改善案例表格
个案服务记录表案例
个案服务记录表案例个案服务记录表是指在个案服务过程中记录客户信息、服务内容以及服务评估等相关信息的表格或文档。
下面是一个个案服务记录表的案例，用于记录一个假想的个案服务过程中的相关信息。
客户信息：姓名：张三性别：男年龄：35岁联系方式：138****5678职业：销售经理婚姻状况：已婚服务记录：日期：2022年1月5日服务类型：心理咨询主要问题：工作压力过大，情绪焦虑，睡眠不好服务内容：通过倾听和引导，帮助客户分析工作压力的原因，探索情绪焦虑的根源，并提供放松和调节情绪的方法和建议。
服务时长：60分钟服务评估：客户表示在咨询过程中得到了情绪释放和压力缓解，对解决问题有了更清晰的思路。
日期：2022年1月12日服务类型：职业咨询主要问题：职业发展困惑，不确定未来的职业方向服务内容：通过职业测评和讨论，帮助客户了解自己的职业兴趣和优势，提供职业规划建议和资源，帮助客户确定职业方向。
服务时长：90分钟服务评估：客户表示在咨询过程中对自己的职业发展有了更清晰的认知，对未来的职业方向有了更明确的规划。
日期：2022年1月20日服务类型：夫妻关系咨询主要问题：夫妻沟通不畅，经常发生争吵服务内容：通过夫妻关系咨询技巧，帮助夫妻双方改善沟通方式，理解对方的需求和情绪，提供解决冲突的方法和建议。
服务时长：60分钟服务评估：夫妻双方表示在咨询过程中增进了相互理解和沟通，关系有了明显改善。
日期：2022年2月3日服务类型：家庭教育咨询主要问题：子女教育方法不当，家庭氛围紧张服务内容：通过家庭教育咨询技巧，帮助父母重新审视教育方法，提供适合家庭的教育策略和沟通技巧，改善家庭氛围。
服务时长：90分钟服务评估：父母表示在咨询过程中重新认识到了教育的重要性，改变了原有的教育方式，家庭关系有了明显改善。
日期：2022年2月15日服务类型：焦虑管理咨询主要问题：焦虑情绪频繁发作，影响生活和工作服务内容：通过焦虑管理咨询技巧，帮助客户了解焦虑的原因和机制，提供放松和应对焦虑的方法和建议。
QC改善工具简易图表法
选定课题
降低住院患者抗菌药物使用率
实例-双项指标、前后对比
使用折线图注意事项 折线图的纵坐标确定值不恰当，没能表示出
特性值的波动差异。 把标出目标线的折线图误叫做“控制图”。
QC小组未从折线图的变化趋势上考虑选择活 动课题。
柱状图
柱状图介绍
柱状图即条状图，是由一系列高度不等的纵 向条纹表示数据分布的情况的统计报告图， 如图所示：
点击‘布局’、‘图表标题’和‘数据标签’ ，自动生成标签及数据标签，如图所示：
实例 收集数据并整理到表格中，如下表所示：
绘制柱形图
图 冲压车间2010年9月到2011年4月 产能
由图可知，集烟罩AZ在2010年9月份，每小时的产能不如集烟罩 CZ的产能高，通过改善，到2010年1月份集烟罩AZ的产能开始提 高并超过了集烟罩CZ的产能并保持了稳步增长的趋势。
实例 培训前后，自动制作自我评价雷达图
1）整理数据到表
序号 1 2 3
4
评价内容
质量意识
进取精神
QC工具运用 技巧
改进意识
活动前 3 5 2
3
活动后 5 5 4
4
制作雷达图如图所示：
自我评价雷达图
从雷达图可以看出： 在QC工具运用技巧有明显提高 在质量意识、改进意识比活动前有所进步 进取精神一直不错，且已保持了下来
可观察各项间的平衡； 在时间变化上；可掌握项目所占比例的大小。 可了解各项目的目标值到达的程度。 可了解各项目与平均的关系。
绘制雷达图 1）手工绘制（最后一天下午） 利用极坐标图纸，确定需检查的项目个数，一 般为6~8个； 从坐标原点，引出若干条射线（项目个数）； 确定3 条弧线分别表示被检查对象的理想水平 、平均水平、不理想水平；
改善提案案例大全
改善提案案例大全篇一：提案改善资料提案改善学习资料一、什么是提案“提案”就是鼓励公司全体员工在做好本身岗位的同时，积极发现问题、发挥独创的构想，提出创新性改善意见方案的过程。
二、什么是改善“改”就是“改变”、“修正”。
不愿意变，什么都是空谈、经验主义，犯错的机率就会越来越大。
人都会有情绪波动，情绪好一点，因为很熟了，所以做的好一点；情绪不好的时候，不论你再熟都容易出错。
所以要不断改变做事的方式、方法、手段和思维，简单化、防呆化，防止犯错。
“善”就是“良好”、“更好”、“令人满意”。
令人满意是令大众满意、令公司满意，不是令自己满意，不是自我感觉良好。
所以“改善”的定义就是：为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程。
改善必须具备“手段选择”或“方法变更”两个条件。
否则就不叫改善，叫改正错误。
比如你一直都没有按照作业指导书要求的正常作业标准去做，你突然按照作业指导书要求去做达到的效果，这不叫改善这叫改正错误！又比如某设备标准产能是每分钟生产400 包的，你一直开250包，可能是因为设备点检没做好、交接班没做好、材料事前没准备好，或者机台故障率太高等等。
你做了一定的管理或技术基本动作回归以后，速度可以开到400包，从250包开到400包本来就应该做得到的，不是什么技术难事，这就不叫改善，这也叫“改正”错误。
能够超出每分钟400包标准要求而稳定生产所采取的措施才谈得上“提案改善”。
当然，改善的最终目的就是更好的赚钱。
基于各企业实际现况，在底子很差阶段，要求还不能提太高。
只要能够持续的做的比现况更好，能够大幅提升效益，暂时都可默认为“改善”、给予一定奖励。
三、什么是提案改善“提案改善”活动就是让专业的人和不专业的人、能力强的人和能力不强的人，提交“问题票”、“提案卡”或“提案改善计划书”，经过团队评估预测、复查原因、讨论对策，组织资源实施，并持续跟踪总结阶段性改善效果的过程，就叫“提案改善”。
快速换模改善实战培训教材(附：案例+表格)
点 作业方法的改善
机 能 的 标 准 化 模具取付的标准化等 机 能 的 利 用 夹钳 有效率的夹钳之开发及利用 中 介 治 具 的 利 用 已标准化中介治具开发及利用
并 行 作 业 的 实 施 换模作业由2个以上的人实施
换模的训练
改善后的训练
3.改善事例
(1)模具尺寸的统一
就像图1的Roller方式，在成型 机的操作侧及反操作侧设置 Roller台，成型机內安装Roller 于固定盘、可动盘上。利用外段 取时间在操作侧Roller台装上下 一个生产模具，将成形终了的模 具利用內段取在反操作侧Roller 台上取出，同时下一个模具滑入 成型机內，（实例：大冲线的左 右工作台。）且为实施Roller方 式，模具尺寸必须统一，依据成 型机的层別统一模具的厚度、 Sensor高度、取付板厚度、定 位挡板用的切角形状等。
改善后
（2)Setting Master的改善
Set错误、寻找Muda 识別化
在Setting Master与 刀具上涂相同的颜色，
防止误装
气管与模 具接头进气管 与模具进气口 涂上相同颜色
五、并行作业化
1.定义、目的 为缩短Line停止时间，由2人实施段取作业。
2.具体事例
复数人员作业，模具的更换
SMED在50年代初期起源于日本 由新乡重夫(Shigeo Shingo)在丰田企业发展起来
Single的意思是小于10分钟(Minutes)
最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换(Exchange of Die) 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟
新乡重夫(Shigeo Shingo) 生平： 于1909年生于日本 1930年 --机械工程专业的学位 1943-48年军需部空气启动鱼雷 深度机制 1950年形成SMED的阶段 使安装操作分裂成内部和建立的 外部有关
如何运用3UMEMO表
如何运用3UMEMO表课程描述：3U MEMO可叫“三不原则”或“改善备忘录”，其中3U是指不合理（unreasonableness）、不均衡（unevenness）、浪费和无效（uselessness），通过3U MEMO表可将这些不合理、不均衡、浪费和无效的问题点直观显现出来，有利于针对性地实施改善和对改善成效进行审查。
本课程将结合实战案例，为您一一阐述3U MEMO表的设计方法和使用技巧！解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然各生产单位运用3U MEMO表时，都有不同的策略，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考！运用3UMEMO表时，我们要先明确其应用目的，然后设计出完整的3UMEMO表格，最后运用表格进行问题点的改善。
3UMEMO表的运用目的，一般是使现场问题可视化，方便建立起标准化改善程序，也是对组织制度等改善的活动。
对3UMEMO表的表格设计，主要是需将标题、着眼点、现状、改善点、改善成果一并考虑在列。
标题中要有分析对象和日期；着眼点要包含对问题的归类和工程名称的详细罗列；现状一栏中最好将现状图示化、并用简练语言对现状问题点进行描述；进行改善点的处理时，要对改善点进行描述，并将改善效果进行图示化展示；改善成果方面，大家往往关注节约项目和金额，所以这两点不容忽略。
在运用3UMEMO表格进行问题点的改善中。
我们首先要确认优先观察点，如问题点是在人、设备、材料、方法还是物流等方面，此过程中要掌握和运用各种方式方法，其中有IE 手法、QC手法、5W1H法。
接着通过如下步骤针对问题点实施改善：先明确问题点、然后描述现状、接着确定改善方案、同时实施改善动作、最后输出改善成果并评价改善成果。
最后，我们把这几个方面串起来，就形成了“运用3UMEMO表”的完整方法流程。
或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何运用3UMEMO表。
PDCA常用表格
檢查﹕
A
1.挑選15K U601有48PCS 不良品 不良率﹕0.3%.
2.生產線使用挑選后產U601 15K ﹐有36PCS 不良品,不良率﹕0.3%
效果確認﹕
第二次對策效果明顯,針對第二次對策進行效果分析.
1.由于有防靜電托盤全程使用,避免產品堆積,PCB 相碰造成的放電傷害.
2.由于將ACT 后的內檢工具尖嘴鉗包雙層套管,避免理線時碰到原件造成放電損傷.
對策長期標准化﹕
2.將此機種之經驗例入到新機種的PFMEA 當中,避免后續機種發生同樣問題.
3.內檢工具使用絕緣材料制作,以避免鐵制工具碰壓壞小原件.
長期效果確認﹕自實施上述對策U601不率控制在0.1~0.15%
4.對組裝段為員進行定向教育:產品通電后請勿用導電工具進行內部檢查.1.由于內檢工具多次使用后套管極易破損,保養維護困難,所以決定將內檢工位移至ACT 前,這樣可避免在ACT 通電后產品在蓄電狀態下進行的內部理線造成的晶體損傷,即使尖嘴鉗裸露亦也不會有傷害.所以調整W/I 工序.。
改善提案案例大全
改善提案案例大全篇一：员工提案改善案例为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢？笔者认为首先要解决的是观念问题。
笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢？企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”？他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”？这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。
笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课（部）”。
笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢？”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。
笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”？“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是?灭火?，哪里?起火?他们就在哪里?灭火?……”后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等）、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。
qc安全生产改善案例安全生产
qc安全生产改善案例1、QC质量管理的趣味案例或者故事或者笑话，在QC发布中作为引入案例，要求幽默，能引起观众的兴趣！！！迈克有一辆破旧的老爷车。
这天，他把车停在饭店门前，对门口的一个流浪汉说：“喂，请你帮我看一下汽车好吗？”流浪汉看了一眼老爷车，皱了皱眉头，但最后还是答应了。
不久，迈克出来了，掏出五美元递给流浪汉：“拿着！”谁知那流浪汉眼睛眨也不眨：“太少了！”“太少了，那你要多少？”“五百！”“什么，五百？你这不是抢劫吗？我只去了三分钟。
”流浪汉振振有词道：“先生，这不是时间问题，而是关系到本人的面子问题。
要知道，过路人都以为这破车子是我的。
”2、QC的改善提案什么写QC的改善提案：1、标题：关于改善XXX的提案。
2、确立需要改善的问题，。
3、分析产生问题的原因。
4、采取有效可行的措施或对策。
5、署名及日期。
3、工厂创意改善提案案例改善提案是在企业发展战略框架下，系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法，持续改善“人—人”、“物—物”和“人—物”关系，实现个人素质和工作绩效一起成长，推进企业管理创新、技术创新和经营模式创新。
正文：为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢，笔者认为首先要解决的是观念问题。
笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地间笔者，工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢。
企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”。
他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”？这位董事长听后严肃地说“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员....由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。
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经济效益 相关文件是否更改： □图纸； □制规； □其它 会签相 关单位 类别 经 济 效 益 序号 1 2 3 4 评价项目 创新度（0~25分） 可实施性（0~20分） 实施效果（0~35分） 推广性（0~20分） 复审得分 合计得分 确认
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改善提案表
改善案例主题 提案人 成员姓名/卡号 一.改善前的状况分析： 三.改善方法，要点（具体，附图） 姓名 单位 提案编号 提案日期 实施日期 提案类别 □1.个人提案 □2.小组提案
二.问题点：
四．实施后成果，优点及效益分析：
六 经 济 效 益
（1）实施效益计算（计算至每月平均 （2）支出费用： 金额.工时）