项目评估管理表单
APQP成员工作量评估表
符合
2.6
8
0.5
1.68
0.75
9.38%
73.67%
符合
4.9
8
0.2
0.54
0.20
2.50%
77.55%
符合
编制： 以下由总经理填写：
批准：
评审结果
签名：
备注： 1、工作量的评估由各部门主管根据实际情况填写； 2、该成员当前工作量负荷情况计算公式为：（日常工作+月度工作/22+临时工作+其他项目+五菱项目投入时间）/8所得； 3、对该项目投入的工作量比例是该项目运行过程中平均每天的估算量； 4、本表格是项目立项评审的组成部分，存档备查； 5、当项目成员当前总工作量负荷情况超过80％时，管理层须有应对措施，调整工作量或是增加岗位人员；
表单编号
项目名称 项目组长 评估时间
小组成员
姓名
组长
***
销售
***
管理者代表 ***
研发
***
项目
***
生产
***
工艺
***
工程
***
品质
***
采购科
***
仓务
***
PMC
***
体系
***
APQP小组成员工作量评估表
菲旺达项目
客户名称
***股份有限公司
李四
预计开始时间
2017.12.01
2017.12.21
79.01%
符合
2.9
4.5
0.5
1.86
0.90
11.25%
79.56%
符合
3.5
0.35
0.7
合规管理有效性评估表
3.04 3.05 4.01 4 资金管理
4.02 4.03 5.01
5.02 5 账户管理 5.03
检查交易系统权限列表、系统操作 日志 检查公司是否制定差错处理流程， 审阅自营业务差错处理记录 检查公司是否建立相关制度，运用 是否按规定建立并执行自营资金 穿行测试法查验资金调拨、管理流 调拨、管理机制 程是否得到执行 自营清算岗位是否与经纪业务、 检查自营清算岗位人员职责，并可 资产管理业务及其他业务的清算 开展必要的访谈，以评估其是否承 担不相容执照 岗位分离 自营部门是否与资金清算人员及 查验相关对账记录 时对账，并做相应的记录 自营账户是否得到妥善管理（开 检查公司是够建立相应的制度，查 阅账户管理相关书面文件 户、销户、使用登记等） 获取所有自营证券账户的明细，进 是否杜绝自营账户出借、使用非 入交易系统检查核对账户使用情 自营席位变相自营、账外自营等 况；查验网下申购新股、购买基金 行为 、国债等事项的审批单 检查是否有涉及新业务开立的账 开立涉及新业务的自营账户，是 户，查验相应审批文件是否符合要 否履行了相应审批 求
合规管理有效性评估表4-2: 自营业务评估底稿
评估项目 序号 内容 序号 1.01 1 业务资格 管理 1.02 1.03 2.01 内容
评估点 参考评估方法
自评结果 制度与机制是 是否按规 否建立、健全 定运行
备考文件
复核意见
备注
2.02
2.03 2 投资决策 与授权
2.04
2.05
查验公司经营证券业务许可证、营 业执照副本 是否设立专门部门或授权分公司 审阅公司组织架构图、部门职责说 经营自营业务 明等文件 已授权分公司经营自营业务的， 同上 总部是否不再开展相同业务 查验公司是否建立相应制度，是否 是否建立完善的投资决策体系 按照《证券公司自营业务指引》的 要求建立三级决策体系 查阅董事会决议是否有对自营规模 自营规模、风险限额是否不超过 和止盈止损的相关规定；检查交易 数据，以评估具体执行中是否超范 董事会决议范围 围 检查公司投资决策机构是否定期召 开（季、年）会议，查验投资决策 机构的会议决议中是否对投资品种 投资品种、重大投资事项、资产 、重大投资事项、资产配置策略等 配置等是否符合监管规定和公司 做出相应规定；查验投资决策机构 投资决策机构的决议 的决议是否与监管规定相符合，检 查交易数据以验证具体执行中是否 合规 检查自营业务部门内部决策小组的 自营业务部门是否在授权的权限 会议纪要和对相关项目的审批决 范围具体负责投资项目的决策和 议，将其与公司投资决策机构的决 执行工作 议相比对，以验证其是否相符 检查是否制定书面授权制度或分级 每一级授权是否有书面授权文件 签发书面授权书 是否已取得经营自营业务资格
PM团队绩效考核项目评分表
5 4 3 2 1
达标 -5% -10% -15% -20%
5 4 3 2 1
达标 -5% -10% -15% -20%
5 4 3 2 1
达标 -5% -10% -15% -20%
5 4 3 2 1
得分方法: 实际绩效占50%; 标准化操作占50% 维护管理;文件管理;资产管理;
评估项目清单
文件管理(21分) 技能管理 得分 工作报告 得分 表单填写 得分 资料编写 得分 资料保管 得分 人技能表 1 故障报告 1 保养记录表 1 SOP/WIT 1 资料完整性 1 有项目表 1 缺陷报告 1 故障报告单 1 PPM 1 资料完好性 1 有计划表 1 特检报告 1 零件更换 1 PPT 1 资料时效性 1 有记录表 1 月度报告 1 设备履历表 1 一点通 1 (展示板信息) 1 项目报告 1 日常巡检表 1 更换展示板 1 性 KPI 得分
故障修复 KPI 得分
优化数量 KPI 得分
100% 90% 80% 70% 60%
5 4 3 2 1
达标 -5% -10% -15% -20%
5 4 3 2 1
达标 -5% -10% -15% -20%
5 4 3 2 1
达标 -5% -10% -15% -20%
化操作
PM团队绩效评估项目清单
标准化操作 资产管理(6分) 维护管理(28分) 资产验收 得分 等级评估 得分 维护计划 得分 维护优化 得分 故障管理 得分 工具管理 得分 培训管理 得分 验收报告 1 100% 1 月度计划 1 项目报告 1 报告及时 1 需求及时 1 资料齐全 1 资产编号 1 季度计划 1 合理建议 1 反馈及时 1 补领及时 1 有计划表 1 资产清单 1 年度计划 1 内容变更 1 处理及时 1 无丢失 1 培训记录 1 变更记录 1 人员组织 1 零件变更 1 记录及时 1 放置合理 1 完成率100 1 报废报告 1 零件准备 1 零件清单 1 记录完整 1 工具准备 1 维护绩效(35分) PM后OE 故障停机 故障间隔 KPI 得分 KPI 得分 KPI 得分
绩效管理验收测评表
（八）加减分项考核执行情况（2 分）
满分2分。班组工作规范考核表单的发放率 低于98%，每低1%扣0.1分。 满分2分。出现班组工作规范考核表单记录 的填写不规范，1次扣0.1分。 满分1分。出现制定不合理依据实际情况扣 0.1-1分。 满分1分。未执行加减分项依据实际情况扣 0.1-1分。 满分2分。出现资料未发放到位依据实际情 况扣0.1-2分。 满分1分。出现掌握程度不够依据实际情况 扣0.1-1分。 满分1分。出现未审核或签字情况1次扣0.2 分。 满分1分。出现未通报情况1次扣0.2分。
基础资料、文件 文件资料 工作记录、座谈 会议纪要 文件资料 岗位竞聘原始记录
1 2 1 1 1 1
（六）工作态度考核执行情况（4 分）
满分2分。签订率低于99%，每低1%，扣0.2 分。 满分2分。出现时间填写不规范，1次扣0.1 分；出现上下级签字不规范，1次扣0.1分。 满分2分。出现附表内容不规范，1次扣0.1 分；出现内容填写不规范，1次扣0.1分。 满分2分。面谈开展率低于80%，每低1%扣 0.1分。 满分2分。出现面谈记录的填写不规范，1次 扣0.1分；出现上下级签字不规范，1次扣 0.1分。 满分2分。KPI考核表单的发放率低于98%， 每低1%扣0.1分。 满分2分。出现KPI考核表单记录的填写不规 范，1次扣0.1分。 满分2分。目标计划考核表单的发放率低于 98%，每低1%扣0.1分。 满分2分。出现目标计划考核表单记录的填 写不规范，1次扣0.1分。 满分2分。业绩等级状况考核表单的发放率 低于98%，每低1%扣0.1分。 满分2分。出现业绩等级状况考核表单记录 的填写不规范，1次扣0.1分。 满分2分。工作态度考核表单的发放率低于 98%，每低1%扣0.1分。 满分2分。出现工作态度考核表单记录的填 写不规范，1次扣0.1分。
南方电网公司基建项目现场管理检查评价标准表格
附表2：公司基建项目现场管理检查评价标准表格（试行）中国南方电网有限责任公司基建部组编使用说明一、编写情况为进一步加强公司基建项目现场管理，统一基建项目现场检查标准表式，结合公司《基建管理规定》、《基建项目管理办法》、基建三册和基建综合评价工作的有关内容，特制定本检查评价标准表格。
本表格检查对象为业主单位。
二、表格使用主体本表格使用主体为公司基建部、公司基建综合检查专家组和公司基建纠察大队。
三、表格组成本表式分项目统筹、进度管理、技术管理、采购管理、风险管理、质量管理、造价管理和档案管理八个部分，共12张表格。
四、现场运用基本原则(一)《基建项目现场管理检查评价标准表格》为公司基建综合检查和日常飞行检查专用检查表格。
其他检查各机构亦可采用其对项目进行检查。
(二)检查评价单位（机构）应自工程开工至竣工验收完成期间采用《基建项目现场检查评价标准表格》对项目开展检查评价工作（配网可按标段为单位进行检查）。
(三)《基建项目现场管理检查评价标准表格》的检查评价对象为基建在建项目。
通过项目检查综合反映业主项目部、建设单位以及分子公司的基建项目现场管理水平。
(四)各检查评价单位（机构）（各级基建管理部门、基建纠察大队、有关检查评价机构）可根据项目现场实际情况，随机抽取检查表格对项目进行检查评价。
(五)《基建项目现场管理检查评价标准表格》检查表的抽取基本原则：1、原则按照“全覆盖”的原则对项目统筹、进度管理、技术管理、采购管理、风险管理、质量管理、造价管理、档案管理八个方面进行检查。
2、检查机构应根据现场已开展的施工作业、投入的人力和施工机械（具）抽取相应表单进行检查评价。
暂不具备检查条件，可免于检查。
3、如检查项目在现场检查存在困难的，检查组应结合项目情况延伸至相应的建设单位或分子公司进行检查。
4、检查组亦可根据实际情况抽取在建或已竣工的基建项目对有关内容进行检查评价。
五、检查评价办法（一）检查周期基建项目现场检查评价可采取定期及不定期检查方式（二）检查方式一般应采用飞行检查方式对项目进行检查。
项目评估管理表单样本
第45章项目评估管理表单表45-1 项目机会评估要素分层表表45-2 项目阶段性评审表表45-3 项目后评价成功度评价表表45-4 项目后评价效益指标对比示意表表45-5 项目管理评预计化评分表——项目管理某些表45-6 项目管理评预计化评分表-项目成果某些图45-1 《中华人民共和国卓越项目管理评估模型》表45-7 中华人民共和国卓越项目管理评估内容表45-8 中华人民共和国卓越项目管理模型评预计分表A表45-9 中华人民共和国卓越项目管理模型评预计分表B图45-2 科兹纳（Kerzner）五级项目管理成熟度模型说明项目管理就是要“做对的事，对的地做事，获取对的成果”。
如何能做到这些,需要对项目评估。
项目评估应当涉及项当前评估、中评估、后评估和项目管理评估等内容。
项当前评估就是要解决“做对的事”——立项，别的评估要解决与否做到了“对的地做事和获取了对的成果”。
当前关于这方面资料还不多，本章给出了某些这方面参照表单。
表45-1 项目机会评估要素分层表表45-2 项目阶段性评审表项目编号：项目名称：评审阶段：自年月日至年月日评价下列目的：质量性能：□达到原则□低于原则□高于原则费用：□按照预算□超过预算□低于预算进度：□按照进度□进度提前□进度滞后综合而言，项目实行到当前与否成功□是□否分析失败因素：项目团队工作评估：团队工作意愿、凝聚力、士气、效率如何？角色遵从状况，勉励贯彻状况如何？协调工作评审与客户协调，与上级协调，小组内协调如何？如果再做一次，你将用哪些不同办法成功经验与可借鉴教训：表45-3 项目后评价成功度评价表例:项目目的完毕度与其她可比项目对比发展趋势成果与过程关联限度所有目的完美地实现所有目的完美所有项目目的均呈正向发展态势和持续卓越绩效所有项目的阐明100%95%90%较好地实现大某些目的大某些目的较好大某些目的呈正向发展态势和持续非常好绩效大某些目的阐明85%80%75%70%65%某些范畴内进行较好对比某些目的较好某些目的呈正向发展态势和持续较好绩效许多目的阐明60%55%50%45%40%小范畴内进行较好对比几种目的较好—某些目的阐明35%30%25%20%15%没有证据显示没有证据—没有呈现10% 5% 0%注：项目管理评预计化评分表是对项目管理水平进行评估应用表格。
第45章 项目评估管理表单
第45章项目评估管理表单表45-1 项目机会评估要素分层表表45-2 项目阶段性评审表表45-3 项目后评价成功度评价表表45-4 项目后评价效益指标对比示意表表45-5 项目管理评估量化评分表——项目管理部分表45-6 项目管理评估量化评分表-项目结果部分图45-1 《中国卓越项目管理评估模型》表45-7 中国卓越项目管理评估内容表45-8 中国卓越项目管理模型评估计分表A表45-9 中国卓越项目管理模型评估计分表B图45-2 科兹纳（Kerzner）五级项目管理成熟度模型说明项目管理就是要“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”。
如何能做到这些,需要对项目评估。
项目评估应该包括项目前评估、中评估、后评估和项目管理评估等内容。
项目前评估就是要解决“做正确的事”——立项，其余的评估要解决是否做到了“正确地做事和获取了正确的结果”。
目前有关这方面的资料还不多，本章给出了部分这方面的参考表单。
表45-1 项目机会评估要素分层表表45-2 项目阶段性评审表项目编号：项目名称：评审阶段：自年月日至年月日评价下列目标：质量性能：□达到标准□低于标准□高于标准费用：□按照预算□超出预算□低于预算进度：□按照进度□进度提前□进度滞后综合而言，项目实施到现在是否成功□是□否分析失败原因：项目团队工作评估：团队的工作意愿、凝聚力、士气、效率如何？角色遵从情况，激励落实情况如何？协调工作评审与客户的协调，与上级的协调，小组内的协调如何？如果再做一次，你将用哪些不同的方法成功经验与可借鉴的教训：表45-3 项目后评价成功度评价表表45-4 项目后评价效益指标对比示意表评估模型》，如图45-1。
图45-1 《中国卓越项目管理评估模型》表45-7中国卓越项目管理评估内容A主体部分（1 000分）B 附加部分（200分）该模型共有13项准则，31项子准则、其中每个子准则下还有一系列相关的评审提示点。
量化评分表是针对每一项子准则进行量化评分的，最后再根据综合计分表合计评分。
11项目风险辨识评估一览表
11项目风险辨识评估一览表项目基本信息
项目名称：[项目名称]
项目负责人：[项目负责人]
项目起止日期：[项目起止日期]
项目风险辨识评估
评估方法和说明
在进行项目风险辨识和评估时，我们采用了以下方法和说明：
1. 风险辨识方法：[简要描述风险辨识方法]
2. 风险评估方法：[简要描述风险评估方法]
风险级别定义
- 高风险：[高风险级别定义]
- 中风险：[中风险级别定义]
- 低风险：[低风险级别定义]
结论与建议
本次项目风险辨识评估共识别出11个风险，根据风险级别划分，其中高风险有X个，中风险有X个，低风险有X个。
针对这
些风险，我们建议采取以下措施来降低风险的发生概率和影响程度：
1. [建议1]
2. [建议2]
3. [建议3]
4. [建议4]
5. [建议5]
以上为项目风险辨识评估一览表。
如有需要，请及时反馈。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第４5章项目评估管理表单
表45－１项目机会评估要素分层表
表4５-2项目阶段性评审表
表45-3项目后评价成功度评价表
表4５－4 项目后评价效益指标对比示意表
表45—5 项目管理评估量化评分表——项目管理部分
表45—6 项目管理评估量化评分表-项目结果部分
图4５—１《中国卓越项目管理评估模型》
表45—7 中国卓越项目管理评估内容
表45－8 中国卓越项目管理模型评估计分表A
表４5-９中国卓越项目管理模型评估计分表Ｂ
图４5－2 科兹纳(Kｅrznｅr）五级项目管理成熟度模型
说明
项目管理就是要“做正确的事,正确地做事，获取正确的结果"。
如何能做到这些,需要对项目评估。
项目评估应该包括项目前评估、中评估、后评估和项目管理评估等内容。
项目前评估就是要解决“做正确的事”——立项,其余的评估要解决是否做到了“正确地做事和获取了正确的结果”。
目前有关这方面的资料还不多，本章给出了部分这方面的参考表单。
表45-1项目机会评估要素分层表
ﻬ表4５—２项目阶段性评审表
项目编号：
项目名称:
评审阶段：自年月日至年月日
评价下列目标:
质量性能：□达到标准□低于标准□高于标准
费用: □按照预算□超出预算□低于预算
进度:□按照进度□进度提前□进度滞后
综合而言,项目实施到现在是否成功□是□否
分析失败原因：
项目团队工作评估：
团队的工作意愿、凝聚力、士气、效率如何？角色遵从情况、激励落实情况如何？协调工作评审:
与客户的协调、与上级的协调、小组内的协调如何?
如果再做一次，你将用哪些不同的方法：
成功经验与可借鉴的教训:
表45－3 项目后评价成功度评价表
评估模型》,如图45-１。
图45—1 《中国卓越项目管理评估模型》
表45—7 中国卓越项目管理评估内容
A主体部分（1 000分）
项目管理部分５项准则14个子准则评分１项目目标（140分）下设3个子准则
2 领导力（80分) 下设２个子准则
3 人员（70分）下设２个子准则
4 资源（70分）下设４个子准则
５过程(140分) 下设3个子准则
项目结果部分4项准则8个子准则评分
6 客户结果（180分）下设２个子准则
７人员结果（8０分) 下设2个子准则
８利益相关方结果(60分) 下设2个子准则
9 主要成就和项目结果(180分）下设2个子准则
B附加部分（200分）
在项目管理部分２项准则6个子准则评分１0 资源节约与环境友好（6０分）下设4个子准则
11 项目管理创新活动（4０分）下设２个子准则
在项目结果部分2项准则3个子准则评分
12 资源与环境成果(６0分）下设2个子准则
１３项目管理创新成果（40分）下设1个子准则
总分
该模型共有13项准则，31项子准则、其中每个子准则下还有一系列相关的评审提示点。
量化评分表是针对每一项子准则进行量化评分的，最后再根据综合计分表合计评分.合计评分表见表45—8、表4５—9.
表45－8 中国卓越项目管理模型评估计分表A
表４5—9中国卓越项目管理模型评估计分表B
说明:上表是对应科兹纳模型的一个组织级项目管理成熟度评估表。
科兹纳模型是用来帮助组织(企业）实施项目管理战略规划，在一个合理的时间期限内获得成熟和卓越的组织级项目管理成熟度模型，如图4５－２所示.
图4５－2科兹纳（Ｋｅrｚner）五级项目管理成熟度模型
(１)主要内容。
第一层次，通用术语。
在这一层次中,组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解对项目管理基础知识以及相关的术语。
第二层次,通用过程。
在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以便在一个项目上成功之后,还可以将该过程重复地用于其他许多项目。
在这一层次上,还包括理解项目管理原则对组织所用其他方法的应用和支持。
第三层次，单一方法。
在这一层次中,组织认识到将公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应,其核心是项目管理。
与使用多个方法相比,只用一个方法所产生的协同效应使得控制更加容易。
第四层次，基准比较。
在该层次上,组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。
基准比较必须连续进行。
组织必须决定以谁为基准点及需要比较什么.
第五层次，持续改进。
在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息,然后必须决定，这些信息是否能改进单一方法。
（2）评估方法。
该模型评估方法比较复杂，在科兹纳的专著《组织项目管理成熟度模型》中译本中就有118页文字的介绍.为了便于读者了解应用科兹纳模型评估的主要内容、程序和方法，本书总结了一个评估内容一览表，也可以简称5－5评估法，如表45－10所示,供读者理解和应用。