绩效分析与评价
三绩效分析及评价结论
南宁市财政项目支出绩效自评报告（2018年度）1一、项目基本情况（一）项目立项背景根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》第四部分“保障措施”第十八章“保障经费投入”：健全国家资助政策体系。
各地根据学前教育普及程度和发展情况，逐步对农村家庭经济困难和城镇低保家庭子女接受学前教育予以资助。
为帮助我区每年高考考入全日制普通高等院校的家庭经济困难新生顺利入学，建立南宁市困难大学新生入学补助资助制度，对在我市普通高中和中等职业学校就读时，其名单纳入南宁市家庭经济困难学生档案库，且通过当年全国普通高考被全日制普通高等学院（含高职学院）录取且按照志愿到校就读的大学新生困难学生均可申请资助。
资助标准为4000元/人，2018年继续资助困难新生3000名（其中市直属学校1150人，县区学校1850人），资助款将一次性发放给受助学生，主要用于家庭经济困难大学新生的入学补助。
（二）项目实施情况为确保项目的顺利实施，南宁市根据自治区财政厅、教育厅关于《广西资助家庭经济困难大学新生入学暂行办法》（桂政办发〔2006〕154号）的规定，制定了《南宁市资助家庭经济困难大学新生入学实施细则》（南府办〔2007〕82号）和《南宁市人民政府办公厅关于印发2016年南宁市资助家庭经济困难大学新生工作实施方案的通知》（南府办函〔2016〕94号）。
南宁市学生资助管理办公室精心安排、周密部署、积极推动该项工作，并按照2018年高考录取批次分批发放资助款，“录取一批、发放一批”。
困难大学新生资助款由市、县学生资助管理办公室统一通过银行储2蓄卡一次性足额发放到受助学生手中，确保每名困难大学新生及时收到资助款，圆满完成2018年南宁市大学贫困新生入学补助发放工作。
（三）经费来源和使用情况2018年南宁市大学新生入学补助经费由市本级财政全额承担，补助资金共1200万元，资助标准为：资助标准为4000元/人。
截止2018年底，我市共有3000名贫困大学新生享受资助，共发放补助资金1200万元。
IATF16949绩效分析和评价过程程序文件
IATF16949绩效分析和评价过程程序文件1.引言本程序文件旨在定义和规范组织内的绩效分析和评价过程。
这个过程将帮助组织全面了解其绩效表现，并识别改进机会，以确保其持续改进和达到制定的目标。
2.范围3.定义3.1绩效：组织达成设定目标和期望的程度。
3.2绩效分析：对组织的目标和期望进行定量和定性的评估，以确定达成程度。
3.3绩效评价：对绩效分析结果的解读和评估，以确定改进机会。
4.绩效分析4.1目标和期望设定组织应制定明确的目标和期望，以指导和衡量其绩效。
这些目标和期望应与组织的使命和战略一致，并包括关键绩效指标（KPIs）。
4.2数据收集和测量组织应收集和测量与目标和期望相关的数据。
数据可以包括销售额、产品质量、交货时间、客户满意度等。
收集的数据应准确、可靠，并具备可比性。
4.3绩效分析方法4.4绩效分析报告组织应生成绩效分析报告，对数据进行解读和分析，并与设定的目标和期望进行对比。
报告应包括绩效趋势、关键绩效指标的表现和对绩效的评价。
5.绩效评价5.1绩效评价方法根据绩效分析的结果，组织需要评价其绩效，以确定改进机会。
评价方法可以包括SWOT分析、根本原因分析、BSC等。
评价应基于数据和事实，并涵盖各个方面，包括质量、效率、创新等。
5.2改进机会识别5.3改进措施实施组织应制定和实施改进措施，以解决绩效偏差和实现改进目标。
改进措施可以包括流程重组、技术创新、设备升级等。
5.4绩效再评价经过一段时间的改进措施实施后，组织应再次对其绩效进行评价，以确定改进效果和持续改进的需要。
这个过程是一个循环往复的过程，以持续提升组织的整体绩效。
6.文件控制该文件应由绩效管理负责人进行维护和更新，确保其与组织的实际情况和要求保持一致。
所有相关人员应知悉和理解该文件，并按照其要求执行和实施。
审计师如何进行企业的绩效评价和指标分析
审计师如何进行企业的绩效评价和指标分析绩效评价和指标分析对于企业的发展和管理至关重要。
作为企业内部或外部的审计师，需要具备相关的知识和技能，以便能够有效地进行企业的绩效评估和指标分析。
本文将通过介绍审计师进行企业绩效评价和指标分析的步骤和方法，帮助读者更好地理解该主题。
一、绩效评价的步骤在进行企业的绩效评价之前，审计师需要明确评价的目的和范围。
绩效评价可以从多个维度进行，如财务绩效、市场绩效、人力资源绩效等。
下面是一个基本的绩效评价步骤：1. 收集数据：审计师需要收集企业的财务报表、销售数据、人力资源数据等相关数据。
这些数据可以通过与企业内部人员合作或使用专门的数据收集工具获得。
2. 分析数据：在收集到足够的数据之后，审计师需要对数据进行分析。
这包括使用统计方法、比较分析和趋势分析等工具，来发现数据的关联和趋势，并找出可能存在的问题和改进的机会。
3. 制定评价指标：审计师需要根据评价目的和数据分析结果，制定相应的评价指标。
评价指标应该具有可衡量性、可比性和可操作性，以便能够对企业的绩效进行定量衡量和比较。
4. 进行评价：根据制定的评价指标，审计师可以对企业的绩效进行评价。
评价结果可以以报告的形式呈现，向企业管理层提供意见和建议。
二、指标分析的方法指标分析是评价企业绩效的重要组成部分。
审计师可以使用不同的方法来进行指标分析，下面介绍几种常用的方法：1. 财务比率分析：财务比率是衡量企业财务绩效的重要指标，包括盈利能力比率、偿债能力比率、运营能力比率等。
审计师可以通过计算这些比率来了解企业的财务状况，并与行业或竞争对手进行比较。
2. SWOT分析：SWOT分析是评价企业优势、劣势、机会和威胁的常用工具。
审计师可以通过分析企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，来确定企业的竞争优势和发展方向。
3. 标杆企业比较：将企业与同行业的标杆企业进行比较，可以帮助审计师找出企业的差距和改进的方向。
标杆企业可以是同行业的领先企业或者行业平均水平。
IATF16949绩效分析和评价过程文件(参考)
各相关部门 行政部
6.3 数据 分6.3析.1 为了寻 找6.3数.1据.1对变于化顾 客6.3满.1意.2对度产、品 的监视和列测 图，排出取影相 应6.3的.1纠.3根正据和产 品类别及直对方 图6.3、.2排统列计图技 术6.3实.2施.1正要确使 用6.3统.2计.2当技应用 统计技术分过 析6.3，.3采各取部相门依据相关文件规定直接收集并传递日常数据，对存在的及潜在的不合格，执行
体系运行要求 持续改进要求
决策要求
决策要求
Process 数据分类
数据收集 数据分析
Output 内部过程绩效 外部供方数据 外部顾客信息 KPI考核数据统 计表
KPI考核数据统 计表 各类数据统计 表单
KPI合同
过程绩效分析 和评价月度监 控表
文件名 Owner
各相关部门 行政部
绩效分析和评价过程文件
总经理 营销部 生产部 开发部
评审组 行政部 PMC部 质量部 财务部
发布日期: 签字审批受控
创建者:
批准:
5.0 缩写及术语/Abbreviations And Terms 5.1 持续改进：不间断的改变旧有情况，使结果更优化或质的提升。
LOGO 6.0 程序 /Procedure
Input 内部数据 外部数据
6.5 绩效监控 6.5.1 行政部每月收集汇总各部门提交的过程目标指标形成《过程绩效分析和评价月度监控
表》，每月10日前提交至管理层审批确认。 6.5.1 行政部负责统计过程目标指标统计达成率，并汇总至《过程绩效分析和评价月度监控
表》。若有绩效指标不达标的情况，行政部应组织相关责任部门进行改善分析并形成 改善措施报告。
过程目标指标 统计达成率
员工绩效考核结果汇总与分析
员工绩效考核结果汇总与分析绩效考核是企业管理中必不可少的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可以准确地了解员工的能力、工作态度和工作成果。
本文将对员工绩效考核结果进行汇总与分析，为企业管理层提供决策参考。
一、汇总结果根据公司制定的绩效考核指标和标准，对员工的绩效进行评估，并将结果进行汇总。
通过综合考核结果，可以得出每位员工的绩效等级，方便后续的分析与评价。
二、绩效等级分布在汇总结果的基础上，将员工的绩效等级进行分类统计，得出各个等级的员工人数。
通过对绩效等级分布的分析，可以观察整体的绩效水平，从而评估员工的整体工作能力。
三、绩效差异分析绩效考核结果汇总后，可以进行绩效差异的分析，了解员工之间的优势和劣势。
通过对绩效差异的深入分析，可以发现导致绩效差异的主要原因，并提出相应的改进措施。
例如，绩效高的员工可以分享自己的工作经验，帮助其他员工提升绩效，而绩效较低的员工可以接受培训或者辅导，提升自身的工作能力。
四、绩效评价与奖励通过对绩效考核结果的分析，可以对员工的工作表现进行全面评价，并根据绩效等级给予相应的奖励。
奖励可以是物质性的，如奖金或晋升，也可以是非物质性的，如表彰或荣誉证书。
绩效评价与奖励的合理设置，可以激励员工的工作积极性和创造力，进一步提升企业的绩效和竞争力。
五、改进措施与建议基于绩效考核结果的汇总与分析，可以总结出企业管理中存在的问题和不足之处，并提出相应的改进措施与建议。
例如，如果绩效较低的员工集中在某一部门或岗位，可以考虑调整该部门或岗位的工作流程或资源分配，以提升整体绩效；如果绩效差异较大且无明显原因，可以加强对绩效考核指标和标准的培训，确保评估的公正性和准确性。
六、绩效改进计划在分析绩效考核结果的基础上，制定具体的绩效改进计划，以提升员工的工作绩效。
改进计划可以包括定期培训与教育、激励机制的优化、工作流程的改进等方面。
通过科学合理地制定绩效改进计划，可以推动员工绩效的持续提升，为企业的发展提供有力支撑。
企业综合绩效分析的方法和综合绩效评价
2
3
4＝3÷2
5＝1×4
流动比率
25
2.00
1.66
0.83
20.75
净资产/负债
25
1.50
2.39
1.59
39.75
资产/固定资产
15
2.50
1.84
0.736
11.04
营业成本/存货
10
8
9.94
1.243
12.43
营业收入/应收账款
10
6
8.61
1.435
14.35
营业收入/固定比，已有很大的变化。一般认为企业财务评价的内容首先是盈利能力，其次是偿债能力，再次是成长能力，它们之间大致可按5：3：2的比重来分配。盈利能力的主要指标是总资产报酬率、营业净利率和净资产收益率，这三个指标可按2：2：1的比重来安排。
【考点二】综合绩效评价
综合绩效评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
（2）计算戊公司2012年净资产收益率与行业标杆企业的差异，并使用因素分析法依次测算总资产净利率和权益乘数变动对净资产收益率差异的影响。
（3）计算戊公司2012年度可以发放的现金股利金额。
【答案及解析】（1）
项目
戊公司
行业标杆企业
流动比率
（1.5）
2
速动比率
（0.8）
1
资产负债率
×
50%
营业净利率
×
（3）影响总资产周转率的一个重要因素是资产总额。
（4）权益乘数主要受资产负债率指标的影响。
绩效考核指标的量化分析与绩效评定
绩效考核指标的量化分析与绩效评定绩效考核是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工的工作表现进行量化分析和评定，可以帮助企业有效地衡量员工的工作业绩，并作出相应的奖惩和调整。
本文将从不同角度探讨绩效考核指标的量化分析与绩效评定。
一、设定合理的考核指标绩效考核的第一步是设定合理的考核指标。
考核指标应该与企业的战略目标和员工工作职责相互匹配，这样才能保证考核的公正性和准确性。
同时，指标还应具备可衡量性、可操作性和可比较性，以便于进行量化分析和评定。
二、绩效考核指标的权重分配不同的绩效考核指标在工作中的重要性不同，因此需要通过权重分配来区分各个指标的重要性。
权重分配应根据相关性和重要性来确定，可以通过问卷调查、专家评估等方式来获得。
三、数据采集和整理绩效考核需要依据事实数据进行量化分析，因此需要采集和整理员工的相关数据。
这些数据可以包括工作任务的完成情况、工作质量的评估、工作效率的测算等等。
对于大规模企业来说，可以借助信息系统来自动采集和整理数据，提高效率和准确性。
四、数据分析和指标计算收集到的数据需要进行分析和计算，从而得出绩效考核指标的具体数值。
这个过程可以借助数据分析软件和统计方法来实现，确保计算结果的客观性和准确性。
五、定期评估与调整绩效考核是一个动态的过程，应该进行定期评估和调整。
根据考核结果，可以对员工进行奖励激励或者提出改进意见。
同时，也需要及时调整指标权重和评定标准，保持考核的科学性和灵活性。
六、绩效评定标准的制定绩效评定标准是对绩效指标进行量化分级的依据，需要制定合理的评定标准来确保评定结果的公正性和准确性。
评定标准应该具备明确性、一致性和可操作性，以便于评定者对员工的业绩进行准确评估。
七、考核结果的反馈与沟通绩效考核反馈是对员工工作的总结和评价，在反馈过程中要注重正面激励和负面改进。
与员工进行沟通，及时解答员工关于考核结果的疑问和建议，以增强员工对绩效考核的认可和积极性。
八、考核制度的完善与培训建立科学、公正的绩效考核制度是企业推行绩效考核的基础，需要不断完善。
绩效分析与评价
绩效分析与评价绩效分析与评价是企业管理中非常重要的一个环节，它涉及到企业员工的工作表现、业绩、职业发展等方面。
通过科学的绩效分析与评价，企业可以更好地了解员工的工作表现，促进员工的职业发展，提高员工的工作积极性和工作质量，为企业的发展提供有力的支撑。
一、绩效分析绩效分析是指对员工的工作表现和绩效进行分析、诊断和检查，为企业管理提供准确的数据和证据。
绩效分析的主要目的是确定员工在工作中的表现和绩效，并根据此对其进行评价。
通过绩效分析，企业可以了解员工在工作中所表现出的优点和不足，掌握员工的工作强项和工作短板，以此来更好地安排和培养员工，提高员工的工作能力和绩效。
绩效分析的方法和工具有很多种，如KPI指标、360度反馈、岗位分析等。
其中，KPI指标是一种非常常用的绩效分析方法，它通过收集各项数据和指标，对员工的表现和绩效进行评估。
而360度反馈是一种更为全面的评价方法，它不仅仅会考虑员工在工作中所表现出的绩效，还会考虑员工在沟通、人际关系、团队合作等方面所表现出的能力。
岗位分析是一种对员工工作内容和工作环境的分析，它可以分析出员工所具备的工作能力和所面临的工作难点，为员工的职业发展提供方向。
二、绩效评价绩效评价是指根据绩效分析的结果对员工进行评价和打分。
绩效评价旨在确定员工在工作中的表现是否满足要求，从而为企业提供员工的晋升和薪酬调整依据。
在进行绩效评价前，企业需要制定绩效评价标准，使员工在评价中得到公正的对待。
绩效评价的方法和工具也有很多种，如强制排名、等级评分、相对评价等。
强制排名是一种评价方法，它会根据员工的表现和绩效进行排名，将员工从高到低进行排名，从而确定员工的评价等级。
等级评分是一种对员工评价的等级划分，它可以帮助企业确定员工的等级和薪酬。
相对评价是一种根据员工在同一岗位上的表现进行评价，而不是将员工与其他岗位进行比较。
这种方法可以更加公正地评估员工在当前岗位上的表现和工作绩效。
三、绩效评价的意义绩效评价是企业管理中非常重要的一环，它对企业、员工、以及整个社会都有着巨大的意义。
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绩效测评
第二章绩效分析与评价
一、绩效评价概述
(一)绩效的基本观念
1.基本观点
何谓优秀员工？人们也许会同时回答说：他们从不闹事，工作废寝忘食
心谨慎。
另一些人则会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器一
今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能
毫无疑问，整个组织现在就是一个团队。
什么是优秀员工？优秀员工就是团队赛选手”。
关于“团队工作”的种种说法足以使人生疑。
企业是否又在老生
些个性离群者、才华出众者或极端穷困者是否能融于团队之中，为完成团队
共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。
通过招聘确定团队：在挑选合适人选时要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲而
旦找到并录用后，也没有必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一致
应该使他们认识到他们个人的贡献是受到承认和赞许的，从而使他们感到满
也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸日上，他们个人也会大展
程万里。
简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而且自我感觉良好。
要领导
要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。
这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。
对于一个工作小组的高级生产者来说，没有什么比与一位勉强合格的员
样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受到
同时，如果工作由周围的小组完成，并且小组的努力是至关重要的，则小组
必须被考虑到。
对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的，并且是一个
程而不是每一年发生的一次的事件，这一点是十分重要的。
绩效评价（Perf appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。
当人力资源专业
及到他们的评价制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”
们正在考虑用一种新的制度工作”。
美国通过对使用绩效评价制度的92家俄公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不份资料来源则显示，有80%以上的公司都对其评价制度不满意。
一位人力资源人员表达出对评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”
出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理的
疾病之一。
绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。
这一领域出现了大量的理论
究成果，根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者
目标，通常是有功能性或者有效能的。
在人力资源管理中，对于绩效考核与
是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要
常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。
不同的职务有不同的职
不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。
这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，也
部门分工的层级结构相适应的。
这种思路有以下几个假设：①职务分析与职
够包括员工的所有工作活动，职员在工作情景中一切与组织效能相关的活动
事先的定性或者定量的描述确定。
②职务活动之间的联系与衔接十分紧密，
所有职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。
组织的整
于各个组织成员绩效之和。
③职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也
预计到，事先确定的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织内
能划分不会飞速地发展。
显然，这些假设在实际工作中是不易得到满足的。
如果说传统工业中，
可以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场环
那么，随着信息产业的高速发展，扁平式组织、团队管理、顾客需求与动态
境日益受到重视。
在此环境要求下，上述思路没有包括的职务外的与组织交
员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。
询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的
你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。
我从未从老
到真正好的反馈。
谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”
留住员工的一个秘而不宣的诀窍之一是对他良好的表现给予赞赏。
人们
他们做得怎么样。
而做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常告诉他们
估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度，也是如何评价他们工作的手段。
的失败不仅有害于职员的留任，而且会使士气低落从而降低生产率。
最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫过
律纠纷。
试想想，如今的公司都在精简机构，试图裁员节支。
在这种情形下
值受到怀疑的雇员处境就不妙了。
职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。
无论怎样，PA数据个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。
经理可以利用这些信息
级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。
绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础。
大多数经理认为，杰
业绩应给予明确的加薪奖励。
他们认为“你的报酬是你应该得到的”。
为鼓
绩，公司应设计和执行一个公正的绩效评价系统，并且对最富有效率的工人
予相应的奖励。
绩效评价数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、
级、撤职、解雇和调动等方面的决策。
例如，自尊对于动力是必不可少的。
价制度必须按照一定的方式进行设计和贯彻，以保持员工的自我尊重。
坦率
绩描述构成的PA制度，往往使得一些人失去动力。
员工在一种工作中的业绩，对于确定其完成另一种同等水平工作的能力
用，在考虑调动岗位时这一点也是需要的。
如果当其业绩水平不能被接受时
会受到适当的降级甚至撤职处理。
当涉及到同种劳动协议下工作的员工时，
与否常见地是依据资历而定。
然而当管理具有更大的灵活性时，员工的业绩
会是一个更重要的判断标准。
有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。
据说，未来行
预言是过去发生过的行为。
但一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不
显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。
因此，绩效评估是可产生控
一个组织的过程所需信息的一种检查程序。
这种评估程度通常由生产第一线
始，每一员工的绩效由各部门的主管加以评估。
最后，整个组织的绩效则由
主管加以评估。
既然PA常被看做是一种消极的、令人沮丧的活动——并且常使管理者感—为什么组织不把它抛弃掉呢？实际上，如果经理不必就发展需求、提升、
解雇，转岗、接纳培训计划及在与法律有关的领域中做出决策的话，有些组
会抛弃掉绩效评价制度。
如果经理能够得到保证，他们永远不会被要求到法
自己免于错误解雇引起的诉讼或歧视性的指控，也许PA不会成为一个重要的然而，考虑到对PA数据的多重需求，大多数组织都被引到这样一个结论上来
订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正
鉴于以上所提到的原因，创立一个有效的绩效评价制度应该成为并将继
力资源管理中优先考虑的事。
通过这种努力必须记住，绩效评价本身不是目
是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。
同时，评价者必须考虑那些在
制之外但却能影响他们业绩的制度因素。
绩效评价是直线管理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。
显然，
专业人员制定和协调PA制度方面起着重要的作用。
然而，要想使评价过程取
全体直线管理者必须是制度中的主要参与者，以这种方式进行的 PA便具有得。