从组织地图、人才地图到学习地图
从学习地图到发展地图,回归人才发展本源
究及实践均表明，工作历练是最有效的员工发展手段。
成人学习与发展遵循的“721”法则告诉我们，成人的发展70%来自于工作历练、20%来自于人际互动、10%来自于正式的课堂学习及阅读。
然而，当不少国内企业的人才培养工作重心从“关注培训过程”转向“关注发展结果”时，我们却缺乏专业研的工具和机制，缺少有效规划和管理员工工作经历的关键发展手段。
所幸的是，发展地图正是这样一个为国际领先企业所采用的有力工具。
它以关键职业经验为核心的人才发展整体框架，以员工职业生涯规划和能力发展路径为主轴，描绘出员工发展活动路线图，从而帮助企业快速打造一从学习地图到发展地图 回归人才发展本源■ 文/杜守栓 KeyLogic凯洛格公司人才发展咨询中心咨询经理流的人才队伍，为企业带来强大的竞争优势。
发展地图是学习地图持续演进发展的结果。
学习地图作为员工学习发展的导航仪，在越来越多的优秀企业得到认可和应用。
而学习地图自身也在不断演进，一个演进维度是“易用性”，即用嵌入式学习、碎片化学习、移动学习等手段实现以学习者为中 作为一体化人才发展框架，发展地图将“培训”升级为“发展”，使人才发展的手段回归到“工作”这一本源，使人才发展的责任回归“管理者”这一本位。
职能团队、解决棘手的业务问题等。
在领导人才培养方面，根据对通用电气、高露洁、诺华、德事隆等世界级企业案例的深入研究，拉姆·查兰提出了高管的“轮岗培养模式”（Apprenticeship Model），即通过岗位轮换，以岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践等方式来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才在短时间内，将他们的领导能力提升到炉火纯青的境界。
在核心专业人才培养方面，类似的实践也被广泛采用。
以人才培养要求最为严格的飞行人员培养为例，飞行员职业发展各个阶段从情景、角色、任务等方面严格界定了在岗实践经验——航线资格。
如某一层级飞行员的航线资格要求为：“建立150小时的经历时间和10个航段的航线经历，其中至少30小时和4个航段的观摩，包括至少4次飞行，其中至少3次作为该飞机的操纵驾驶员的飞行，其中的1次操纵应当在飞行关键阶段用人工飞行的方式操作飞机。
从组织能力到学习地图
从组织能力到学习地图战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
这是为什么？其中的关键在于组织能力。
企业是什么？这个看起来几乎不是问题的问题，其实是个大问题。
经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖，他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。
管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考，他认为：企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。
战略学家波特也提供了他的答案：企业是一个价值链，并在价值链支持下形成了某种战略定位。
对基本概念或低级问题的无限拷问，总能成就大师。
这些伟大的思考给了我们无尽的启明，但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。
现在，也许是到了需要凯洛格给出答案的时候！凯洛格认为，企业是一种能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
在2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。
沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢？比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。
但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的？我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么？这也许才是真正有价值的思索。
一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。
竞争优势是“果”，其“因”正是核心的组织能力，企业一旦发展出了核心组织能力，就容易获得竞争优势。
最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。
每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。
人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。
很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的组织能力，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。
战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。
当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。
要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。
凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。
双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。
学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。
职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。
能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。
学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。
以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。
从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。
人力资源之学习地图设计分享
让学习有章可循——敏捷学习地图设计分享分享人：XXX学习地图是什么0103敏捷学习地图实践02如何绘制学习地图CONTENT01学习地图是什么？一张寻宝地图都有哪些属性\要素路线节点内容终点学习地图的概念路线提示终点节点学习路径学习方式学习里程碑学习目的学习地图(又称学习路径图）就是为了达成某一学习目的，带有明确路径的学习指引学习地图的呈现形式EXCLE版卡通版图表版还可以是啥版?活动练习请将学习地图呈现形式与对应的使用场景连线？EXCLE版动画版图表版给自己用给学员看给老板看学习地图课程体系学习地图与课程体系关系新员工助理专员专家学习地图学习项目领导力项目实施测评与选拔管自己引领价值导向管业务赢得市场领先管团队创造组织优势评估与发展模块一模块二模块三毕业汇报课程1课程2课程3主题任务1主题任务2主题任务3IDP发展行动学习主题汇报最佳实践分享毕业典礼A领导力发展项目全景图阶段三：收获期阶段二：强化期阶段一：培养期线下集训（开班）- 2天任务：学习计划制定高管座谈线上片区行动-3个月任务：完成个人能力发展计划完成团队学习计划线下集训 - 2天 任务：参与能量集市 业务痛点研讨线上片区行动-4个月 任务：完成个人轮岗计划 完成团队行动计划线下集训- 2天 任务：复盘会议业务突破外训 角色转变外训团队管理外训A 领导力发展项目学习路径图线上片区行动-3个月 任务：完成个人行动计划 完成团队建设行动个人答辩结业表彰结果应用学习地图是学习项目的产品说明书。
运营全景图学习路径图学习地图与人力资源各模块的关系学习地图的作用从战略到组织能力实现路径为部门团队建设提供了可操作的体系参考让个人职业生涯路径看得见组织部门个人成功看得见较少焦虑02学习地图分类绘制介绍学习地图的分类部门\岗位序列个人\岗位组织战略驱动型S-C-L流程驱动型职能驱动型任务驱动型P-C-LF-C-LT-C-L职涯驱动型C-C-LS-C-L （战略驱动型)•基于组织未来发展\战略目标达成•关注组织能力提升•通常用于：商业报告、战略解码战略举措人才挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （Strategy ）C （Capability ）L （Learning)战略举措关键挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （strategy ）C （Capability ）•开拓海外市场•资金高周转•新增200个项目•标准化、精品化•无海外人才支撑•高压之下执行力欠缺•各关键职能模块人员储备不足•现有项目总储备不足•没有统一标准和方法论•新员工较多，文化稀释•国际化视野•强管控强执行•团队建设•精益求精•职业经理人•工程•投资•营销•管理•设计•储备项目总班•新任经理班•职能专项培训•未来领袖•人人是讲师•客户满意度•精益求精•高管座谈L （Learning)战略/业务分析识别战略性工作任务S培训体系资源整合创新发展品牌影响追求卓越人际影响全局思维流程运营项目开发规划设计专业力要求领导力要求人群能力要求识别培养人群岗位能力要求领导力要求专业力要求关键任务核心组织能力战略重点成人学习70-20-10规律通过实践培养（70%）通过辅导反馈培养（20%）通过课堂学习培养（10%）基于工作实际的在岗发展主题行动学习基于个人能力发展的领导力提升培养长效持续互动学习项目基于持续推进在岗学习的应用技术组织能力识别组织转型阶段需求（业务实施）C岗位能力识别个人发展阶段需求（能力提升）C学习发展项目基于组织能力提升的关键人群学习项目LP-C-L （流程驱动型)•工作存在一致的流程或存在同一套商业价值链•通过流程提炼胜任能力，不同岗位层级对应的能力程度不同•通常用于：部门级\岗位级人才发展项目KPI关键流程胜任能力岗位能力要求P （Process ）C （Competency ）L （Learning)资源课程项目流程驱动型P-C-L（同职能驱动型）C-C-L （职涯驱动型)•以个人职业生涯成长不同阶段为节点•以不同节点的挑战为分析依据•通常用于：领导力梯队培养、新员工转身职业通道职涯节点应对挑战目标\任务C （Career ）C （Challenge ）L （Learning)资源支持活动领导力职涯与挑战•忽略与直接下属的沟通重要性；•不愿意花时间去倾听下属的意见；•还是按照以往的工作套路去完成任务；•更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
更新学习地图，促进企业培训动态发展
更新学习地图，促进企业培训动态发展作者：仝琳洁来源：《人力资源》2024年第06期学习地图是关乎组织和人才发展的重要的人力资源管理技术，它针对岗位对应的技术能力、核心行为能力、职位差异能力和内部管理角度等因素设置培训清单。
学习地图颠覆了以往培训体系建设的思维，但由于该技术较为复杂且落地难度较大，许多人对其影响产生了深刻的疑问。
用之者赞其功能强大，弃之者贬其毫无用处。
甚至有不少培训专员认为“学习地图休已”。
那么学习地图到底是否有存在的价值呢？本文将对此进行简要讨论。
●学习地图效用受制于员工数量有人认为，规模不大的公司并不适合设计学习地图，否则按照学习地图的逻辑，开发出来的系列课程可能连参培的人数都不够。
比如在一个不到300人的“中小型企业”，有10家子公司，每家子公司设置总经理、副总经理、财务经理、人力资源经理、采购经理以及其他员工等岗位。
如果这些子公司规模足够大，就可以针对总经理、财务经理、人力资源经理等关键岗位分别设计学习地图。
但考虑到这些岗位工作内容的相关性较高，所需的业务知识、业务技能有较多交叉，且企业现阶段的子公司规模不大，部分岗位人数较少等因素，最终决定基于业务而非岗位来构建学习地图。
由此可见，尽管人员规模受限，但这并不能说明学习地图无用，而是开展的方式有变化。
因此“企业规模不大，学习地图就无用”的观点，是未能理解学习地图的真正含义，仅仅把学习地图当成课程表。
学习地图的本质首先是针对关键业务或关键群体分析其工作标准和能力标准，起到“照镜子”的作用；其次是基于工作标准和能力标准提供学习资源支持，起到“搭梯子”的作用。
例如慕课、翻转课堂、公开课等培训模式，都是对人数没有任何限制的。
●学习地图无法适应动态变化有人认为，学习地图的成果是静态的体系，而人是变化的，业务是变化的，所以学习地图做出来就过时了，无法适应培训的动态发展。
从哲学角度讲，静态与动态是相对的概念，一是学习地图本身是静态的，但学习地图的内容是要随着业务的变化而迭代升级的。
人才供应链要具备的三大思维
人才供应链要具备的三大思维人才供应链聚焦关键少数，还需要改变看问题的角度。
过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。
这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。
而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。
人才的产品思维产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。
人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的什么核心问题；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像，需要哪些知识技能、能力素质等。
产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。
第一，用户的需求。
从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些，哪些是制约公司发展的短板，哪些是可以立即提升的，哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。
如图所示，区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理核心工作项。
第二，人才产品的标准。
如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。
人才产品的标准是什么？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。
事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人，需要培养什么知识技能。
在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。
人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。
人才的经营思维经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。
生产供应链就是不考虑成本，不考虑库存，不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。
《学习地图》课件
缺点
学习地图制作需要较强的思维能力和时间投入，一 些学习者可能不适应学习地图的理念。
学习地图在教育教学中的应用
学生体验
学习地图可以提高学生学习兴趣 和体验，更好地进行自主学习和 思考。
教学改革
学习地图的应用可以促进教育教 学的深化和改革，提高教育质量 和效率。
合作学习
学习地图可以促进学生之间的合 作和交流，提高学习效果和互动 性。
如何进行学习地图的修改和更新？
1 反思经验
根据使用学习地图的经验和反馈，在保留核 心结构的前提下，对整个地图进行优化。
2 添加学习内容
随着学习内容的增多，需要对学习地图中的 节点和支线进行更新和添加。
3 改进美化设计
学习地图的设计和美化是一个不断完善的过 程，可以进行不断的改进和优化。
4 添加知识链接
概念图
概念图是一种通过节点和箭头串联概念之间关系的 可视化表现方式。
关系图
关系图通过线和点表现事物之间的关系，便于描述 复杂情况下的关联性。
学习地图中的流程图和组织图
流程图
流程图是一种将复杂的流程分解成简单步骤、便于 理解和操作的可视化工具。
组织图
组织图是一种将组织结构和职位关系等信息表现出 来的可视化工具。
可以将学习地图和其他学习平台、知识链接 进行交叉引用和整合，提高知识的利用率和 深度。
学习地图的导出和共享方式
图片导出
将学习地图导出为图片，是最为常见和简单的共 享方式，可以通过微信、QQ等工具分享。
HTML链接
将学习地图导出为HTML链接的方式，可以集成 更多的互动形式和知识链接，具有更好的交互性。
《学习地图通用》PPT课 件
学习地图是一种将学习过程可视化的方法。本课件将介绍学习地图的作用、 制作方法，以及在教育和培训中的应用。
(最新整理)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色
(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色的全部内容。
人才地图需要C。
E.O——管理者在人才地图中的三种角色“每个员工都是公司最大的财富”这句话几乎在世界上无论现存的还是消失的每个公司管理者口中都曾朗朗上口，而只有把它放在心上，落实到手上的公司才真的体会这句话的根本含义.中国国家经济在过去的30年，依靠世界上首屈一指的充足廉价的劳动力大军,创造了令人瞩目的经济奇迹，据中国社科院统计，仅仅人口红利(劳动力）对经济增长的贡献率就达1/4强，而这个享用期马上即将衰竭。
如何提升人才质量和人才培养速度，成为每个企业面临的首要课题，在人才方面,很多企业的管理者意识到他们同时在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战，我们很快会发现，还有第三场战役，人才培养战，谁能够在未来的数年内在人才补给率这个关键指标上略有起色（在中国目前市场高速增长的背景下，很难指望有任何一家业绩卓越企业还能做到人才补给率完全匹配业务增长需要),谁就占领了先机。
而这时候很多企业的管理者才突然醒悟卡普兰教授在战略地图中反复强调的根本——人力资本与组织资本准备度,也是我们常说的组织能力和人员胜任力建设，“人才培养不是人力资源部的事儿”.人才地图的概念和快速推广而印证了这种大势的必然。
所谓企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。
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从组织地图、人才地图到学习地图
从组织地图、人才地图到学习地图
企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。
这个根系就是人才，养分就是能力。
所以，著名管理大师加里·哈默尔说了一句至理名言：企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之
间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
图9–3 SCTL模型
高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养
不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。
试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。
因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你们公司的人才。
个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！
同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，
而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。
战略是“想到和想不到”的问题，而组织能力则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。
战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是真正的竞争优势！
因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的新使命。
过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既管理岗位能力，也发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。
广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系
人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备“青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境。
战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。
总之，战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能
力的关键要素。
在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！
构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状和分布，了解关键人才的整体优势和劣势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。
以“人才地图”为核心的人才管理体系，不同于传统的人力资源管理体系，人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。
深度：绘制学习地图，让员工学得更好和学得更快这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法和投入更多的精力去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。
不要将员工的学习和发展狭隘地定义为培训，更不要把培训定义为上课，而是要把上课培训的概念拓展到学习发展的概念，开发多样化的学习方式。
在能力模型基础上，要为关键岗位的专业人才绘制“学习地图”，以提升员工学习的效率，使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作岗位，并达到优秀水平和杰出水平。
将人才培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径结合在一起。
针对不同人群的不同岗位要求、不同发展阶段，制订不同的培养方案，能够满足员工的培训需求和激发员工学习的内在动力，能够在短期内满足人才胜任岗位的要求并提升其工作绩效，在长期内为人才职业发展提供持续保障。
不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要通过“学习地图”的深度应用建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密连接，把培训体系升级换代为人才培养体系。
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