从而提高团队的整体绩效。
最后，华为企业的创业团队注重长期发展和可持续创新。
华为企业意识到创新是企业长盛不衰的关键。
因此，创业团队不仅仅关注眼前的问题，更注重长期发展和可持续创新。
他们持续改进产品和服务，不断提高创新能力和竞争力。
同时，创业团队还致力于培养新一代创新人才，建立创新文化和生态系统，为企业的未来发展奠定坚实基础。
综上所述，华为企业的创业团队是一个拥有强大技术实力和创新能力的团队。
他们注重市场导向和用户需求，具备良好的团队协作和沟通能力，同时注重长期发展和可持续创新。
对于其他创业团队来说，可以借鉴华为企业的创业团队的经验，加强技术创新和市场导向，注重团队的协作和沟通，同时注重长远的发展和可持续的创新，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
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华为的内部创业无疑是失败的
03
内部创业成果
9
内部创业成果
从华为的内部创业过程来看，华为后期 对港湾网络逐渐失去了控制能力，这主 要还是因为企业管理经验不足，前期对 企业内部创业这件事情的准备不充分。 从某方面来说，这是企业内部管理的问 题，导致企业战略的偏离，风筝放出去 了但是收不回来。虽然华为后期通过各 种手段成功收购了港湾网络，但它同样 付出了很大代价。 华为在2000年鼓励内部创业之后，其 员工辞职创业的数量非常多。据统计， 当时华为企业网事业部登记的内部创业 代理商就达400家之多。虽然数目众多， 但是除了港湾网络之外，其他的内部创 业公司并没有在市场上产生太大的影响 ，而这些公司也由于受到限制，所经营 的基本都是华为自己的产品，企业的发 展非常局限。
后期
面对港湾强有力的竞争势头，华为开始采取反击。2003年，华为 开始把港湾列为竞争对手，这也说明华为失去了对港湾的控制。 华为从技术研发和市场份额，乃至公关策略上都开始对港湾施压。 同年11月，华为与美国3Com公司合资成立了华为3Com公司，主 要从事数据通信产品的研发、生产、销售及服务，开始了和港湾 的正面竞争。此外，由于港湾的审计问题，华为成功阻止了港湾 网络在美国纳斯达克的上市并迫使西门子退出。一系列的打击使 得港湾的前景和命运飘摇不定，终于在2006年6月6日，华为完成 了对港湾网络的收购。
内部因素
人才出现休克鱼现 象。 产品创新不足 ，急需技术创新。 全国分销渠道尚未 成熟。
主要因素
华为高层已经意识到，部分老员工手 中持有的大批股票已成为制约华为发 展后劲的一大障碍——他们可以少干
变革
在美国IBM公司的帮助下，华为 开始引入业务流程变革，从职能 型组织向市场导向的流程型组织
活，却可以拿到数目不菲的股票分红。转变。这种转变的结果，一方面 华为如何克服已经出现的“休克鱼现 象”，保持其竞争优势成为公司高层 必须解决的重要成长议题。 是管理层级的减少和中层管理编 制的压缩，另一方面则催生了华 为的内部创业政策。
HUAWEI
第二组 李思源 20155622
z
马国卿 20155605 马欣宇 20155651 齐晓宇 20155652 王圣心 20155595 张帅 20155610
Contents
目录
公司背景
内部创业成果
内部创业过程
经验教训
1
公司背景
外部因素 内部因素 主要因素
变革
3
公司背景
外部因素
加入 WTO 市场进一 步开放，行业竞争激 烈。 国内企业价格竞 争激烈，企业更新换 代快。
35%
填写小标题 3.内部创业要有前瞻性，防患于未然
字概述简单的文字概
华为的内部创业，是公司遭遇瓶颈期时的一种应对策略，是为 了帮助公司克服“休克鱼现象”。对于大多数企业而言，只有当 概述这里输入简单文 公司遭遇发展困境时才会去考虑内部创新、创业的问题，但是优 秀的企业却会在遭遇瓶颈前就开始行动。考虑问题具有前瞻性， 领先一步开展“裂变式创业”，避免企业的发展陷入停滞状态， 也保证了优秀人才不会外流。
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内部创业过程
后期
李一男并不甘心只做华为的产品代理商，港湾获得了很多知名风 投公司的资金支持，也吸引了很多来自华为的技术骨干。李一男 洞察到数据通信领域是华为的一个薄弱点，同时也是一个潜在的 机会。很快，李一男选择了DSLAM作为港湾的突破产品，但此时的 华为仍未推出相应的产品。2004年之前，同样一种产品，港湾网 络要比华为在市场上领先至少半年，华为遭遇了公司历史上最为 严重的竞争力人能力， 他的离开对华为产生了强大的冲 击力。在与华为最初的约定声明 中，港湾网络只做华为产品的分 销商，建立华为数据通信产品的 培训基地，同时集成一些与华为 产品没有冲突的其他产品，不得 发展自己的品牌。凭借着华为庞 大的产品销量，港湾在初期创业 的时候就获得了骄人的业绩，华 为和港湾网络获得了双赢。
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内部创业的经验教训
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经验教训
1.内部创业不仅是一种企业行为，更是一种企业文化、企业精神 对于中国企业来说，内部创业不应仅仅是企业遭遇瓶颈时的一种公司对策，更应该将内部创业凝 练到企业的文化内涵中去，成为一种企业精神。
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这里输入简单的文字 概述这里输入简单文
2.内部创业需要把握好“度” 这个“度”包括两个方面，一是企业应该正确看待内部创业， 需要结合公司的情况找到适合自身的内部创业模式，切记盲目跟风 。二是企业在内部创业的过程中，企业高层需要把控好内部创业的 子公司的发展情况，保证它始终处在一个正确的战略方向上，同时 要防止管得太严、束缚太多，要让子公司有一定的自由空间。
初期 中期 后期
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内部创业过程
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内部创业过程
初期
2008年8月15日，华为出台了《关于 内部创业的管理规定》，凡是在公司 工作满两年的员工，都可以申请离职 创业，成为华为的代理商。公司为创 业员工提供优惠的扶持政策，处了给 予员工相当于所持股票价值70%的华为 设备之外，还有半年的保护扶持期。 员工在半年之内创业失败，可以回公 司重新安排工作。
内部创业过程
中期
华为内部不少技术骨干和高层管理 人员纷纷出去创业，其中包括李一 男、聂国良两位公司董事会常务副 总裁。从这些内部创业的企业类型 来看，主要包括以下几类：与华为 公司连成一体的代理商、通讯产品 制造商、软件企业以及管理咨询公 司等，在众多内部创业的公司中， 最具代表性的是李一男所创立的港 湾网络有限公司。