组织效能的意义
第8章现代企业组织效能理论
第六章组织的效能任何一个组织，无论是企业组织还是非营利性组织，怎样才可以称得上成功呢?所谓成功，实际上是什么意思呢?其中有一些不可或缺的要素吗?是何种因素造成组织的成功与失败呢?以上一连串的问题，都与组织效能(organizationaleffectivene~)的概念有关。
了解组织宗旨(purpose)、目标(goalorobJectives)、政策(policy)和战略(strategy)是了解组织效能的第一步。
组织目标反映组织存在的原因和它寻求实现的结果。
本章将讨论组织的效能及在组织中如何衡量它的问题。
一、组织的效能概述(一)组织效能的含义管理理论研究的基本假设之一是某一特定的组织结构和组织文化能导致高效率的运作与管理，从而提高组织的效能。
特别是20世纪70年代以来的研究和讨论，大都以上述假设为前提条件。
从某种意义上说，组织的目标是组织试图达到和所期望的状态，①或者说是组织在未来一定时期内希望达到的结果。
在实践中，目标是组织在未来某一时间的业务活动应达到的预期成果，是制定组织管理构架和计划的依据，组织的一切活动都是围绕着目标来进行。
确定目标成为管理工作中的第一任务。
组织效能是组织实现其目标的程度。
②彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。
按照他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(togetlhe吨htdone)的能力。
它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达到。
彼得·德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledgeworker)，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。
不能假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。
③事实上，组织效能这个概念颇为复杂，含义甚广，因而在学术界内仍是众说纷纭，百花齐放，并没有出现一套主流的看法-o斯坦利·E．西肖尔⑤在《组织效能评价标准》这篇著名论文中，探讨了组织的目标类型及其特点，并对衡量各种组织目标的标准进行了详细的分析和论述，提出了许多颇具新意的见解，引起了管理学家们的极大重视。
组织部门提升效能制度
组织部门提升效能制度（实用版3篇）目录（篇1）一、前言1.背景介绍2.目的和意义二、组织部门提升效能的具体措施1.优化工作流程2.建立高效沟通机制3.提高干部素质和能力4.完善激励和考核机制5.加强信息化建设三、实施过程中可能遇到的问题及解决办法1.抵制变革的阻力2.实施过程中的技术难题3.资源和时间的限制四、总结和展望1.对提升效能的期待和信心2.持续改进和优化的决心正文（篇1）一、前言在当今社会，组织效能的提升已经成为各个部门和单位关注的焦点。
提升组织效能，可以提高工作质量，提升服务水平，增强部门竞争力。
为此，我国各个组织部门都在努力寻求提升效能的有效途径。
本文旨在探讨组织部门如何提升效能，以实现工作目标。
二、组织部门提升效能的具体措施1.优化工作流程优化工作流程是提升组织效能的关键。
组织部门应根据实际工作需求，对现有的工作流程进行梳理和优化，简化不必要的环节，提高工作效率。
2.建立高效沟通机制建立高效沟通机制，可以保证信息的及时传递和准确性，避免因信息不畅而影响工作。
组织部门应充分利用现代通讯技术，搭建便捷的沟通平台，提高沟通效率。
3.提高干部素质和能力提高干部的素质和能力，是提升组织效能的基础。
组织部门应制定科学的培训计划，加强对干部的业务培训和综合素质培养，提高干部的工作能力。
4.完善激励和考核机制完善激励和考核机制，可以调动干部的工作积极性，提高工作效能。
组织部门应制定合理的绩效考核办法，激发干部的工作热情，同时建立激励机制，鼓励干部创先争优。
5.加强信息化建设信息化建设是提升组织效能的重要手段。
组织部门应加大信息化建设投入，推广先进的信息化管理工具，提高工作效率和质量。
三、实施过程中可能遇到的问题及解决办法1.抵制变革的阻力在实施提升效能的过程中，可能会遇到部分人员对变革的抵制。
针对这一问题，组织部门应加强宣传和培训，提高干部对提升效能的认识，消除顾虑，积极参与改革。
2.实施过程中的技术难题实施过程中可能会遇到技术难题，组织部门应积极寻求专业的技术支持，加强对干部的技术培训，提高技术应用能力。
组织的效能
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管理学 第九章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
本章小结
本章是整门课程的选学部分，主要探讨了组织 的效能的一般概念和基本理论、组织的效能标准、 组织效能评价的理论角度和提高组织效能的要点等 问题。
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管理学 第九章 组织的效能
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本章思考题
怎样理解组织的效能这一概念 如何评价组织效能的高低 如何提高组织的效能
高层管理方面
卓越组织往往具备以下的条件： 愿景领导（visionary leadership） 行动偏好（bias toward action） 适度理性（minimal rationality）
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管理学 第九章 组织的效能
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组织设计方面
卓越的组织通常拥有以下的特点： 精简结构和人员（simple form and lean staff） 创新性的放权求变（decentralization for entrepreneurship） 松紧适度（Simultaneous loose-tight properties）
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管理学 第九章 组织的效能
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第三节 组织效能评价 的理论角度
组织理论学家斯蒂芬· · P 罗宾斯（Robbins，1990）、 理查德· · H 霍尔（Hall，1991）和W.理查德· 斯科特（Scott， 1992）等人，将组织效能评价方法分成四种。它们分别为： 目标实现方法（Goal-attainment approach） 系统方法（System approach） 战略性顾客方法（Strategic constituencies approach） 竞争价值方法（Competing-value approach）
领导力风格对组织效能的重要性解析
领导力风格对组织效能的重要性解析在现代商业环境中，组织效能被认为是企业成功的关键因素之一。
而领导力风格是影响组织效能的重要因素之一。
本文将探讨领导力风格对组织效能的重要性，并解析不同领导力风格对组织效能的影响。
一、领导力风格的定义和分类领导力风格是指领导者在处理问题、与员工交流和决策制定方面表现出来的特定方式。
领导力风格可以根据领导者与员工的互动方式、决策方式和对权力的运用方式来进行分类。
主要的领导力风格包括权威型、民主型、鼓励型和指导型等。
二、领导力风格对组织效能的影响1. 权威型领导风格权威型领导风格以领导者的权威和决策权为核心，领导者会单方面做出决策，并通过指导和指示的方式影响员工的行动。
这种领导方式对于某些情景非常有效，尤其在紧急情况下需要快速决策时。
然而，长期来看，权威型领导风格可能会导致员工的士气下降，并且限制了员工的创造力和自主性。
2. 民主型领导风格民主型领导风格强调员工的参与和共享决策的权力。
领导者倾听员工的想法和观点，并尊重团队成员的知识和经验。
这种领导方式能够激发员工的积极性和创造力，增强团队的凝聚力和合作性。
研究表明，民主型领导风格可以有效地提高组织的创新能力和适应能力。
3. 鼓励型领导风格鼓励型领导风格注重激励和激励员工。
领导者通过积极的反馈和奖励来鼓励员工的努力和成果。
这种领导方式可以增强员工的工作动力和满意度，促进员工的个人发展和成长。
研究表明，鼓励型领导风格对于员工的绩效和创造力有积极的影响。
4. 指导型领导风格指导型领导风格注重领导者对员工的指导和培训。
领导者可以根据员工的能力和发展需求，提供相关的指导和培训资源。
这种领导风格能够帮助员工提高专业知识和技能水平，促进个人的成长和发展。
三、不同领导力风格的选择在实际管理中，选择适合的领导力风格对于提高组织效能至关重要。
领导者需要根据不同的情境和员工的需求来灵活运用不同的领导力风格。
例如，在紧急情况下，权威型领导风格可能更为有效；而在需要员工创新和主动性的项目中，民主型或鼓励型领导风格可能更适合。
组织运营的效能管理是指
组织运营的效能管理是指组织运营的效能管理是一项关键任务，旨在提高组织的效率和效能。
它涉及了组织内部的各个方面，包括人员管理、流程优化、资源配置和绩效评估等。
通过有效地管理和运营，组织可以更好地实现目标并取得成功。
在组织运营中，效能管理的目标是通过优化工作流程和最大程度地提高人员的工作效率，以确保组织能够更好地满足客户需求并提供优质的产品和服务。
为了实现这一目标，以下是几个关键方面需要考虑和实施的。
1.设定明确的目标和标准在效能管理中，设定明确的目标和标准是至关重要的。
组织应该明确规定所追求的结果和期望，并将其与实际绩效进行比较。
只有通过设定明确的目标和标准，组织才能识别出潜在的问题和改进的空间。
2.流程优化与自动化流程优化和自动化是提高组织效能的重要手段。
通过分析和评估现有流程，组织可以识别出繁琐的、低效的环节，并进行相应的调整和优化。
同时，利用信息技术和软件工具，组织可以实现流程的自动化，减少人为错误和时间成本。
3.资源优化和管理组织运营的效能管理还需要对资源进行优化和管理。
这包括人力资源、物资资源和财务资源等。
组织应该合理配置资源，确保其最大化地被利用，避免资源浪费和不必要的成本。
此外，组织应该根据需求和优先级，做出合理的资源调配决策。
4.绩效评估和激励机制为了提高组织的效能，绩效评估和激励机制是必不可少的。
通过建立科学的绩效评估体系，组织可以对人员的表现进行评估，并根据绩效情况给予适当的激励措施。
这将激发员工的积极性和工作热情，进一步提高组织的效率和绩效。
5.持续改进和学习组织运营的效能管理是一个持续改进的过程。
组织应该不断地检查和评估自身的运营情况，发现问题并采取相应的改进措施。
同时，组织应该鼓励员工进行学习和成长，提高他们的专业知识和技能水平，以适应变化的市场和竞争环境。
综上所述，组织运营的效能管理是提高组织效率和效能的重要工作。
通过设定明确的目标和标准、流程优化与自动化、资源优化和管理、绩效评估和激励机制以及持续改进和学习等措施，组织可以不断提升自身的绩效，适应变化的市场和竞争，实现可持续发展。
第十章组织的效能
外部进程效能的第二个目的是经济效率(economic efficiency)的 权衡，以经济效率作为量度企业效能的目的。例如〝产出—— 投入比率〞(output/input ratio)，去显示外部运作的成效的上 下。
理想上，外部进程方法的著名提议者都是人际关系学说和行为 迷信实际的重要实际家，他们都普遍地接触过组织的人力资源 任务并强调人力资源和效能之间的关系。
组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构 是不能由理想世界的详细事情转化而来，而是必需经过笼统 化 的 推 演 进 程 。 美 国 管 理 学 家 约 翰 ·坎 贝 尔 指 出 ， 必 需 视 组 织 为一个架构，他没有直接的操作定义，而必需由组织效能的 实际模型来建构。而实际模型的功用，就在找出值得测量的 变量、变量间应有的关系，或变量间实践已有的关系。
3、从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能是满足组织 成员或参与者需求、利益的水平。
4、从反映组织指导进程与指导方式的静态维度来看，组织效能 与指导进程、指导方式有关，组织指导者是在思索时间维度、 组织层次、组织成员以及权衡效能规范等多种影响要素后停止 决策，使组织最大限制地发扬顺应、目的完成、整合及潜在功 用的水平。
第三节 组织效能评价的实际角度
组织效能评价方法主要可以分红目的完成方法、系统方法、外 部进程方法、利益相关者方法或战略同伴方法以及竞争价值方 法。
我们需求树立 组织效能评价 的方法体系
一、组织效能评价的目的完成方法
〝目的完成方法〞(goal attainment approach)是从组织的基本 特征动身，以组织订下的目的作为主要尺度，评价及剖析该组 织成就的方法。这个方法的大前提是，组织是一个理性而追求 目的完成的实体，而目的自身又是全体成员所共享与认同的。 效能的目的完成方法包括确认组织的产出目的和估量组织如何 更好地到达目的，这是一种逻辑方法，由于组织试图努力到达 一定的产出、利润和客户满意水平，目的完成方法权衡这些目 的完成的停顿状况。 我国企业普通是将其总体目的分解为以下内容：(1)贡献目的； (2)市场目的；(3)开展目的；(4)利益目的。从目的的优先次第 看，贡献目的一直是我国国有企业的首要目的。 目的完成方法被用于企业组织是由于产出目的容易权衡。企业 普通都是依据利润率、生长、市场份额、投资报答等来权衡绩 效的。
责任的重要意义
责任的重要意义责任是指个体对自己的行为、言论和决策承担后果的义务和担当。
在个人、家庭、社会和组织等各个层面，责任都扮演着重要的角色。
责任的重要意义体现在以下几个方面：1. 个人发展：责任是个人成长和发展的基石。
拥有责任心的个体能够对自己的行为负责，意识到自己的选择和决策对自己和他人的影响。
他们会更加谨慎地思量和行动，避免不负责任的行为，进而提升自己的品德和能力。
2. 社会和谐：责任是社会和谐的重要保障。
一个社会中的每一个成员都应该承担起自己的责任，积极参预社会事务，为社会的稳定和繁荣做出贡献。
惟独每一个人都能够履行自己的责任，才干形成和谐的社会关系，促进社会的发展和进步。
3. 组织效能：责任是组织有效运作的基础。
在组织中，每一个成员都有自己的职责和任务，惟独每一个人都能够认真履行自己的责任，才干保证组织的顺利运转。
责任心强的员工会更加积极主动地完成工作，提高工作效率和质量，从而为组织的发展做出贡献。
4. 信任建立：责任是建立信任关系的关键。
一个人如果能够履行自己的责任，言行一致，他人就会对其产生信任感。
信任是人际关系和社会合作的基础，惟独在信任的基础上，人们才干够更好地合作、协调和共同进步。
5. 环境保护：责任是保护环境的重要因素。
每一个人都应该对自己的环境负责，采取积极的行动来保护和改善环境。
惟独每一个人都能够履行自己的责任，从小事做起，才干够实现环境的可持续发展，为子孙后代留下一个夸姣的家园。
6. 道德观念：责任是培养良好道德观念的重要途径。
拥有责任心的人会更加注重道德和伦理规范，尊重他人的权益，遵守社会公共秩序。
责任心强的人往往能够做到言行一致，坚守自己的原则和价值观。
总之，责任的重要意义体现在个人、家庭、社会和组织等各个层面。
惟独每一个人都能够履行自己的责任，承担起自己的义务和担当，才干够实现个人的成长和发展，促进社会的和谐与进步。
责任是每一个人应该具备的基本素质，也是社会发展的基石。
人力资源管理的组织效能与绩效提升
绩效管理：激发员工积极性与提升组织绩效
绩效管理是激发员工积极性、 提升组织绩效的重要手段。
绩效管理过程中应注重沟通和 反馈，及时给予员工指导和支 持，帮助他们改进和提高。
通过制定明确的绩效目标和评 估标准，能够引导员工努力实
现组织目标。
建立公正、客观的绩效评估体 系，将员工的绩效与奖惩、晋 升等挂钩，是激发员工积极性 、提升组织绩效的重要保障。
全面的人才招聘与选拔体系
总结词
建立科学的人才招聘与选拔体系，吸引和选拔优秀人才，提 升组织整体素质。
详细描述
人才招聘与选拔是提升组织效能的关键环节。通过制定科学 的招聘计划、建立有效的招聘渠道、运用科学的测评工具， 选拔具备潜力和能力的优秀人才。同时，还需要关注内部晋 升和培养，激发员工的积极性和创造力。
人力资源管理的组织效 能与绩效提升
目录 CONTENT
• 人力资源管理与组织效能 • 人力资源管理实践与组织绩效 • 人力资源管理的战略价值 • 人力资源管理的未来挑战与趋势 • 提升组织效能与绩效的人力资源
管理实践
01
人力资源管理与组织效 能
人力资源管理的定义与目标
定义
人力资源管理是指组织通过招聘 、选拔、培训、评估等一系列活 动，管理和激励员工，以达到组 织目标的过程。
确保员工在工作场所的安全和健康 ，减少工伤和职业病的发生，是提 高组织绩效的重要因素。
05
提升组织效能与绩效的 人力资源管理实践
基于战略的人力资源规划
总结词
基于组织战略目标，制定人力资源规划，确保人力资源配置与业务发展相匹配 。
详细描述
人力资源规划是组织战略的重要组成部分，它需要与组织的长期发展目标相一 致。通过分析组织战略，确定人力资源需求，制定招聘、培训、绩效管理等计 划，确保人力资源的供给与业务需求相匹配。
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組織效能的意義
Ste er s（1977b）曾歸納影響組織效能之因素計有組織特徵（靜態層面）、環境特徵（生態層面）、成員特徵（心態層面）、以及領導歷程與領導型態（動態層面）等四大因素。
吳璧如（民79）與林海清（民83）則從組織之靜態、動態、心態、與生態的觀點，闡述「組織效能」的意義，可謂言簡意賅而備極周詳，茲引述如下：
1.從組織之靜態觀點而言，組織效能是組織達成其目標的程度；如Bar nar d
（1948）認為效能是系統取向的，關係組織目標的達成；Simon（1976）認為應以整個組織系統來衡量其效能始較週延，將社會公道、經濟安定和繁榮都包括在內，成為社會價值指標的效能觀。
2.就組織之動態觀點而言，組織為一自然系統，是個有機體，既為有機體，
就有某些需求，因此，組織效能便是在特定情境下，組織滿足這些需求的能力，有此能力，組織方能生存和維持其均衡（陳明璋，民71）；又如將效能界定為組織在環境中得到有利的談判地位，藉以獲得稀少而有價值的資源（Yuch tm an & Seash ore, 1967）。
此種效能觀考慮到組織系統的內外環境及其過程。
3.從組織之心態觀點而言，組織效能是滿足組織成員或參與者需求、利益
的程度。
如Zammu to（1982）認為有效能的組織必須符合其組成份子的需要。
Ke ely（1984）將效能界定為公平地反應組織參與者或組成份子各種利益的程度。
此種效能觀比較重視組織的人性面。
4.從組織之生態觀點而言，組織效能是在考慮時間層面、組織層次、組成
份子及衡量效標等因素下，組織發揮適應、目標達成、統整及潛在功能的程度（Hoy & Mis ke l, 1987）。
此種效能觀係從整合的觀點，結合前述三種觀點，誠然較為週延。
綜上所述，從組織之靜態觀點而言，組織效能乃是組織達成其預定目標的程度；就組織之動態觀點而言，組織效能乃是組織獲取有價值資源以
滿足其需求的能力；從組織之心態觀點而言，組織效能乃是組織滿足其成員需求的程度，由組織成員的滿意度來衡量組織效能；惟就組織之生態觀點而言，組織效能乃是組織適應環境的能力。
任何組織和其所處的環境之間，均具有功能依存關係和動態平衡關係之生態學基本特性，惟人類社會並不是真正的有機體，社會現象也不是全由環境所決定，人的主觀意識雖受到客觀環境的影響，但也不能否認其具有某些程度的創造力，可以克服環境、超越環境（彭文賢，民81），因此，就生態學觀點而言，組織效能是組織適應環境變遷與創造利於組織生存和發展之組織文化和有利環境的能力，甚至是利導環境變遷的能力，亦即組織效能非但係指組織的彈性－適應力，同時也是指組織的創造力、以及革新與發展的能力。
學校效能的意義
就日常語言來說，效能（e f fec tiven ess）幾乎和學校的品質與優點是同義字（Schee rn s, 1993）；但由於學校的目標不若一般企業組織的目標明確而易於量化，因此，學校效能的定義至今尚無一致共同的看法，惟經過多年的研究，學校效能的意義已較為清晰（郭添財、連久慧，民86），以下將引述國內外專家學者對「學校效能」的定義與詮釋，藉以釐清學校效能的涵義。
吳璧如（民79）依據H oy & Mis ke l（1987）的觀點，認為學校組織效能係指在考慮時間層面、組織層次、組成份子及衡量規準等因素下，學校發揮適應、目標達成、統整和潛在等功能的程度，簡言之，即是學校目標與其實際成效符合的程度。
吳清山（民80）認為：學校效能是指一所學校在各方面均有良好的績效，它包括學生的學業成就、校長的領導、學校的氣氛、學習技巧和策略、學校文化和價值，以及教職員發展等，因而能夠達成學校所預訂的目標。
劉春榮（民82）認為：學校效能乃學校為達成教育目標所進行的方法、
步驟或程度。
學校能採取有效的方法、步驟達成教育目標，便是有效能的學校。
蘇水柳（民82）在其「國民小學學校事務行政管理與學校組織效能相關之研究」論文中認為：學校組織效能係指學校組織的知覺效能與學校組織的評鑑效能。
知覺效能係指學校事務行政人員與教師知覺到學校的生產力、服務上的質與量、學校事務管理的變通力和適應力，以滿意度來測量其表現作為評鑑指標；評鑑效能則以學校組織接受教育評鑑，評鑑結果的等第，及事務工作評鑑結果的等第為其評鑑指標。
林泊佑（民83）認為：學校效能係指一所學校達成其所預定目標之程度，且具有下列的性質：
1.學校效能不是全有（教育萬能）或全無（教育無能），而只是程度上
的差別，因此，有不斷增進學校組織效能的空間。
2.學校效能是多元的，而非單一的內涵，因為學校目標並非單一的。
3.學校效能雖可分成不同的層面或層次，但亦可加以綜合，以統觀其全
面，換句話說，學校組織效能具有整體性。
4.學校效能必須於適當的時間架構中（長期、中期、短期）才能更清楚
的加以認知。
Madau s, A iras ia n, & K ellag han（1980）認為：學校效能是指學校目標與其實際成效符合的程度。
Schee ren s（1993）認為：學校效能是指達成學校教育過程的目標。
從學校是一種社會組織的觀點而言，學校係存在大社會中的一個組織，它不是一個絕對封閉的系統；社會的變遷，對學校的生存與發展均會造成某種程度的衝擊，因此，學校效能與一般組織效能有著許許多多的相似性，這是在探討學校效能涵義時必須注意的。
學校效能具有多元性，至少應從組織目標的達成和成員需求的滿足兩大層面予以分析，並依據學校的特性，列舉具有代表性的效能指標予以衡量；衡量的方法除接受專業的評鑑之外，更重要的是學校成員對學校效能的知覺。
綜上所述，學校效能的涵義，簡言之，即是學校達成組織目標與滿足成員需求的程度。