企业内部创业和案例分析
创新创业的案例分析与启示
创新创业的案例分析与启示随着时代的变迁和社会的发展，创新和创业成为了日益重要的话题。
在这个信息化和全球化的时代，掌握创新技能和创业能力，已经成为了实现个人或组织成功的必要条件。
本文将以一些创新创业的案例为例，重点分析他们成功的原因和启示。
一、案例一：苹果公司苹果公司是世界著名的科技公司之一，它的产品被广泛使用和赞誉。
苹果公司的成功和创新有何秘诀呢？与其最成功的产品相关联的苹果创新，其实并不是什么突然出现的新奇想法，而是对现有技术和用户需求之间的差距不断进行了创新和改进。
苹果公司始终把感觉当作产品设计原则之一，不断挑战自己，在创造出更好的产品的过程中不断超越自己。
启示：在创新创业中，我们不要总是去寻找那种令人过目不忘的创新点子，而是要与市场紧密结合，深刻洞悉用户的需求，在现有技术和关键需求之间加以创新和提高，从而打造出更优质的产品。
在创新中接受用户反馈，不断完善和优化产品，是创新的关键。
二、案例二：美团点评美团点评是中国著名的在线消费服务提供商，其成功除了产品本身的巨大价值，还在于它的创新商业模式。
美团点评推行的是 O2O 模式，即在线上和线下服务整合为一体，价值链的完整，理财效果和实体店的交易顺畅。
通过盖章的合作手段，美团点评打破了传统商业模式，深刻挖掘了线下经济的机会，给所有的受众带来了更好的消费体验，从而实现了线上线下一体化的运营和发展。
启示：在创新中，我们要创造及实现更优质的商业模式，把所谓的“商业开拓”作为核心，打破传统商业模式的束缚，创造线上线下交互的新商业模式，从而创造更大价值的爆发力。
同时，在创新中，我们不要忽视给予消费者更好的消费体验与附加值。
三、案例三：阿里巴巴阿里巴巴是中国最著名的新经济企业之一，它所做的一切更多的是打造一个企业家创业平台。
作为一家信息技术和电子商务公司，阿里巴巴以卓越的技术和独特的商业模式的成就，迅速成为了全泛亚和全球的知名企业之一。
阿里巴巴是从源头开始实现创新的，他们建立一套体系，希望能够让企业创新想法变成现实。
战略管理案例分析(华为内部创业)
内部创业
将一部分老员工分流出去，一方面， 提升企业内部的活力；另一方面，为 下一代领导人铺路。
加强执行力，通过内部创业来发展 多元业务，整合市场，想通过强强 联合来做大蛋糕。
华为内部创业提升竞争优势
降低成本
分离非核心的技术业务和服 务业务，降低了成本；
做大市场
全国相对稳定的分销网初步建 立，开始实现一体化战略；
应对弊端的战略手段浅见
提倡内部创业，但应在内部创业前分析业务，划分优势业务、 非优势业务和不涉及业务，区别对待。
华为控股对内部创业 企业实施控股，股 权交易限制年限、 限制条件。
创业员工不完全脱离 华为，成立内部创 新事业部或研发项 目组，研发的产品 独立核算，按照市 场定价，可成为华 为的供应商也可在 市场竞争销售。
降低风险
降低了研发新产品、进入新市 场的风险；
内部创业
创新文化
引入了积极有益的文化体系。为 创业员工提供更好的创新契机， 同时也客观激发了留守员工的 创新热情。
华为内部创业的弊端
结果离初衷有多远?
通过内部创业培养战略合作伙伴的同时，本身就 存在“为他人做嫁衣”，为自己培养竞争对手的风 险。 内部创业制度建立之初，未充分考虑华为自身的 企业文化，后期核心人物的纷纷离去创业，华为 出现内忧。 外部环境的变化，国外投行纷纷加入到中国的竞 争中，第三者的加入让任始料不及，华为出现外 患。
让华为的创业员工在市场上开出一片新天地以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距华为内部创业提升竞争优势降低成本降低风险做大市场创新文化降低了研发新产品进入新市场的风险引入了积极有益的文化体系
内部创业提升竞争优势
华为内部创业案例分析
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企业案例分析报告企业案例分析范文.doc
企业案例分析报告_企业案例分析范文，，，xx企业案例分析报告是在对某行业或领域的统计性调查的基础上，针对个别企业或部分有代表性的企业进行全面的、深层次的解剖，提供详尽的数据，并且结合委托方的目的和我方长期从事投资咨询的经验，综合分析其各个环节的运营特点，为委托方的制定科学合理的运营方式提供依据。
以下是我为大家整理的关于企业案例分析报告范文，给大家作为参考，欢迎阅读!企业案例分析报告范文篇1：比亚迪创新企业案例报告一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。
近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度中国、乐酷天日本、河南双汇投资发展公司中国、尤妮佳日本、腾讯控股中国、发那科日本、宝洁美国、比亚迪中国等。
本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。
比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。
比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。
希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。
1 比亚迪公司简介比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。
从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。
贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。
比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。
比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。
案例分析
案例分析鼎立建筑公司鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。
创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路，但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。
创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。
胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。
由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。
然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。
首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管其在公司职位高低，一律不看在眼里。
其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。
另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。
上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。
但如何整顿呢✍胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处人手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。
出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题，希望顾问能帮助他解决问题。
问题：促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有哪些？请你分析鼎立建筑公司目前出现问题的原因以及可行的改进建议。
第三章附件2：案例分析一 《突破环境约束：华为公司的内部创业战略行动》
【案例分析】突破环境约束：华为公司的内部创业战略行动内部创业（Intrapreneurship）是指已建企业为了提升核心竞争力并获得创新性成果而得到组织允诺、授权和资源保证的一系列内部创业行动。
通过这种行动，企业可以在主战略选定之后，围绕远景目标开发基于未来的新产品、进入新市场或者重新塑造新市场，以提高企业战略的灵活性，避免核心竞争力的刚性。
目前，在产品创新方面，世界500强中名列前100位的大公司中已经有超过60%采用了内部创业机制。
例如，松下电器公司于2000年开始建立起鼓励员工创业的支持和激励机制，公司设立了金额达100亿日元的松下创业基金——PSUF（英文全名为‘Panasonic Spinup Fund’），专门用于培养创业人才，松下力图通过这一措施，既为立志于创业的松下员工提供自我发展的空间，同时也为企业开拓更广泛的事业领域，为松下今后的发展夯实基础，增添活力。
1988年，两万元的创业资本金，华为发轫于深圳南山区一个小角落。
今天，作为中国最大的民营高新技术产品出口企业，华为技术有限公司2013年合同销售额达到380亿美元，其各类产品进入100多个国家和地区。
也许是松下等著名跨国公司的内部创业行动深深吸引了任正非，也许还有更深层次的目标考虑，2000年的下半年，华为终于出台了轰动一时的《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括当时已经拥有公司9000万股的李一男以及聂国良二位公司董事、常务副总裁。
任正非在欢送李一男内部创业的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。
创业成功案例和分析
创业成功案例和分析篇一：创业成功案例和分析在中国医药、保健品行业，何坊的名字曾一度与哈慈紧密相联。
这倒并非是他担任着哈慈营销副总的职务使然，而在于他无数次创造了医药、保健品营销史上的奇迹。
据悉，他在主持哈慈五行针营销策划时，以冒同行之大不韪的精神，低价位买断了全国几十家电视台在同行眼中视为没有收视率的非黄金时段。
广告每天播出3000分钟，使五行针在较短时间就打开了市场，日销售额轻松跃过100万元，最高创下了日回款1180万元的惊人记录，成为中国营销策划的经典案例。
然而，就是这样一个在公众眼中的成功职业经理人，却与另一位同为哈慈老总郭立文“左膀右臂”的副总段红炬，相继悄然离去。
作为国内职业经理人的佼佼者，何、段二人为什么要在企业呈上升趋势的时候离开?据何坊坦言，离开哈慈主要有三个原因：一是在哈慈工作了八年时间，尽管担任了很高的职务，但自己的成长与公司的成长是共同的，存在着“结构性缺陷”。
就是说，个人的经验和公司的经验是一样的，个人的知识结构和公司的知识结构是一样的。
如果继续工作下去很难有什么新突破，这对自己和公司都不是很负责任;二是想面对新的挑战。
在哈慈的时间太久了，太熟悉了，就产生了很大的惰性。
于是自己就突然想，在别的地方自己会被摆在什么位置?三是想把自己变成“硬通货”——就是能够在更大范围内流通。
因为中国入世后，竞争会加剧，但主要还是人才的竞争。
何坊说：“我觉得真正的职业经理人是不应该局限在一个行业的，应该在任何一个行业都能够承担管理的重任，并且如鱼得水。
所以有了这样的想法后，再看看自己的年龄也有三十七、八岁了，就愈加坚定想一定要在四十岁之前解决。
”何坊离开哈慈后，先是到了著名的跨国企业——实力媒体任营销总监，但很快又辞职了。
对于二次辞职，何坊说：每个人和公司的关系都应该是平衡的，一旦出现公司给你的大于你贡献给公司的或相反的情况，你就不可能在这里干下去。
二度辞职的何坊，目前一方面积极筹划着一部有关中国医药、保健品企业管理和营销方面的书，一方面成立了一个营销顾问公司——上海普华蜥蜴工作室。
创业案例及分析
创业案例及分析在当今竞争激烈的商业环境中，创业者们面临着种种挑战和机遇。
本文将通过分析一个成功的创业案例，探讨其成功的原因，并对其经验进行深入分析，以期为其他创业者提供一些有益的启示。
案例介绍。
某公司成立于2010年，创始人是一位年轻的互联网专业人士。
公司最初的业务是提供在线教育服务，通过开发在线课程和教学资源，帮助学生提高学习效率。
在公司成立初期，市场竞争激烈，但创始人凭借其独特的创意和敏锐的市场洞察力，成功地将公司打造成了行业内的领军者。
成功原因分析。
首先，创始人对市场需求有着清晰的认识。
他深知现代学生对于高效、便捷的学习方式的需求，因此及时调整了公司的战略方向，将重点放在了在线教育领域。
其次，公司不断创新，不断完善产品和服务。
创始人不满足于现有的教育模式，不断引进先进的技术和教学理念，开发出了一系列受欢迎的在线课程，赢得了广大学生和家长的信赖。
再者，公司注重团队建设和人才培养。
创始人重视团队的凝聚力和创造力，不断鼓励员工提出新的创意和想法，使得公司始终保持着活力和创新能力。
经验启示。
首先，要深入了解市场需求，不断调整和优化自己的产品和服务，以适应市场的变化。
其次，要不断创新，不断引进新的技术和理念，保持公司的竞争力和市场地位。
再者，要注重团队建设和人才培养，激发员工的创造力和潜能，使得公司始终保持活力和创新能力。
结语。
通过对以上案例的分析，我们可以看到，成功的创业并非偶然，而是建立在对市场的深刻理解和对产品的不断创新之上。
希望本文能为创业者们提供一些有益的启示，帮助他们在激烈的商业竞争中脱颖而出。
巨人集团案例分析之内部控制
4.新“巨人”网络公司在上海注册成立。 2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华 夏银行的1.012亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司， 次年推出《征途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易 所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营 企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。
二 .风险控制与监督机制的缺乏
老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。史玉柱以零负债为荣，没有很好的有效地利 用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同 程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公 司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的 导火索。
2.老“巨人”变革
1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨 人管理体制的变革。一件是西北办事外主任贪 污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件 开发的一位员工，在离职后奖技术私卖给另一 个公司，给公司靠造成很大的损失。 1995年2月10日——巨人集团员工在春节后上 班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员 令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三 大战文档分巨人集团在1993年以前其经营状况是非常乐观的但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步
1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在 的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现 象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力 停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经 营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保 健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效 益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调 乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。 针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从 根本上扭转局面，最终全线崩溃。
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内部创业的障碍
• 企业的官僚体系。母公司的支持也会成为内部新事业发展的阻力与障碍，其 中最主要的障碍来自于企业的官僚体系。通常内部资源的使用需要获得所有 层级的许可；当内部新事业应该要加速进行时，却有可能会受到内部各层级 规定与流程的阻碍。
• 内部产品的竞争。 • 资源需求的竞争。 • 抗局变革 • 缺乏内部创投专家提供指引。 • 员工因没有内部新事业的所有权，而降低投入承 • 诺。 • 具创业精神的员工在企业内部环境中，还是无法 • 像外部创业一般能够自由发挥。
2.现代管理方法多样性要求变革管理方式
创业企业演化中的四种组织形式 • 阶段一、个体经营（夫妻老婆店） • 阶段二、师傅带徒弟 • 阶段三、金字塔型结构 • 阶段四、正式组织
3.竞争度的不断演化；新的复杂的竞争对手
A、除了自身竞争对手增多之外，超越自 我本身就是创业企业必须要过得去的关。
B、公司内在的核心员工（技术、管理）， 甚至于合作伙伴都有可能受到种种市场诱 惑的牵引。
点子的一种机会。 ——在大企业内部发展相对小型的自主性或
半自主性的事业单位。利用现有企业的资
内部创业的需求1/3
1、企业之所以这么做，是因为高层主管知道总体 宏观环境与市场的变幻速度，远超过官僚体系所 能应对的变革举措。
2、内部创业可为大型组织提供一个应变和面对挑 战的新机会、新方式，是组织获得更好的生存和 发展。
內部创业的理由
内部创业机制可让企业拥有以下的能力： • 快速因应总体宏观环境的改变。 • 推动核心事业以外的多角化发展。 • 培育经理人的创新与创业精神。 • 建立新的营销通路。 • 投资内部与外部新事业，达到获利成长的
Байду номын сангаас目标。
内部创业的优势分析
• 相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人 才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常 熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可 以集中精力于新市场领域的开发与拓展。
1、内部创业：留住人才的杀手锏 2、内部创业：为员工，更为战略
实施内部创业的事项5/5
内部创业的流程(1/5)
• 发掘机会： 第一阶段开始于自组织内部发掘可能的创业
机会，这个机会可能来自于员工的创新点子或作 业流程中所产生的问题，当然也可能是顾客或合 作伙伴所提出的需求。一般而言，内部创业的机 会主要还是来自于组织内的作业流程或组织外的 关系网络，而组织对于变革与创新发明是否保持 开放的态度，也会影响员工投入内部创业机会能 被重新配置来发掘新的创业机会。
企业内部创业及案例分析
小组成员： 张明 王再贤 万秒 熊名明
青 衣
目录
内部创业概念 内部创业需求 内部创业的优势与障碍 实施内部创业的事项
案例分析和展示
企业成长壮大之后内外环境变量 “思考”
• 1.企业中优秀人才的离职现象越来越严重 原因： A.待遇不高，感觉薪酬无法反映其能力实际； B.升迁受阻，感觉难以有继续发展的空间； C.理念摩擦，与公司未来发展方向有分歧 D.黄埔期满，感觉要有自己的发展平台。
实施内部创业的事项1/5
实施内部创业的要点：
1. 清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动 时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合。
2.发掘企业内部具有创业潜力的人 才，并加以鼓励支持。 3.建立内部创业团队、寻找组织内保护人。内部创业家除了具有 创意以外，也必须是一位好的领导人，能够在组织内部吸引所 需要的 专业人才，共同组成创业团队。 4.赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任。 5.采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，来激励内部创业行 为，并能容忍犯错。
内部创业需求3/3
6、内部创业的机制也有助于为企业打开新的销售
之路，这在互联网兴起的时代，尤为普遍。我们 看到许多厂商纷纷开发电子商务新事业，利用网 络科技直接诶销售产品给顾客、与伙伴厂商建立 联合销售采购的合作的关系，以及发展顾客资料 与知识库。还有许多公司利用内部创业机制来扩 增营运规模与获利程度，他们大部分是经由直接 投资内部员工创设的新公司或协助外部新创公司 的发展，并取得大量的股权，而达成营运成长的 目标。
实施内部创业的事项2/ 5
•
3.必要的 控制措施。
1.强大的 资源支持。
实施内部创业 企业需提供
2.宽松的
实施内部创业的事项 3/5
实施内部创业 创业员工需具备
1.周密的前 期准备。
2.合理 的项目 选择。
4.最大化 创造利润。
3.优秀的 创业团队。
实施内部创业的事项4/5
企业推行内部创业的动力：
些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业
务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激
励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，
改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
内部创业概念2/2
什么是企业内部创业： ——现有企业内部的创业行为。 ——是一种公司内部的投资事业。 ——让公司的经理人拥有发起倡议与实践新
C、个别人甚至于会作出有违公司纪律、 道德等方面的事情。 • 结论：
内部创业概念1/2
内部创业概述
•
在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而
领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为
公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着
自己创业的诱惑。
•
在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。内部创业是由一
• 同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创 业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担， 相对成功的机率大了许多。
• 从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工 在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多 种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期。
3、内部创业让企业得以经由自主的内部流程，对 其核心事业进行多角化的发展。
内部创业需求2/3
4、每一项内部创业都是企业资源利用的一种突变型 态，这些突变可能为企业带来进一步成长的机会。
5、内部创业的额外价值。它可以用来作为潜在企业 领导人的训练基地。经由提供内部创业家育成的 环境，企业可以培养具有创意、创新与创业精神 的新领导者。而那些开发新事业成功的经理人， 将比较有能力应对环境变迁的挑战，带领企业走 向转型升级之路。