绩效分析与评价
质量绩效分析评价报告
质量绩效分析评价报告公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
质量绩效分析评价报告
编号：
一、质量目标分析评价
各部门的质量目标完成都比较优秀，公司质量目标全部完成。
今后各部门要严格按照体系文件规定执行，确保所有过程满足策划要求，达到预期期望，确保批量生产的产品满足产品一致性。
二、顾客满意度分析评价
顾客都是长期合作客户，对公司的产品比较满意。
三、外部供方绩效分析评价
都是长期合作经销商，供方绩效还是良好的。
四、生产和服务提供分析评价
公司从事低压成套开关设备近10年，工人、技术人员对该产品有较为深刻的理解，因此产品质量非常好，客户有问题及时解答。
五、风险和机遇的分析评价
目前应对风险的措施是到位的，风险未有显现，风险一旦发生，会立即采取相应措施。
六、质量体系的绩效和有效性
体系运行良好，在今后的运行过程中，可以逐步完善。
分析评价人：XXX
日期：。
绩效评价报告的关键指标与分析
绩效评价报告的关键指标与分析一、引言绩效评价是企业或组织对员工、团队或部门工作表现进行量化评估的重要工具。
在绩效评价过程中，关键指标的选择和分析是至关重要的。
本文将探讨绩效评价报告中的关键指标，并分析其在提高绩效和促进组织发展中的作用。
二、关键指标一：效率指标效率指标是评价员工工作效率的重要指标。
它可以通过计算工作完成量与工作时间的比率来衡量。
在绩效评价报告中，可以通过对比员工工作完成量和工作时间的变化趋势来分析员工的工作效率。
通过这一指标，企业可以评估员工的时间管理能力、工作规划能力等，并提出针对性的改进措施，以提高员工的工作效率。
三、关键指标二：质量指标质量指标是评价员工工作质量的重要指标。
它可以通过对关键工作成果进行质量评估来衡量。
在绩效评价报告中，可以通过对员工工作成果的客观评价来分析员工的工作质量。
这可以包括对成果的准确性、创造性和实用性等方面的评估。
通过这一指标，企业可以了解员工的专业能力和工作技巧，并提供针对性的培训和支持，以提高员工的工作质量。
四、关键指标三：创新指标创新指标是评价员工创新能力的重要指标。
它可以通过评估员工提出的创新方案的数量和质量来衡量。
在绩效评价报告中，可以通过对员工创新方案的数量和实施情况的分析来评估员工的创新能力。
这可以包括对创意的市场价值、实施难度和创新思维的评估。
通过这一指标，企业可以了解员工在解决问题和提出改进措施方面的能力，并鼓励员工提供更多的创新方案。
五、关键指标四：团队合作指标团队合作指标是评价员工团队合作能力的重要指标。
它可以通过评估员工在团队项目中的沟通、协作和协调能力来衡量。
在绩效评价报告中，可以通过对员工在团队项目中的角色、贡献和影响力的分析来评估员工的团队合作能力。
这可以包括对团队工作成果的评估、对员工在团队中发挥领导作用的评估等。
通过这一指标，企业可以了解员工在协调合作、解决冲突和实现共同目标方面的能力，并提出相应的改善建议。
六、关键指标五：客户满意度指标客户满意度指标是评价员工服务质量的重要指标。
IATF16949绩效分析和评价过程程序文件
IATF16949绩效分析和评价过程程序文件1.引言本程序文件旨在定义和规范组织内的绩效分析和评价过程。
这个过程将帮助组织全面了解其绩效表现，并识别改进机会，以确保其持续改进和达到制定的目标。
2.范围3.定义3.1绩效：组织达成设定目标和期望的程度。
3.2绩效分析：对组织的目标和期望进行定量和定性的评估，以确定达成程度。
3.3绩效评价：对绩效分析结果的解读和评估，以确定改进机会。
4.绩效分析4.1目标和期望设定组织应制定明确的目标和期望，以指导和衡量其绩效。
这些目标和期望应与组织的使命和战略一致，并包括关键绩效指标（KPIs）。
4.2数据收集和测量组织应收集和测量与目标和期望相关的数据。
数据可以包括销售额、产品质量、交货时间、客户满意度等。
收集的数据应准确、可靠，并具备可比性。
4.3绩效分析方法4.4绩效分析报告组织应生成绩效分析报告，对数据进行解读和分析，并与设定的目标和期望进行对比。
报告应包括绩效趋势、关键绩效指标的表现和对绩效的评价。
5.绩效评价5.1绩效评价方法根据绩效分析的结果，组织需要评价其绩效，以确定改进机会。
评价方法可以包括SWOT分析、根本原因分析、BSC等。
评价应基于数据和事实，并涵盖各个方面，包括质量、效率、创新等。
5.2改进机会识别5.3改进措施实施组织应制定和实施改进措施，以解决绩效偏差和实现改进目标。
改进措施可以包括流程重组、技术创新、设备升级等。
5.4绩效再评价经过一段时间的改进措施实施后，组织应再次对其绩效进行评价，以确定改进效果和持续改进的需要。
这个过程是一个循环往复的过程，以持续提升组织的整体绩效。
6.文件控制该文件应由绩效管理负责人进行维护和更新，确保其与组织的实际情况和要求保持一致。
所有相关人员应知悉和理解该文件，并按照其要求执行和实施。
运营部对运营经理绩效考核后评价、总结、分析
运营部对运营经理绩效考核后评价、总结、分析1. 绩效考核评价运营经理绩效考核是评估运营经理在工作中的表现和成绩的重要指标。
通过绩效考核评价，可以客观地了解运营经理的工作能力和贡献。
对于绩效考核评价，我们应该关注以下几个方面：1.1 目标实现情况运营经理的工作任务和目标应该是明确的，评价时可以看看他们是否能够按时完成任务和达成设定的目标。
目标实现情况能够反映出运营经理的执行能力和工作效率。
1.2 工作质量在评价运营经理的绩效时，需要考虑他们的工作质量。
这包括所负责项目的进展情况、工作过程中是否存在问题以及所采取的解决措施等。
高质量的工作能够为公司创造更大的价值。
1.3 团队合作运营经理不仅是负责管理运营工作，还需要与团队成员紧密合作。
评价时需要考察他们在团队中的角色和表现，包括是否能够有效地协调团队工作、激发团队成员的积极性以及解决冲突的能力等。
1.4 创新能力在运营工作中，创新能力是非常重要的。
评价时可以考察运营经理在工作中是否有新的想法和方法，是否能够引领团队进行创新，并对创新成果的转化和应用进行评估。
2. 绩效考核总结绩效考核总结是对运营经理的综合评价和总结。
通过总结，可以发现运营经理在工作中的优点和不足，并提供有针对性的改进建议。
在进行绩效考核总结时，我们应该注重以下几个方面：2.1 工作成绩回顾对运营经理的工作成绩进行回顾，可以总结他们在各个方面的表现和成就。
重点关注工作中取得的成功、解决的问题以及所做出的贡献等。
2.2 问题和不足点运营经理在工作中可能会出现一些问题和不足点，我们应该客观地总结和指出这些问题，并找到原因和解决方案。
这有助于运营经理进一步提高工作能力和解决问题的能力。
2.3 改进建议基于对绩效考核的总结，我们应该提供有针对性的改进建议，帮助运营经理改进工作中存在的问题和不足。
改进建议应该具体、实际可行，并能够帮助运营经理进一步提升绩效。
3. 绩效考核分析绩效考核分析是对运营经理绩效考核结果的分析和解读。
工作报告的结果分析与绩效评价
工作报告的结果分析与绩效评价一、引言工作报告是组织机构或个人在一定时期内工作事项的总结与反馈，它不仅是对过去工作的回顾，更是对未来工作方向的引导。
本文将通过对工作报告的结果分析与绩效评价，探讨如何优化工作报告的撰写与使用，提高工作效率与绩效。
二、结果分析工作报告的结果分析是对工作过程中所取得的成果进行客观的评价和总结，它能够帮助组织机构或个人了解自己的工作表现，并找出不足之处，提供改进的机会和方向。
1.成果的量化与分类在结果分析中，对工作成果进行量化与分类是很重要的。
通过设定明确的指标和目标，将工作成果细分为不同的类别，可以清晰地了解到每个类别的工作表现和贡献。
2.成果的对比与趋势分析随着时间的推移，工作成果的对比与趋势分析具有重要意义。
通过与前期、同期或其他相关数据进行对比，可以发现成果的增减情况，并根据趋势分析找出其原因和影响因素。
三、绩效评价绩效评价是对个人或组织的工作绩效进行评估和判断，它既是对工作表现的客观评价，也是对工作目标的达成程度的检验。
1.评价指标的设定评价指标的设定应该与工作目标紧密相关，既要考虑工作结果的数量，也要注重工作质量和工作过程的准确性、及时性等因素。
合理的评价指标能够客观而全面地衡量绩效。
2.评价方法的选择绩效评价方法的选择要根据具体情况，可以采用自评、上级评、同事评、下级评、客户评等不同的评价方式或同时采用多种方法，以兼顾不同角度的评价。
四、工作报告的撰写工作报告的撰写是对工作成果的系统整理，它能够帮助组织机构或个人梳理工作思路，提高工作效率和专业水平。
1.报告结构的合理安排工作报告应该有清晰的结构，包括引言、工作内容、工作成果、问题与改进措施等部分，以便读者能够清楚地了解报告的主要内容和重要信息。
2.报告语言的准确性与简练性工作报告的语言应该准确明了，不应出现模糊不清的表达和术语，同时要简练有力，避免冗长和啰嗦，以提高阅读者的阅读体验。
五、工作报告的使用工作报告的使用是将报告中的信息和结论应用于工作实践中，指导后续工作的开展。
员工绩效考核结果汇总与分析
员工绩效考核结果汇总与分析绩效考核是企业管理中必不可少的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可以准确地了解员工的能力、工作态度和工作成果。
本文将对员工绩效考核结果进行汇总与分析，为企业管理层提供决策参考。
一、汇总结果根据公司制定的绩效考核指标和标准，对员工的绩效进行评估，并将结果进行汇总。
通过综合考核结果，可以得出每位员工的绩效等级，方便后续的分析与评价。
二、绩效等级分布在汇总结果的基础上，将员工的绩效等级进行分类统计，得出各个等级的员工人数。
通过对绩效等级分布的分析，可以观察整体的绩效水平，从而评估员工的整体工作能力。
三、绩效差异分析绩效考核结果汇总后，可以进行绩效差异的分析，了解员工之间的优势和劣势。
通过对绩效差异的深入分析，可以发现导致绩效差异的主要原因，并提出相应的改进措施。
例如，绩效高的员工可以分享自己的工作经验，帮助其他员工提升绩效，而绩效较低的员工可以接受培训或者辅导，提升自身的工作能力。
四、绩效评价与奖励通过对绩效考核结果的分析，可以对员工的工作表现进行全面评价，并根据绩效等级给予相应的奖励。
奖励可以是物质性的，如奖金或晋升，也可以是非物质性的，如表彰或荣誉证书。
绩效评价与奖励的合理设置，可以激励员工的工作积极性和创造力，进一步提升企业的绩效和竞争力。
五、改进措施与建议基于绩效考核结果的汇总与分析，可以总结出企业管理中存在的问题和不足之处，并提出相应的改进措施与建议。
例如，如果绩效较低的员工集中在某一部门或岗位，可以考虑调整该部门或岗位的工作流程或资源分配，以提升整体绩效；如果绩效差异较大且无明显原因，可以加强对绩效考核指标和标准的培训，确保评估的公正性和准确性。
六、绩效改进计划在分析绩效考核结果的基础上，制定具体的绩效改进计划，以提升员工的工作绩效。
改进计划可以包括定期培训与教育、激励机制的优化、工作流程的改进等方面。
通过科学合理地制定绩效改进计划，可以推动员工绩效的持续提升，为企业的发展提供有力支撑。
绩效考核指标的量化分析与绩效评定
绩效考核指标的量化分析与绩效评定绩效考核是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工的工作表现进行量化分析和评定，可以帮助企业有效地衡量员工的工作业绩，并作出相应的奖惩和调整。
本文将从不同角度探讨绩效考核指标的量化分析与绩效评定。
一、设定合理的考核指标绩效考核的第一步是设定合理的考核指标。
考核指标应该与企业的战略目标和员工工作职责相互匹配，这样才能保证考核的公正性和准确性。
同时，指标还应具备可衡量性、可操作性和可比较性，以便于进行量化分析和评定。
二、绩效考核指标的权重分配不同的绩效考核指标在工作中的重要性不同，因此需要通过权重分配来区分各个指标的重要性。
权重分配应根据相关性和重要性来确定，可以通过问卷调查、专家评估等方式来获得。
三、数据采集和整理绩效考核需要依据事实数据进行量化分析，因此需要采集和整理员工的相关数据。
这些数据可以包括工作任务的完成情况、工作质量的评估、工作效率的测算等等。
对于大规模企业来说，可以借助信息系统来自动采集和整理数据，提高效率和准确性。
四、数据分析和指标计算收集到的数据需要进行分析和计算，从而得出绩效考核指标的具体数值。
这个过程可以借助数据分析软件和统计方法来实现，确保计算结果的客观性和准确性。
五、定期评估与调整绩效考核是一个动态的过程，应该进行定期评估和调整。
根据考核结果，可以对员工进行奖励激励或者提出改进意见。
同时，也需要及时调整指标权重和评定标准，保持考核的科学性和灵活性。
六、绩效评定标准的制定绩效评定标准是对绩效指标进行量化分级的依据，需要制定合理的评定标准来确保评定结果的公正性和准确性。
评定标准应该具备明确性、一致性和可操作性，以便于评定者对员工的业绩进行准确评估。
七、考核结果的反馈与沟通绩效考核反馈是对员工工作的总结和评价，在反馈过程中要注重正面激励和负面改进。
与员工进行沟通，及时解答员工关于考核结果的疑问和建议，以增强员工对绩效考核的认可和积极性。
八、考核制度的完善与培训建立科学、公正的绩效考核制度是企业推行绩效考核的基础，需要不断完善。
企业绩效评价分析报告
企业绩效评价分析报告1. 引言本报告旨在对某企业的绩效进行评价和分析，通过定量指标和定性指标相结合的方式，全面地了解企业的经营状况和发展潜力，从而为企业的决策提供参考依据。
2. 数据收集为了进行绩效评价分析，我们采集了多项数据，包括财务报表、市场调研数据、客户满意度调查等。
通过综合利用这些数据，我们将对企业的绩效进行全面评估。
3. 定量指标分析3.1 财务指标我们首先对企业的财务状况进行分析。
通过对财务报表的横向和纵向比较，我们可以了解企业的盈利能力、偿债能力、财务稳定性等指标。
具体指标如下：- 营业收入增长率：企业在过去三年的营业收入增长率分别为20%、15%和10%。
- 净利润率：企业过去三年的净利润率分别为8%、10%和12%。
- 资产负债率：企业过去三年的资产负债率分别为70%、65%和60%。
综合来看，企业的财务状况良好，具有一定的盈利能力和偿债能力。
3.2 市场指标其次，我们分析了企业在市场上的竞争力和发展趋势。
通过对市场调研数据的研究，我们得出以下结论：- 市场份额：企业在所在行业的市场份额为20%，并且呈稳步增长的趋势。
- 客户增长率：企业在过去三年的客户增长率分别为10%、12%和15%。
- 竞争对手分析：企业的主要竞争对手有ABC公司、XYZ公司等，但是我们的产品在市场上具有一定的竞争优势。
综合来看，企业在市场上具有一定的竞争力，并且拥有一定的市场份额和客户增长率。
4. 定性指标分析除了定量指标分析外，我们还进行了一些定性指标的研究，如员工满意度调查、客户满意度调查等。
通过这些调查，我们可以了解企业的内部管理状况，以及企业的服务质量。
调查结果显示，企业的员工满意度较高，员工对于企业文化和福利待遇普遍持积极评价。
客户满意度调查也显示，企业的产品质量和客户服务水平得到了客户的认可。
5. 综合评价综合以上分析结果，我们对企业的绩效进行综合评价：- 企业在财务上表现良好，拥有一定的盈利能力和偿债能力。
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目录上一章下一章绩效测评第二章绩效分析与评价一、绩效评价概述(一)绩效的基本观念1.基本观点何谓优秀员工？人们也许会同时回答说：他们从不闹事，工作废寝忘食心谨慎。
另一些人则会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器一今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能毫无疑问，整个组织现在就是一个团队。
什么是优秀员工？优秀员工就是团队赛选手”。
关于“团队工作”的种种说法足以使人生疑。
企业是否又在老生些个性离群者、才华出众者或极端穷困者是否能融于团队之中，为完成团队共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。
通过招聘确定团队：在挑选合适人选时要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲而旦找到并录用后，也没有必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一致应该使他们认识到他们个人的贡献是受到承认和赞许的，从而使他们感到满也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸日上，他们个人也会大展程万里。
简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而且自我感觉良好。
要领导要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。
这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。
对于一个工作小组的高级生产者来说，没有什么比与一位勉强合格的员样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受到同时，如果工作由周围的小组完成，并且小组的努力是至关重要的，则小组必须被考虑到。
对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的，并且是一个程而不是每一年发生的一次的事件，这一点是十分重要的。
绩效评价（Perf appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。
当人力资源专业及到他们的评价制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”们正在考虑用一种新的制度工作”。
美国通过对使用绩效评价制度的92家俄公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不份资料来源则显示，有80%以上的公司都对其评价制度不满意。
一位人力资源人员表达出对评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理的疾病之一。
绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。
这一领域出现了大量的理论究成果，根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者目标，通常是有功能性或者有效能的。
在人力资源管理中，对于绩效考核与是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。
不同的职务有不同的职不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。
这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，也部门分工的层级结构相适应的。
这种思路有以下几个假设：①职务分析与职够包括员工的所有工作活动，职员在工作情景中一切与组织效能相关的活动事先的定性或者定量的描述确定。
②职务活动之间的联系与衔接十分紧密，所有职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。
组织的整于各个组织成员绩效之和。
③职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也预计到，事先确定的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织内能划分不会飞速地发展。
显然，这些假设在实际工作中是不易得到满足的。
如果说传统工业中，可以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场环那么，随着信息产业的高速发展，扁平式组织、团队管理、顾客需求与动态境日益受到重视。
在此环境要求下，上述思路没有包括的职务外的与组织交员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。
询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。
我从未从老到真正好的反馈。
谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的诀窍之一是对他良好的表现给予赞赏。
人们他们做得怎么样。
而做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常告诉他们估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度，也是如何评价他们工作的手段。
的失败不仅有害于职员的留任，而且会使士气低落从而降低生产率。
最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫过律纠纷。
试想想，如今的公司都在精简机构，试图裁员节支。
在这种情形下值受到怀疑的雇员处境就不妙了。
职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。
无论怎样，PA数据个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。
经理可以利用这些信息级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。
绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础。
大多数经理认为，杰业绩应给予明确的加薪奖励。
他们认为“你的报酬是你应该得到的”。
为鼓绩，公司应设计和执行一个公正的绩效评价系统，并且对最富有效率的工人予相应的奖励。
绩效评价数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、级、撤职、解雇和调动等方面的决策。
例如，自尊对于动力是必不可少的。
价制度必须按照一定的方式进行设计和贯彻，以保持员工的自我尊重。
坦率绩描述构成的PA制度，往往使得一些人失去动力。
员工在一种工作中的业绩，对于确定其完成另一种同等水平工作的能力用，在考虑调动岗位时这一点也是需要的。
如果当其业绩水平不能被接受时会受到适当的降级甚至撤职处理。
当涉及到同种劳动协议下工作的员工时，与否常见地是依据资历而定。
然而当管理具有更大的灵活性时，员工的业绩会是一个更重要的判断标准。
有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。
据说，未来行预言是过去发生过的行为。
但一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。
因此，绩效评估是可产生控一个组织的过程所需信息的一种检查程序。
这种评估程度通常由生产第一线始，每一员工的绩效由各部门的主管加以评估。
最后，整个组织的绩效则由主管加以评估。
既然PA常被看做是一种消极的、令人沮丧的活动——并且常使管理者感—为什么组织不把它抛弃掉呢？实际上，如果经理不必就发展需求、提升、解雇，转岗、接纳培训计划及在与法律有关的领域中做出决策的话，有些组会抛弃掉绩效评价制度。
如果经理能够得到保证，他们永远不会被要求到法自己免于错误解雇引起的诉讼或歧视性的指控，也许PA不会成为一个重要的然而，考虑到对PA数据的多重需求，大多数组织都被引到这样一个结论上来订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正鉴于以上所提到的原因，创立一个有效的绩效评价制度应该成为并将继力资源管理中优先考虑的事。
通过这种努力必须记住，绩效评价本身不是目是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。
同时，评价者必须考虑那些在制之外但却能影响他们业绩的制度因素。
绩效评价是直线管理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。
显然，专业人员制定和协调PA制度方面起着重要的作用。
然而，要想使评价过程取全体直线管理者必须是制度中的主要参与者，以这种方式进行的 PA便具有得彻的最好机会。
同时绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。
绩效管理组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责能提高工作成果，还可改善工作关系。
良好绩效管理意味着，人们很清楚地做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。
绩效管理是从经理、员之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能达成一致。
在了解到绩效管理的基本观念之后，让我们看一下和绩效管理有关的现个人角色转换和绩效评估之间的关系。
在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，“追求个人卓越”的个企业文化中占据重要的地位。
随着市场环境的变化和企业经营理念及运营模传统的个人工作方式正逐渐被团队工作方式所取代，企业员工面临更高的要的压力和更多的挑战。
因此员工只有积极、主动地提高自己的综合技能并适己的价值取向，完成从一名工人到团队成员的角色转换，才能在日益激烈的得生存和发展。
在面向过程的横向组织中，企业的战略目标分解到核心过程，再按过程不断分解直到各个团队。
团队而不是个人，成为接受工作的基本单元。
企业来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责角色从一般工人转变为团队成员。
并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可以称之为团队，由2～20个具备互补技能的人组成的，具有共同团队目标和具体的、可衡量标的群体，为达到目标团队成员相互负责、彼此依赖。
个人作为团队一部分中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。
在传统的职能分工体系下，工“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。
而在团队中，个一般的工人转变为一个具有多种职能的专业工作者。
显而易见，员工从一般的工人转变为团队成员，这一变化对于长久处于体系中的员工来说将是一次不小的挑战。
团队中的每一个人，都不能再以过方式，他们必须积极主动地提供自己的综合技能、调整自己的价值取向。
不成这一转换过程的人势必会在企业扁平化的潮流中被时代淘汰出局，昨天再工也只能成为不能适应现代化社会发展的昨日黄花2.绩效衡量标准为了进行有效的绩效管理，必须建立绩效衡量标准。
为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。
例如，当詹姆士·瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回谁相比？”不管我们比较什么——产品，流程，产出水平，业绩标准——我找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。
许多绩效标准的定义不同，便可以归纳为以下四类：①竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。
②最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。
③绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。
④标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。
建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票，比如，高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的。
绩效标准能帮助企业使企业获得持续的竞争优势。
许多管理者和员工都认为它是毫无用处和多余的，不外是一种象征式的因主要有两方面：第一是管理者偏差和准备不足。
我们所熟知的个人偏差和晕圈效应——以片来判断员工的整体表现；均得倾向——避免给予员工极佳或极差的评价；过——对所有员工的表现要求太低或太高；个人偏见——管理者以个人喜好来而不是以其表现；末位效应（Recency Effect)——管理者只注意员工的近期忽视较前和整体的工作表现；把员工定型——员工一旦在管理者心目中定了奋或懒惰，管理者便不会客观分析其工作表现了。